新しいレベルのオペレーショナル・エクセレンスを目指すならフロントライン・ワーカーにフロアを与える

オペレーショナル・エクセレンスの追求に終わりはありません。しかし、継続的な改善プログラムがうまくいかない場合、期待はずれの結果に終わることが多いのですが、その原因は、変化が現場で共有されていなかったことにあります。彼らにフロアを与え、何が起こるかを見てみましょう。

オペレーショナル・エクセレンスは、組織の成長と競争優位性の獲得につながります。しかし、成長を促進し、競争で優位に立つためには、結果が必要です。結果を出すためには、継続的な改善が必要です。しかし、トップダウンの戦略は的外れです。ピラミッドを反転させる必要があるのです。継続的な改善を推進し、OPEXを達成するための戦略を実行するための鍵は、現場の従業員から始まるのです。

私たち対彼ら」という考え方を変える

多くのフロントライン・ワーカーにとって、仕事はそれだけです。彼らは一般的に、「機械を動かす」という仕事内容を忠実に守っています。その代わりに、彼らは安全な労働環境、定期的な休憩、そして適正な賃金を期待しています。

問題が発生したときには、慣れ親しんだ道に戻るのがデフォルトです。軽微な機械の問題であれば、物事を動かすためにキャリブレーションを調整するなど、いくつかの標準的な修正を行います。それがうまくいかなければ、問題は次のレベルにエスカレーションされ、通常はメンテナンスやエンジニアリングの担当者が関与します。原因が特定され、回避策が見つかるか、問題が解決されるまで、生産が停止されることもあります。

上の階では、製品の品質、生産率、現場の作業員がより早く、より効率的に問題を解決できるかどうかが問われています。結局のところ、機器を動かしているのは彼らなのです。彼らは問題を解決する方法を知っているべきではないでしょうか?

今日の問題は解決するのが難しい

組織が生産性の向上とコスト削減の方法を模索する中、自動化はますます職場環境を侵食し、よりスリムな労働力で運営されるようになっています。

現場の作業者は、業界経験よりも態度で採用されることが多く、機械がほとんど動かない仕事に放り込まれます。機械の性能やアラームは、制御室の画面で監視される。機器が自らトラブルを解決し、ベンダーにデータを送信することで、遠隔サポートや予知サポートが可能になります。正常な状態であれば、プラントは自走します。

その一方で、フロントライン・ワーカーへの要求はますます厳しくなっています。彼らは、より少ない資源でより多くのことを、より速く行うことを求められています。24時間365日というのがモットーです。より多くの技術情報を吸収し、データを解読して問題を迅速に解決することが求められています。

しかし、今日の問題は、旧来の方法では解決できません。また、現場の従業員は、現代の職場の問題を解決するための能力を備えていないことが多いのです。

問題解決の忍者をフロアに配置する理由

どこが一番故障しやすいのか?生産現場です。現場の従業員は、問題を最初に発見するのに最適な立場にいます。彼らは、機器がどのように機能すべきかを知っています。彼らは、生産率の低下、欠陥の増加、機械性能の低下傾向など、潜在的な問題があることを示す傾向に気づくでしょう。

残念ながら、問題に気づくだけでは十分ではありません。ワーカーは、問題の原因を評価し、解決まで見届けることができなければなりません。その方法を知らなければ、問題はエスカレートし、解決に時間がかかり、リソースや生産性の損失に必要以上のコストがかかることになります。

フロントラインの従業員は、問題解決のためのトレーニングを受け、現場で問題を解決できるようにならなければなりません。鍵となるのは、観察力と事実に基づく能力を身につけ、「こういうことがあったらいつもこうする」ではなく、分かっていることに基づいて行動を起こせるようにすることです。観察から、構造化されたプロセスを用いて関連するデータポイントを収集することに移行する必要があります。

問題の原因に近づけば近づくほど、迅速かつ低コストで解決できる可能性が高くなります。問題と解決の距離を縮めるのはどれか?

