競争優位性としての製造

飛躍的なパフォーマンスを実現するために

継続的改善がトータルソリューションではない理由

製造業のオペレーションは、常に変化と挑戦のある環境の中に存在しています。原材料費の高騰、エネルギー価格の上昇、規制当局からの要求、海外メーカーとの競争など、さまざまな課題に直面し、オペレーションの改善が求められています。多くの企業では、このような追求の結果、継続的改善の文化と組織の構築への道を歩んでいます。これらの企業は、過去30年間に、デュランの品質サークル、デミングのTQM、トヨタのTPMから、今日の世代のマネージャーやリーダーに流行しているリーンやシックスシグマのツールや哲学に至るまで、プログラムを取り入れ、活用してきた。

継続的改善(CI)は、今日の製造業の世界で生き残るための基本的な要件です。しかし、CIプログラムが競争上の優位性の源泉となることは、ごく稀であることを認識する必要があります。なぜなら、99%の組織はすでにCIプログラムを持っており、CIは画期的なパフォーマンスを生み出すというよりも、インフレに対応し、競争に負けないための必要条件だからである。

製造業の競争力を維持するために、継続的な改善活動だけに頼ることには多くの課題があります。

  • CIは慎重に管理されなければ、イニシアチブの過多を招く。- 近年、シックスシグマやリーンなどのプログラムは、膨大な数のプロジェクト活動を生み出しています。多くの場合、プロジェクトには「合格点」が必要だと規定されています。あまりにも多くのプロジェクトを集中的に実行しようとすると、CIが組織にもたらす価値を失うことになります。
  • 局地的な問題を戦術的にとらえること - 戦略性の低いパフォーマンス・ドライバーに焦点を当てないことによる副次的な最適化は、実質的な勝利として主張されることが多いですが、真の意味での説明可能な、測定可能な価値はほとんど得られません。
  • 持続可能性を確保するための努力を怠ると、一定期間後に行動が以前の標準に戻ってしまい、パフォーマンスが後退してしまうことがよくあります。人は一般的に、変化を嫌がり、機会があれば現状維持に傾くものです。
  • CIは進化の過程である。しばしば、非日常的な脅威や機会には、提示されたシナリオに対して革命的なターゲット対応が必要となる。
  • 一般的には、フルタイムで業務を担当している従業員がリソースを確保しています。今日の組織がリーンな性質を持っていることから、ほとんどの従業員は日々の業務の優先順位を超えて時間を使うことができず、改善活動を課外活動のように考えています。このことは、プロジェクトのレビューミーティングやマイルストーンの前後に行われるスクランブルによく表れています。
  • CIの改善は、変革ではなく漸進的な進歩に焦点を当てる - チームやイニシアティブのローカルな性質は、変革的な企業レベルの変化には適していません。このような状況で求められるのは、「段階的」な変化です。
  • CI活動がビジネスにもたらした価値を追跡することは困難である。ほとんどの指標は、従来のパフォーマンス指標(時間、コスト、品質)に加えて、コンプライアンス(やるべきことをやったか)と有効性(正しい方法で行われたか)である。多くの場合、経営陣はCI活動の測定に並々ならぬプレッシャーをかけてきたが、それはこれらのプログラムのコストを正当化するためでもある。そのため、過去数十年間で最も独創的なプロジェクト成功報告書が作成され、会社の損益計算書には反映されないが、業務上の活動で何百万ドルも節約されている。また、改善された内容がビジネスへの他の価値という観点から追跡されることも稀です。また、測定システムの構築には多大な努力と監督が必要ですが、必ずしも実用的な情報を提供できるとは限りません。

従来のCIアプローチが最適ではないと思われる状況。

  • 突然の深刻な景気後退
  • 市場の需要が高まり、急激なスループットの向上や容量の増加が必要になる
  • 製品のコモディティ化が進み、競争力を維持するためにはコスト削減が必要となる
  • セグメント間の競争が激化し、競争上の優位性を維持するために、より高い品質の製品が求められること
  • 組織的な「自作自演」イベント(例:M&A、戦略的要請に基づくストレッチゴール、戦略の再策定など)
  • 製造部門の能力を大幅に変更したいという社内の要望(例:経営陣がコストを「x」%削減し、歩留まりを「y」%向上させることを要求している、など)

