nld

Productie als concurrentievoordeel

Het bereiken van doorbraakprestaties

Waarom continue verbetering niet de totaaloplossing is

Productieactiviteiten bevinden zich in een omgeving van constante verandering en uitdagingen. Stijgende grondstofkosten, energieprijzen, eisen van regelgevende instanties en concurrentiedreigingen van offshore-fabrikanten zijn slechts enkele van de uitdagingen die de noodzaak om operationele verbeteringen na te streven, doen toenemen. Voor velen heeft dit streven hen op het pad gebracht naar de creatie van continue verbeteringsculturen en -organisaties. Deze bedrijven hebben de afgelopen drie decennia programma's omarmd en toegepast - van Duran's kwaliteitscirkels, Deming's TQM en Toyota's TPM tot de Lean en Six Sigma tools en filosofieën die in zwang zijn bij de huidige generatie managers en leiders.

Continue verbetering (Continuous Improvement, CI) blijft een fundamentele vereiste om te overleven in de hedendaagse productiewereld. Dit gezegd zijnde, moet worden erkend dat zelden, zeer zelden, een CI-programma een bron van concurrentievoordeel is. Dit komt omdat 99% van de organisaties al CI programma's hebben en, in plaats van baanbrekende prestaties te creëren, CI een vereiste is om de inflatie bij te houden en geen terrein te verliezen op de concurrentie.

Uitsluitend vertrouwen op voortdurende verbetering om het concurrentievermogen van de productie te handhaven brengt een aantal uitdagingen met zich mee:

  • Als CI niet zorgvuldig wordt beheerd, kan dit leiden tot overbelasting van initiatieven. - De programma's van de laatste jaren - Six Sigma, Lean en hun varianten - hebben enorme aantallen projectactiviteiten voortgebracht. Vaak schrijven zij voor dat projecten een "voldoende" moeten hebben. Te veel van dergelijke projecten uitvoeren op een ongefocuste manier is een zekere manier om de waarde die CI aan een organisatie kan toevoegen, teniet te doen.
  • Een tactische kijk op lokale kwesties - Suboptimalisatie door een gebrek aan focus op minder-strategische prestatiedrijvers, kan vaak worden geclaimd als een substantiële overwinning, maar levert weinig echte, controleerbare, meetbare waarde op.
  • Zonder een gecoördineerde inspanning om duurzaamheid te verzekeren, vallen de prestaties na een bepaalde tijd vaak terug omdat gedragingen terugkeren naar de vorige norm. Mensen voelen zich in de regel niet op hun gemak bij verandering en zullen, als ze de kans krijgen, voor de status quo gaan.
  • Informatie-infrastructuur is een evolutionair proces - vaak vereisen buitengewone bedreigingen en kansen een revolutionaire, gerichte reactie op het scenario dat zich aandient.
  • Inspanningen worden meestal gefinancierd door werknemers die nog een voltijdse operationele rol hebben - Gezien de slanke aard van de hedendaagse organisaties hebben de meeste werknemers weinig tijd naast hun dagelijkse operationele prioriteiten en beschouwen ze verbeteringsinspanningen als buitenschoolse activiteiten. Dit blijkt vaak uit het gedrang dat plaatsvindt op en rond projectevaluatievergaderingen en mijlpalen.
  • CI-verbeteringen zijn gericht op incrementele, niet op transformationele vooruitgang - De lokale aard van de teams en initiatieven leent zich niet goed voor transformationele veranderingen op ondernemingsniveau. Wat in deze situaties nodig is, is een "stapsgewijze" verandering.
  • Het is moeilijk om de waarde van de CI inspanningen voor de business te meten - De meeste metingen zijn die van de naleving (hebben we gedaan wat we moesten doen?) en de doeltreffendheid (is het op de juiste manier gedaan?) in combinatie met traditionele prestatiemetingen (tijd, kosten, kwaliteit). In veel situaties heeft het management buitengewone druk uitgeoefend op de meting van CI-activiteiten, ten dele om de kosten van deze programma's te rechtvaardigen. Dit heeft geleid tot enkele van de meest creatieve projectsuccesrapportages in decennia, waarin miljoenen dollars worden bespaard op operationele activiteiten die nooit op de winst- en verliesrekening van het bedrijf terechtkomen. Het komt zelden voor dat de verbeteringen worden getraceerd in termen van andere waarde voor het bedrijf. Ook wordt er veel moeite gedaan om meetsystemen te creëren die niet altijd bruikbare informatie opleveren.