シナリオ #1
昨晩、不合格になりました。エンジニアを送って見てもらってください。

シナリオ #2 
当社のチーフ製品に問題があります。1行目と3行目のパネルに傷があり、2行目にはありませんでした。この問題は午前7時に始まり、最後の作業ステーションで初めて確認された。

現場の最初の担当者であるフロントラインの従業員は、製品の品質を向上させ、不良品を防止し、損害を最小限に抑え、潜在的な災害を引き起こす前に状況の悪化に歯止めをかけるという重要な役割を果たします。

チームアプローチで現場の力を引き出す

フロントラインの社員は、数の上での強みです。彼らの多くは、長い間ラインを運営してきた経験豊かな人たちです。彼らの多くは、仕事上の問題を解決するために、長年かけて習得したスキルに頼っています。彼らは、ラインを維持するために問題を解決する素晴らしい能力を身につけていますが、問題を解決し、適切な行動を決定するための具体的なプロセスがありません。

チームを作ることで、彼らの知識や助けたいという生来の欲求を活用することができます。 ハイパフォーマンスチームそして、従業員が組織の継続的な改善の役割を担うことができるようになります。

コールセンターにサポートレベルの違いがあるように、ショップフロアにもサポートレベルの違いがあります。フロントラインのチームは、こんな感じです。

レベル1 - オペレーター

オペレーターは、アラームを監視し、問題を解決し、次のアクションを提案する「ヘビーリフター」です。事実を収集し、証拠が変化する前に問題の原因を観察して、正確な問題記述を構築します。

レベル2 - チームリーダー

チームリーダーは、チームのコーチです。各チームリーダーは、品質管理、コミュニケーション、材料の供給など、特定の分野に責任を持っています。チームリーダーは、問題に応じてオペレーターの相談相手となります。チームリーダーは、行動を検証し、物事が少し複雑な場合には代替のソリューションを特定します。オペレーターと同様に、再発を監視し、問題が適切に対処されていない場合は警告を発するという重要な役割を担っています。

レベル3 - サブジェクト・マター・エキスパート

これは、複雑な問題を解決できるレベルの技術力を持ったメンテナンス担当者やエンジニア、またはそのようなリソースを確保できる人たちです。

- フロントライン・ワーカーをエンパワーすることのメリット

- 時間とお金の節約 - 問題の解決が早まる

- 証拠が消える前に保存することで、新たな事件のたびにやり直す必要がなくなる

- 問題をエスカレーションする必要がある場合、問題解決のための取り組みをスムーズに行うことができる。

- 潜在的な問題が、深刻で高価な問題に発展する前に防ぐことができます。

- 現場の人々の知識と経験を最大限に活用し、CIの目標を支える

- エンジニアやマネージャーは、より困難な問題に時間とエネルギーを向けることができます。

- 離職率の低下 - エンゲージメントと価値を感じているしっかりとした従業員を維持することができます。

- 第一線で活躍する人材のキャリアパスの構築 - 機器を知り、理解している人材のステップアップの機会の提供

フロントラインのトレーニング戦術

従来のトレーニングでは、何時間も何日もフロアから引き離して、画一的な内容のトレーニングに参加させられていました。

しかし、現場の人数が減ると、作業者を仕事から引き離しても生産性は上がりません。また、必要以上の情報を与えても、安全性、生産性、品質は向上しません。時間をかけた教室での教育は、新しい職場環境では必ずしも意味をなさない。

では、現場の社員が大きな成果を上げるために必要な知識やツールを身につけるにはどうすればよいのでしょうか。

小さく始める - マイクロラーニングの戦術で

マイクロラーニングとは、学習者が必要に応じてアクセスできる、一口サイズの消化しやすい集中学習のことです。学習者が正式なトレーニングに時間や注意力を割けない場合に、特に効果的です。手順書やワークガイドはトピックごとに分けられており、コンピュータやモバイル機器から簡単にアクセスできます。短くて印象的なハウツービデオは、すぐに参照できるようになっています。

多くの企業が、オペレーショナル・エクセレンス戦略の重要な要素として、マイクロラーニングを活用しています。その目的は、安全事故の削減、生産品質の向上、問題解決のテクニックの伝授、チーム間の一貫性の確保などです。

自ら学ぶ機会の提供

現場でのトレーニングで重要なのは、作業者に関連性を持たせ、学んだことを実践させることです。業務に関連する最低限の概念を教え、安全な作業環境、またはシミュレーション装置やゲーミフィケーション要素を用いて楽しく記憶に残るようなリスクのない環境で練習する時間を十分に設ける。

問題は、現代の環境での役割を果たすのに適切なスキルを持った人材が不足していることであり、そのギャップは驚くべき速さで拡大しています。

ハイパフォーマーになるためのコーチング

明確な期待値を設定し、成功への道筋をつける。フロアでのパフォーマンスを観察し、ピンポイントでフィードバックを与える。何か正しいことをしている人を見てください。なぜそのようにしているのかを尋ね、彼らを励まし、自信を持たせる。