このようなイベントがもたらす課題にうまく対応するために、組織はプロセスベースのアプローチを必要としています。このアプローチでは、ビジネスのニーズに合った時間スケールでパフォーマンスを維持できるように、パフォーマンスギャップを特定して埋めることができます。

KT 目標とするパフォーマンスの改善

Kepner-Tregoe(KT)は、このような状況に対処するための哲学と実践的なプロジェクトモデルを開発し、従来のCIモデルと統合し、さらに別の側面を加えました。

KT-Targeted Performanceは、改善の可能性を正確に評価し、改善を達成するために実施すべき最適なプロジェクト構成とスケジュールを選択するプロセスを組織に提供する強力なモデルです。実施後は、業務のやり方、プロセス、手順、期待されるパフォーマンスに必要な変更を加えることで、持続的な改善が可能になります。以下では、このモデルの3段階バージョン(Analyze - Implement - Sustain)を説明します。

アナライズ

事象に対応して本能的に行動を起こすのではなく、組織としてどのように対応するのが最善かを判断するために、まず関連する情報を収集することが重要である。徹底的かつ迅速な情報収集(課題に焦点を当てたデータ収集)は、代替的な対応策の決定を導く上で非常に重要です。問題や機会がどこにあるかについては、すでに情報が得られていることが多いのですが、これらの問題のいくつかはすでに対処されている可能性もあります。ベストインクラスの分析の目的は、「すでに疑われていることを証明する」、「すでに疑われていることを反証する」、「新しい情報を発見する(あるいは古い情報を別の角度から見る)」という3つの点にあります。このことを念頭に置いて対応に臨む組織は、一般的に、より賢明な選択をして進路を決定します。

シックス・シグマなどの運動の成果の一つは、大量のデータを収集して、それを「切り刻む」という非常に強力な能力をほとんどの組織にもたらしたことです。しかし、数値化されたパフォーマンスデータは、ストーリーの一部を語るに過ぎません。多くの場合、組織内の問題の原因は、ビジネスプロセスと同様に、ビジネス環境における人々の行動に強く関連しています。パフォーマンスが競争上の優位性をもたらさない理由をうまく理解するには、データ(定量的)側面と同様に、方程式の「人」のパフォーマンス(定性的)側面の影響因子をしっかりと調査する必要があります。

戦略的価値の資本化に注力

まず、オペレーションのプロセス、プラクティス、パフォーマンスの改善が、製造企業の戦略的目標の中で、他の優位性を高める要因と比較して、どこに当てはまるのかを理解することが重要です。設備や資本の改善に注力することがより適切なのか?全従業員の安全性を向上させることがより重要な課題なのか?品質やコンプライアンスの問題は、事業を行う上での制約になっていませんか?それとも、単に組織全体の人的能力を向上させる必要があるのでしょうか?戦略レベルでどこに注目すべきかを理解することは、最初の質問に答える必要があります。

オペレーションプロセスに焦点を当てると、組織の目標を達成するために、単に「低空飛行の果物」を集めたり、技術的な解決策や設備投資に頼ったりしたくなります。しかし、ターゲット・パフォーマンス・インプルーブメントは、単に「簡単なもの」や「すぐにできるもの」を扱うだけでなく、より包括的なものです。この分析では、組織の価値観や外部市場の要因など、実施されないプロジェクトや付加価値のないプロジェクト、社内の対立や混乱を招くプロジェクトの作成に影響を与える重要な要素を明確に示します。この分析は、組織の特定の問題を成功裏に解決するために最も貢献する機会を明らかにするように構成されています。

取り組みを開始する前に、すべての改善活動を戦略目標に照らして評価する

成功した製造業の組織は、すべての機会を明確に理解した上で、実施可能なすべての代替案(または代替案の組み合わせ)を検討し、それぞれが実施された場合にどのように改善目標に貢献するかを考えます。本能的な反応が最も適切なものであったかもしれませんが、より冷静に現状を評価し、達成すべき目的を決定し、すべての可能性のある行動を確実に検討することが重要になります。これは、検討されているすべての行動が組織にとって最善のものであることを確認するための鍵となります。