Situaties waarin een traditionele CI-benadering niet optimaal is:

  • Plotselinge en ernstige economische neergang
  • De marktvraag neemt toe, waardoor een snelle verbetering van de verwerkingscapaciteit/uitbreiding van de capaciteit nodig is
  • Toenemende commoditisering van producten, waardoor kostenverlagingen nodig zijn om concurrerend te blijven
  • Toenemende concurrentie in de segmenten, waardoor producten van hogere kwaliteit nodig zijn om een concurrentievoordeel te behouden
  • Gebeurtenissen die de organisatie "zelf heeft veroorzaakt" (bv. fusies en overnames, ambitieuze doelstellingen die voortvloeien uit strategische vereisten, herformulering van de strategie, enz.)
  • Interne wens om kwantumwijzigingen aan te brengen in de mogelijkheden van de fabricage (bv. het management dringt erop aan de kosten met "x" procent te verlagen, de opbrengst met "y" procent te verbeteren, enz.)

Om de uitdagingen van dergelijke gebeurtenissen met succes aan te gaan, heeft een organisatie een procesmatige aanpak nodig die helpt prestatieverschillen te identificeren en te overbruggen op een manier die garandeert dat de prestaties op peil blijven binnen een tijdschaal die beantwoordt aan de behoeften van de onderneming.

KT Gerichte prestatieverbetering

Kepner-Tregoe (KT) heeft zowel een filosofie als een praktisch projectmodel ontwikkeld om organisaties in staat te stellen deze situaties aan te pakken die integreren met, en een extra dimensie toevoegen aan traditionele CI-modellen.

KT Targeted Performance is een robuust model dat een organisatie door de processen leidt van het nauwkeurig beoordelen van het potentieel voor verbetering en het selecteren van de optimale projectmix en planning die moeten worden geïmplementeerd om verbetering te bereiken. Na de implementatie, zal het aanbrengen van de nodige veranderingen in operationele praktijken, processen, procedures en prestatieverwachtingen een duurzame verbetering mogelijk maken. Hieronder leggen wij een drie fasen versie van het model uit (Analyze - Implement - Sustain).

Analyseren

In plaats van instinctief actie te ondernemen als reactie op gebeurtenissen, is het van essentieel belang dat de organisatie eerst relevante informatie verzamelt waarmee zij beslissingen kan nemen over hoe het best kan worden gereageerd. Een grondige, maar snelle verzameling van informatie (met probleemgerichte gegevensverzameling) is van cruciaal belang om de beslissingen over alternatieve reacties te sturen. Hoewel er vaak al informatie beschikbaar is over waar de problemen of kansen liggen, is het ook waarschijnlijk dat sommige van deze kwesties al zijn aangepakt. De bedoeling van een best-in-class analyse is drieledig: bewijzen wat al vermoed wordt, weerleggen wat al vermoed wordt, en nieuwe informatie aan het licht brengen (of oude informatie anders bekijken). Organisaties die hun reacties met dit in het achterhoofd benaderen, maken over het algemeen slimmere keuzes over het pad dat ze bewandelen.

Een van de resultaten van bewegingen zoals Six Sigma is dat zij in de meeste organisaties een zeer sterke capaciteit hebben gecreëerd om grote hoeveelheden gegevens te verzamelen en deze "in stukjes en beetjes" te snijden. Echter, numerieke prestatiegegevens vertellen slechts een deel van het verhaal. Vaak zijn de oorzaken van problemen binnen een organisatie net zo sterk verbonden met hoe mensen zich gedragen in de bedrijfsomgeving, als met de bedrijfsprocessen die hen omringen. Om met succes de redenen te begrijpen waarom de prestaties geen concurrentievoordeel opleveren, moeten de beïnvloeders van de "menselijke" prestaties (kwalitatieve) kant van de vergelijking even grondig worden onderzocht als de gegevens (kwantitatieve) kant.

Focus op het kapitaliseren van strategische waarde

Ten eerste is het belangrijk te begrijpen waar het verbeteren van operationele processen, praktijken en prestaties passen binnen de strategische doelstellingen van de productieorganisatie, vis-a-vie andere voordeelfactoren. Is het meer aangewezen om zich te concentreren op apparatuur en kapitaalverbeteringen? Is het verbeteren van de veiligheid van alle werknemers een hogere prioriteit? Dreigen kwaliteits- en nalevingsproblemen het vermogen om te werken in te perken? Is het gewoon nodig om de menselijke capaciteiten in de hele organisatie te verbeteren? Begrijpen waar de aandacht op strategisch niveau op moet worden gericht, is de eerste vraag die moet worden beantwoord.