ピラミッドを反転させてOPEXを追求する

トップが変革を起こそうとすると、進歩のスピードは遅いし、まったく進まないこともあります。

継続的な改善プログラムが失敗した場合、その不本意な結果は、その変更が現場で所有されていなかったという事実に起因することが多い。なぜなら、会社の基準や手順を作成する人は、理論的にどのように物事が行われるかを知っているかもしれませんが、現場の従業員は実際にどのように物事が行われるかを知っているからです。

経営陣主導の取り組みでは、現場の従業員が持っている改善のためのアイデアを取り込めないことがよくあります。全社的な取り組みのために一部の従業員だけが相談を受けると、残りの従業員はやる気をなくしてしまい、結果的に新しい取り組みをほとんど支持しなくなってしまいます。これでは、継続的な改善の文化を築くことは困難です。

ピラミッドを逆にして、現場の社員が率先してCIに取り組むことができれば、プログラムが日々行動に移される可能性が高まります。

ライン主導のOPEXを成功させるための要素

- 現場の従業員に問題解決者としての権限を与える - 問題や変化を特定し、優先順位をつけることを教えれば、彼らはその機会にエネルギーを得ることができます。卓越した成果を得るために何が障害となっているかを明らかにする機会を与え、その障害を取り除くために協力してください。

- 従業員に自分の価値を理解させる - 次のレベルのパフォーマンスに到達するために、従業員がどのような役割を果たすのかを説明する。例えば、信頼性が 99% であることは、"世界一流の企業 "という目標よりも明確です。自分が組織にもたらしている影響や価値を理解していないのに、従業員が気にかける必要があるでしょうか?

-妥当な目標を設定する-目標が高すぎると認識されると、従業員は始める前から敗北感を感じてしまいます。達成可能な目標やパフォーマンスレベルを設定し、それに到達して祝福することができます。

-達成できなかった目標や問題は、常に誰かではなく何かに起因しています。従業員を巻き込んで状況を打開し、失敗の代償を払わせるのではなく、成功の報酬を与える。成功を会社の価値と関連付ける。例えば、ある問題を解決したことで、会社が $25,000 を節約できたことを説明します。

-ナレッジベースの構築:現場の従業員が退職すると、長年にわたって蓄積されてきた業務知識も失われていきます。将来のチームや従業員のために、これらの知識を保存する正式なシステムを導入します。これにより、新入社員がより早く高いレベルのパフォーマンスを発揮できるようになります。

-CIは全社的に所有されなければなりません。現場チームからリーダーまで、プログラムは全員に所有され、尊重されなければなりません。現場のチームが、経営陣から真剣に受け止められていないと感じれば、すぐに熱意は冷め、プログラムは頓挫し、スタッフは以前のやり方に戻ってしまうでしょう。

幸いなことに、現場の従業員が「ただ機械を動かすだけ」という考え方は変わりつつあります。企業のリーダーは、従業員が問題解決にもっと積極的な役割を果たし、学習やスキル開発にもっと積極的に取り組み、現場でのオペレーションの結果として組織に与える影響に責任を持つことを期待している。

さらに、リーダーたちは、フロントライン・ワーカーが、次のような役割を果たすことができると認識しています。 ビークル 企業がオペレーショナル・エクセレンスを追求するための実行に

どのようにして彼らを成功へと導くのか?

貢献者

クリス・グリーン - オペレーショナル・エクセレンス・グローバル・リード
アルバート・チャン - グロース&クライアントサービス担当シニア・バイスプレジデント兼日本地区マネージング・ディレクター
レオ・ジョリー - シニア・コンサルタント兼プラクティス・リーダー
ジョエル・ビーゾルド - 元ヤンフェンオートモーティブのオペレーション担当バイスプレジデント。

オペレーションを成功させるための組織の作り方については 連絡先 をクリックすると、寄稿したライターとの会話を設定できます。

 

Kepner-Tregoeについて

Kepner-Tregoe社は、問題解決のリーダーです。60年以上にわたり、Kepner-Tregoe社は世界中の何千もの組織が、より効果的な根本原因の分析と意思決定のスキルを通じて、何百万もの問題を解決するのを支援してきました。Kepner-Tregoe社は、問題解決のためのトレーニング、テクノロジー、コンサルティングサービスを通じて、コストの大幅な削減と業務パフォーマンスの向上を目指す企業と提携しています。

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