限られた資源を賢く使うために、成功する組織は、目的の改善に最も関連する機会を明らかにするための分析を行います。KT社のアプローチは、優先順位の設定、問題とその根本原因の特定、合理的な意思決定、人間のパフォーマンスの理解など、実証済みの合理的思考プロセスに大きく依存しています。この手法は、機会がどこにあるのかを迅速に評価し、何が最も重要なのかを優先順位付けし、診断アプローチを策定するように設計されています。

機会の状況を考慮して、どこに改善の努力を集中させるべきかを明らかにするために、さまざまな診断アプローチが採用されます。多くの場合、これには以下のような1つまたは複数の項目が含まれます。

  • ビジネス・プロセス・フロー分析 - 既存のプロセス・フローや標準作業手順書のレビューは、仕事をどのように行うべきかを理解するのに役立ちますが、当社のプロセス・フロー分析では、仕事が実際にどのように行われているかを理解する必要があります。このプロセスフロー分析は、「Improving Performance」という名著に基づいています。Kepner-Tregoe社のOBであるAlan Brache氏の共著で、プロセス改善革命を起こした名著「Improving Performance: How to Manage the White-Space on the Organization Chart」に基づき、観察やインタビューを通じて、日々の業務遂行の実態を徹底的に調査する実証済みの方法論を採用しています。実際の作業成果物をレビューすることで、文書化されていない非付加価値活動、品質問題、隠れたロスタイムなどが発見されることがよくあります。このような断絶を理解し、プロセス設計と実行の機会がどこにあるのかを把握することは、全体的なパフォーマンスを向上させる上で非常に重要です。
  • 運用データ分析 - すべての組織は、運用効果を定期的に測定しています。これらの測定には、通常、廃棄物/歩留まり、効率/遅延、品質、その他の標準的な業務指標などが含まれます。オペレーションデータの分析には、KTの定評ある「問題分析」プロセスを活用し、企業が通常行わない方法でデータを分析します。例えば、生データを分析して、パフォーマンス低下の原因を特定するための差異を探すことがあります。例えば、あるシフトは他のシフトよりもパフォーマンスが良いのか?同一の機械やプロセスが他の機械やプロセスよりも優れているか?パフォーマンスの良し悪しには周期的なパターンがありますか?当社の合理的な根本原因分析プロセスは、従来のパフォーマンス測定システムでは見落とされていたパフォーマンス低下の原因を発見するのに役立ちます。
  • ヒューマンパフォーマンス分析 - 設計された最高のプロセス、ISO認証されたSOP、インテリジェントな自動化の使用も、効果的に実行するには人間が必要です。オペレーショナル・パフォーマンスの「人間的」側面を分析する当社のアプローチは、人々が働く環境の中でなぜそのような行動を取るのかを観察し、理解することにあります。期待されるパフォーマンス、不明確な優先順位、不適切な作業環境、その他の「状況的」問題が、人々のパフォーマンスに影響を与えていないか?人々は期待されたことを行うための適切なツール、機器、スキル、能力を持っているか?期待通りのパフォーマンスをした結果、そのパフォーマンスが促されているか、あるいは人々は最善を尽くすために「システムに逆らっている」か?また、パフォーマンスに関するフィードバックは、人々の調整や継続的な改善にどの程度役立っているか?人間のパフォーマンスを理解するための当社のアプローチは、当社独自のHuman Performance Systemモデルをロードマップとして使用し、全体的なオペレーションの有効性を向上させるために「パフォーマー」レベルでどのようなことを修正する必要があるかを明らかにします。
  • アセットパフォーマンス分析 - オペレーションデータは、オペレーターが入力したものやプロセスモニタリングシステムが捉えたものしか分かりません。機械や製造プロセスの「真の」パフォーマンスを理解するには、実際の稼働中に観察することが必要な場合が多くあります。機械稼働率の調査、時間と運動の調査、メンテナンス活動の観察、セットアップ/チェンジオーバーの観察、バリューストリームマッピング、その他の「現場」でのデータ収集は、すべての改善の機会を完全に理解するために不可欠です。