Wanneer men zich richt op operationele processen, is het verleidelijk om eenvoudigweg het "laaghangende fruit" te verzamelen of te vertrouwen op technologische oplossingen en kapitaalinvesteringen om de organisatorische doelen te bereiken. Gerichte Prestatieverbetering is echter veel meer omvattend dan alleen het behandelen van de "gemakkelijke" of "snelle" oplossingen. Het schetst duidelijk cruciale factoren, met inbegrip van het waardesysteem van de organisatie, en externe marktfactoren die de creatie van projecten beïnvloeden die ofwel nooit zullen worden geïmplementeerd, nul waarde zullen toevoegen, of interne conflicten en afleiding zullen creëren. De analyse is gestructureerd om de kansen aan het licht te brengen die het meest zullen bijdragen tot een succesvolle oplossing van de specifieke problemen van de organisatie.

Evalueer alle verbeteringsinspanningen tegen de strategische doelstellingen alvorens initiatieven te lanceren

Zodra een duidelijk inzicht in alle mogelijkheden is verkregen, overwegen succesvolle productie-organisaties alle mogelijke alternatieve oplossingen (of combinaties van oplossingen) die zij zouden kunnen ondernemen en hoe elk, eenmaal geïmplementeerd, zou bijdragen tot hun verbeterdoelstellingen. Hoewel sommige instinctieve reacties misschien de meest geschikte reactie waren, wordt het belangrijk om de bestaande situatie op een meer weloverwogen manier te evalueren, de doelstellingen te bepalen die moeten worden bereikt, en ervoor te zorgen dat alle mogelijke actiemogelijkheden in overweging worden genomen. Dit is essentieel om er zeker van te zijn dat alle acties die worden overwogen ook de beste zijn voor de organisatie.

Om een intelligent gebruik van beperkte middelen te garanderen, gaan succesvolle organisaties over tot een analyse die specifiek is toegesneden op het blootleggen van die kansen die het meest relevant zijn voor de gewenste verbeteringen. De aanpak van KT leunt zwaar op onze bewezen rationele denkprocessen voor het stellen van prioriteiten, het identificeren van problemen en hun onderliggende oorzaken, het nemen van rationele beslissingen, en het begrijpen van menselijke prestaties. De methodologie is ontworpen om snel te beoordelen waar kansen liggen, prioriteit te geven aan wat het belangrijkst is, en een diagnostische aanpak te formuleren.

Gezien de kansen die zich voordoen, worden verschillende diagnostische benaderingen toegepast om te ontdekken waar de verbeteringsinspanningen het best op gericht kunnen worden. Vaak kan dit een of meer van de volgende elementen omvatten:

  • Analyse van bedrijfsprocessen - Hoewel een overzicht van bestaande processtromen en Standard Operating Procedures nuttig is om te begrijpen hoe het werk zou moeten worden uitgevoerd, vereist onze analyse van processtromen dat wij begrijpen hoe het werk feitelijk wordt uitgevoerd. Gebaseerd op het baanbrekende boek Improving Performance: How to Manage the White-Space on the Organization Chart, dat de revolutie van de procesverbetering op gang bracht en waarvan Alan Brache, oud-student van Kepner-Tregoe, co-auteur was, gebruiken wij een beproefde methode om via observaties en interviews een diepgaande blik te werpen op de werkelijke dagelijkse uitvoering van het werk. Bij de beoordeling van feitelijke werkproducten komen vaak ongedocumenteerde bronnen van niet-waardetoevoegende activiteiten, kwaliteitsproblemen en verborgen verloren tijd aan het licht. Inzicht in deze problemen - en waar kansen liggen voor procesontwerp en -uitvoering - is van cruciaal belang voor het verbeteren van de algehele prestaties.
  • Analyse van operationele gegevens - Alle organisaties meten op regelmatige basis de operationele doeltreffendheid. Deze metingen omvatten meestal statistieken zoals verspilling/opbrengst, efficiëntie/vertragingen, kwaliteit en andere standaard operationele indicatoren. Onze benadering van het analyseren van operationele gegevens maakt bovendien gebruik van KT's befaamde Probleemanalyseproces om naar de gegevens te kijken op manieren die organisaties normaal gesproken niet ondernemen. We nemen bijvoorbeeld vaak onbewerkte gegevens en zoeken naar verschillen die leiden tot het identificeren van oorzaken van slechte prestaties. Presteert de ene ploeg beter dan de andere? Presteert een "identieke" machine of proces doorgaans beter dan de andere? Zijn er cyclische patronen in goede of slechte prestaties? Ons rationele proces van oorzakenanalyse helpt vaak om mogelijke oorzaken van slechte prestaties aan het licht te brengen die door traditionele prestatiemeetsystemen over het hoofd worden gezien.
  • Analyse van menselijke prestaties - De best ontworpen processen, ISO-gecertificeerde SOP's en intelligent gebruik van automatisering vereisen allemaal mensen om ze effectief uit te voeren. Onze benadering van het analyseren van de "menselijke" kant van operationele prestaties berust op het observeren en begrijpen waarom mensen doen wat ze doen in de context van de omgeving waarin ze werken. Zijn er problemen in verband met prestatieverwachtingen, onduidelijke prioriteiten, ongeschikte werkomgeving, of andere "situationele" kwesties die van invloed zijn op hoe mensen presteren? Beschikken mensen over de juiste hulpmiddelen, uitrusting, vaardigheden en capaciteiten om te doen wat van hen wordt verwacht? Moedigen de consequenties van het presteren naar verwachting die prestatie aan, of zijn mensen "tegen het systeem in" om te doen wat het beste is? Hoe goed helpt feedback over hun prestaties hen om zich aan te passen en voortdurend te verbeteren? Onze benadering van het begrijpen van menselijke prestaties - met behulp van ons gepatenteerd Human Performance System model als onze routekaart - helpt bij het identificeren van zaken die moeten worden aangepast op het niveau van de "uitvoerder" om de algehele operationele effectiviteit te verbeteren.
  • Analyse van de prestaties van bedrijfsmiddelen - Operationele gegevens vertellen alleen wat door operators wordt ingevoerd of door procesbewakingssystemen wordt vastgelegd. Om inzicht te krijgen in de "werkelijke" prestaties van een machine of productieproces, moeten deze vaak worden geobserveerd tijdens de werkelijke werking. Onderzoek naar machinegebruik, tijd-en-beweging, observatie van onderhoudsactiviteiten, set-up/omschakeling, in kaart brengen van waardestromen en andere gegevensverzameling "op de werkvloer" maken allemaal integraal deel uit van een volledig begrip van alle mogelijkheden voor verbetering.

Een overeengekomen aanpak zou het gebruik van passende operationele analyse-instrumenten en -technieken combineren met gestructureerde denkprocessen om verborgen kansen aan het licht te brengen en kwantitatief te bewijzen of te weerleggen waar die kansen vermoedelijk liggen. Door deze methodologieën gericht toe te passen, kunnen de omvang en de locatie van de kansen worden vastgesteld.

Als je een productie-organisatie lang genoeg onderzoekt, is het moeilijk om niet tientallen, zo niet honderden verbetermogelijkheden te vinden en manieren te bedenken om die aan te pakken. Uiteraard is het ideaal om alle ontdekte kansen te benutten. De waarheid is echter dat niet veel organisaties de middelen hebben om dergelijke monumentale taken aan te pakken, zelfs niet met hulp van buitenaf.

Implementeren

Kepner-Tregoe, dat zwaar leunt op zijn Decision Analysis (DA) proces en ervaring in het beheren van grote portefeuilles van potentiële projecten, werkt samen met organisaties om alternatieve initiatieven te definiëren om kansen aan te pakken en, misschien nog belangrijker, een rationeel proces te faciliteren voor het selecteren van de juiste initiatieven die nodig zijn om de gewenste verbeterdoelstellingen te bereiken.

Onze aanpak om initiatieven te evalueren binnen de context van al het andere "project"-werk dat binnen een organisatie gebeurt, is een van onze kerncompetenties. DA is een krachtig instrument dat helpt ervoor te zorgen dat het ondernomen werk het "juiste" werk is, op de juiste manier wordt gefinancierd met de juiste mix van mensen, en wordt geëvalueerd in het licht van de algemene mogelijkheden van de organisatie om te financieren en te financieren. Grootse visies over een sprong voorwaarts in de prestaties blijven vaak ongerealiseerd omdat organisaties er geen rekening mee houden dat hun mensen "dagjobs" hebben en vaak werken aan andere "verborgen" initiatieven waarvan het management misschien geen zicht heeft. Onze aanpak om een Optimale Project Portfolio te creëren, waartegen alle voorgestelde verbeteringsinitiatieven objectief worden geëvalueerd, helpt de valkuil van het wegvloeien van middelen te vermijden.