合意されたアプローチでは、適切なオペレーション分析ツールと技術を構造化された思考プロセスと組み合わせて、隠れた機会を発見し、それらの機会が存在すると思われる場所を定量的に証明または反証します。的確な方法で使用することで、これらの方法論は機会の大きさと場所を特定します。

製造業の組織を長く観察していると、数十から数百の改善機会を見つけ、それに対処する方法を考えないわけにはいきません。もちろん、発見された機会をすべて活用することが理想です。しかし、実際には、外部の協力を得ても、このような大きな課題に取り組めるだけのリソースを持っている組織は多くありません。

実装

Kepner-Tregoe社は、意思決定分析(DA)プロセスと、潜在的なプロジェクトの大規模なポートフォリオを管理してきた経験に基づき、組織と協力して、機会に対処するための代替イニシアチブを定義し、さらに重要なことには、望ましい改善目標を達成するために必要な正しいイニシアチブを選択するための合理的なプロセスを促進します。

組織内で行われている他のすべての「プロジェクト」作業との関連でイニシアティブを評価するアプローチは、当社のコアコンピテンシーの一つです。DAは、実施される仕事が「正しい」仕事であること、適切な人材が適切に配置されていること、組織の資金力とリソースの総合的な能力に照らして評価されていることを確認するのに役立つ強力なツールです。組織は、従業員が「本業」を持ち、経営陣が見えていない「隠れた」取り組みを行っていることを考慮していないため、パフォーマンスを一段階向上させるという壮大なビジョンを実現できないことがよくあります。私たちは、最適なプロジェクト・ポートフォリオを作成し、それに基づいて提案された改善策を客観的に評価することで、リソースの枯渇という落とし穴を回避します。

Kepner-Tregoe社は、理想的な取り組みを選択した後、PMI認定の強固なプロジェクト・ポートフォリオ・マネジメント・プロセスを用いて、望ましい結果を実現するために必要な作業を定義し、計画し、最終的に完了するまで管理します。Kepner-Tregoeは、適切な利害関係者やプロジェクトチームのメンバーと協力して、改善が効果的に実施されるようにします。作業を開始する前に、組織のコミットメント(および当社のコミットメント)、期待される結果、および作業にかかる時間を理解してもらい、知的で十分な情報に基づいた意思決定ができるようにしています。

導入時に主要な組織リソースが効果的に使用され、進行中の業務に悪影響が出ないようにすること

劇的な変化を迅速に実行するには、通常、コストがかかります。多くの組織的な改善活動において、人的なコストほど大きなものはない。どこにチャンスがあるのかを評価し、どれが最も重要なのかを客観的に優先順位付けし、優先順位の高い改善を行うための論理的なアプローチを構築し、その改善の設計と実施を管理する...これらすべてに時間と労力がかかります。成功している製造業の組織は、すべての活動を自社のリソースで行う必要はないことを認識しています。特に、重要なリソースを投入することで日常業務が危険にさらされる場合はなおさらです。競争上の優位性を維持することに成功している組織は、組織の最も貴重な資源である人材への負担を軽減するために、可能な限り外部の専門家を活用しています。

車輪を再発明するのではなく、可能な限り実績のある方法論やベスト・プラクティスを利用すること

企業はそれぞれ個性を持っていますが、課題や機会は地域や業界を問わず大きな共通点があることも事実です。ターンキーソリューションを提供するわけではありませんが、実績のある手法やアプローチを特定の問題に適用することで、導入時の時間、費用、フラストレーションを大幅に削減することができます。製造業で成功している企業は、他の企業が同様の問題を解決するための効果的な方法を発見していることを理解しており、それらのベストプラクティスや方法論を探し出し、自社のニーズに合わせて適用しています。様々な問題を経験したリソースを活用することで、導入作業に価値、視点、専門性が加わり、車輪を再発明するよりもはるかに迅速に結果をもたらす改善が可能になります。

分析の結果、開始されたイニシアチブは、物理的なプロセスベースの変更と、変化の人間的側面にも対応できるように設計された活動のバランスが取れているのが一般的です。このような取り組みでは、従業員のオン・ザ・ジョブ・コーチングとタイムリーなフィードバックが行われます。変更をサポートするために使用されるプロセスとツールは、必要に応じて、実証済みのベストプラクティスに基づき、実践的な経験と健全で論理的な設計の両方を取り入れています。飛躍的な改善を必要とする組織で見られる問題を踏まえ、KTは、典型的なニーズに対応するためのフレームワークをいくつか紹介している。それは以下のようなものです。

  • ビジネス・プロセス・インプルーブメントは、組織が採用しているプロセスの実際の設計を変更することに焦点を当て、付加価値のない活動の除去、冗長性の除去、不要なハンドオフの削減、主要な業務プロセスのサイクルタイムやスループットの改善を行います。当社のアプローチは、「Improving Performance」で体系化された考え方を活用して、プロセスの変更が改善活動の目標を達成することを確実にし、しばしば劇的で体系的なパフォーマンスの向上をもたらします。
  • 問題のエスカレーションと解決プロセス」では、問題ができるだけ早く認識され、その問題に対処するのに最も適した人や機能にエスカレーションされ、可能な限り迅速かつ効果的に解決されることを定期的に確認します。このプロセスでは、KTの問題解決プロセスと意思決定プロセスを活用し、これらのプロセスを組織の既存のビジネスプロセスに組み込むことで、すべての問題が可能な限り迅速かつ適切に処理されるようにします。
  • One Best Way - 社内に「ベスト・プラクティス」が存在する場合、それが組織全体に伝達され、標準化されることに価値があります。この方法論は、プロセス目標を成功裏に達成する実証済みの手段を制度化し、コントロールできないプロセスパフォーマンスを構造的な方法でコントロールできるようにするのに特に効果的です。
  • リーン-KTイニシアチブ - リーン生産方式を適用するKTのアプローチは、社内の改善チーム(および5S、SMED/Quick Changeover、Poka Yoke、Visual Factoryなどを採用する業務担当者)に、優先度の高い問題にそれらを活用するための装備と権限を与えます。リーン・マニュファクチャリングの証明された能力とKTの合理的思考スキルを組み合わせることで、リーンのコンセプトと理論が運用可能になり、改善活動を通して容易に適用できるようになる。
  • 日常管理 - 日々の情報、活動、コミュニケーションを整理し、フロア監督に対して、時間ごとの日常業務を効果的に管理するためのスキル、ツール、プロセスを提供する。これに加えて、KT合理的思考に基づいた効果的な問題解決のためのスキルセットを提供することで、組織全体で最も重要な問題を正しく迅速に処理することができます。
  • パーフェクト・デイ/シフト - 問題、潜在的な問題、問題が発生する前に発生する可能性のある、また発生すべきコミュニケーションが、積極的に対処されるようにすることに重点を置く。KTの「潜在的な問題の分析」と「状況の評価」を用いることで、1日またはシフト中に問題を防ぐためにできることがすべて考えられ、問題の発生を防ぐために行動することができる。

これらのプロセスは、その環境の中で機能するように設計されており、お客様が所有しています。変更プロセスを成功させ、新しいツールやジョブエイドを活用するために必要なスキルや能力の開発には、適切な時間とリソースが費やされます。

サステイン

最後に、そしておそらく最も重要なこと。 成功した製造業の組織は、変化を制度化するために必要なことを行うことに重点を置いています。持続可能性の核心は、組織が人々の「関心」を維持し、正しいことをした人々を罰しないようにすることです。これまでの経験から、継続的な成功を保証するために必要な作業は、見過ごされがちであることがわかっています。KT社では、以下のようなサステナビリティへの構造的なアプローチを開発しました。

  • 最適な組織構造 - ビジネスプロセスや業務手順の変化に伴い、個人が新たな役割や責任を担う必要が生じることがあります。組織構造や人々の役割と責任が最適に構築されているかどうかを評価することは、組織の設計が個人を罰するものではないことを確認するために重要です。多くの場合、ビジネスプロセスの再設計で特定された新しい役割と責任は、職務記述書に組み込まれておらず、プロセス目標の達成に基づいて個人のパフォーマンスが正式に測定されていません。当社の方法論では、プロセスの責任が説明され、パフォーマンスが測定され、能力のギャップが特定され、持続可能性を確保するために閉鎖されます。
  • パフォーマンス・システム・エンジニアリング - 人間のパフォーマンスは、組織がコントロールできる様々な要因に影響されますが、見落とされがちです。パフォーマンスの良し悪しが個々のパフォーマーに適切な影響を与えるようにし、パフォーマーが何を期待されているか、どうすれば改善できるかを理解できるようにフィードバックの仕組みを構築し、良いパフォーマンスに対しては罰ではなく報酬を与えることを保証するシステムを確実に導入することが、改善を持続するためには重要です。
  • プロセスの測定と管理設計 - 問題や課題をタイムリーに検出するプロセスの測定、監視、管理のための効果的なシステムを確立します。当社のアプローチでは、先行指標としてコンプライアンス(プロセスのステップが実行されたか)と品質(ステップが正しく実行されたか)が測定されるだけでなく、期待される結果が達成されるように、ビジネス価値の測定に結び付けられます。さらに、測定システムがプロセスパフォーマンスの責任者に意味のある実用的な情報を提供することを保証することで、測定できるからといって物事が測定されないようにしています。
  • プロセスのコーチングと現場での応用 - 新しい改善方法で仕事ができるようにするためには、スキルの開発が不可欠ですが、トレーニング環境で得た知識を仕事に生かすためには、同じ人が新しいスキルを仕事で使い始めるときにサポートやコーチングが必要になることがよくあります。導入の初期段階でコーチングとフィードバックを行う当社のアプローチは、設計された改善策が恒久的に維持され、私たちがいなくなった後も人々がパフォーマンスを維持(または向上)する能力を備えていることを保証するための追加手段となります。
  • 運用目標に結びついた測定システムを早期に導入する - 従来、すべての製造業の組織は、既存の測定システムの中で管理され、報酬を与えられ、時には罰せられることもありました。従来のパフォーマンス指標をモニターするだけではなく、効果的な測定システムの開発と導入に十分な時間とリソースを割くことが重要です。また、プロセス測定(プロセスの実行状況)、政治的測定(改善が行われているというステークホルダーの確信を高めるための測定)、プロモーション測定(社内チームの既存の測定システム以外での人材育成を考慮した測定)のほか、導入努力の成功を監視するために設計された一時的な測定も保証しなければなりません。一時的な対策は、変化が定着した時点で破棄または修正することをお勧めします。また、先行指標と遅行指標の測定値を可能な限りバランスさせ、行動に移せる何かを伝えることができる測定値を検証することで、測定値の「奴隷化」が生じないようにします。
  • 組織の機会に対応して実施されるソリューションの多くは、技術的、戦術的な改善であるが、すべてのソリューションは、新しいプロセス、ツール、機器、情報を使用して実行することが期待される人々が、その能力を備えていることを必要とする。そして、その能力が備わった上で、適切な行動やパフォーマンスを促す環境や「パフォーマンス・システム」を提供する必要がある。期待通りのパフォーマンスを発揮できる環境は、偶然にできるものではないことを理解してください。成功している製造業の組織は、それを実現するために必要な時間、資源、努力を惜しみません。また、新しいプロセスや変更されたプロセスを効果的に管理するために、組織が適切な能力を備えていることを確認するために、パフォーマンスを理解し、導入後にプロセスのオーナーシップが継続的な改善に積極的に取り組んでいることを確認し、将来の問題や機会が発生したときに積極的に対応しています。

結論

製造業の組織が日々の競争力を維持するためには、継続的な改善プログラムが不可欠であることは論を待ちません。しかし、継続的改善プログラムは、組織がしばしば直面する異常な出来事や課題に迅速かつ効果的に対応する能力に限界があります。このような状況では、イベントベースのアプローチがより適切な対応となります。これは、一時的な努力の流入を提供し、起こっていることに直接対応する優先度の高い機会に焦点を当て、達成された改善が一時的なものではなく、今後も継続されることを保証するものです。

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