Zodra een ideale reeks initiatieven is geselecteerd, maakt Kepner-Tregoe gebruik van zijn robuuste, PMI-gecertificeerde Project Portfolio Management-processen om het werk dat nodig is om de gewenste resultaten te realiseren, te definiëren, te plannen en uiteindelijk tot voltooiing te beheren. Het werkt hand in hand met de juiste belanghebbenden en projectteamleden om ervoor te zorgen dat de verbeteringen effectief worden geïmplementeerd. Alvorens met het werk te beginnen, zorgen wij ervoor dat de organisatie haar inzet (en de onze) begrijpt, evenals de resultaten die kunnen worden verwacht en de tijd die het werk in beslag zal nemen, zodat intelligente en weloverwogen beslissingen kunnen worden genomen.

Ervoor zorgen dat de belangrijkste organisatorische middelen doeltreffend worden gebruikt en dat de lopende activiteiten tijdens de uitvoering geen negatieve gevolgen ondervinden

Snelle implementatie van ingrijpende veranderingen gaat meestal ten koste van een prijs. Er is geen grotere kostprijs bij de meeste organisatorische verbeteringsinspanningen dan de menselijke. Beoordelen waar kansen liggen, objectief prioriteren welke het belangrijkst zijn om te grijpen, een logische aanpak structureren om verbeteringen met hoge prioriteit door te voeren, het ontwerp en de implementatie van die verbeteringen beheren... dit alles kost tijd en moeite. Succesvolle productie-organisaties erkennen dat niet alle activiteiten door hun eigen middelen hoeven te worden uitgevoerd, vooral als het inzetten van die belangrijke middelen de dagelijkse activiteiten in gevaar brengt. De organisaties die het meest succesvol zijn in het behouden van hun concurrentievoordeel, maken waar mogelijk gebruik van interim expertise om de druk op de meest waardevolle hulpbron van hun organisatie te verminderen... de mensen.

Vertrouw waar mogelijk op beproefde methodologieën en beste praktijken in plaats van het wiel opnieuw uit te vinden

Hoewel elke organisatie uniek is, blijft het een feit dat de problemen en kansen in alle regio's en bedrijfstakken opvallende gelijkenissen vertonen. Hoewel het geen kant-en-klare oplossingen biedt, kunnen beproefde methoden en benaderingen worden toegepast op specifieke problemen, waardoor veel tijd, geld en frustratie tijdens de implementatie kan worden bespaard. Succesvolle productieorganisaties begrijpen dat anderen effectieve manieren hebben ontdekt om soortgelijke problemen op te lossen en hebben gezocht naar deze best practices en methodologieën en deze vervolgens aangepast om aan hun behoeften te voldoen. Het inschakelen van bronnen die een grote verscheidenheid aan problemen hebben ervaren, voegt waarde, perspectief en expertise toe aan de implementatie-inspanning en zorgt ervoor dat verbeteringen veel sneller resultaten opleveren dan het wiel opnieuw uitvinden.

Initiatieven die als gevolg van de analyse worden gelanceerd, houden meestal een evenwicht in tussen fysieke, procesgebaseerde veranderingen en activiteiten die ervoor moeten zorgen dat ook de menselijke kant van de verandering aandacht krijgt. Zij zorgen voor coaching van werknemers op de werkplek met tijdige feedback. De processen en instrumenten die worden gebruikt om de veranderingen te ondersteunen, zijn, waar van toepassing, gebaseerd op beproefde beste praktijken, waarbij zowel praktijkervaring als gezonde, logische ontwerpen worden toegepast. Gezien het soort problemen dat we hebben gezien in organisaties die geconfronteerd worden met de noodzaak van drastische snelle verbetering, brengt KT een aantal raamwerken naar de tafel om met een aantal van de meer typische behoeften om te gaan. Deze omvatten:

  • Verbetering van bedrijfsprocessen richt zich op het veranderen van het feitelijke ontwerp van processen die door de organisatie worden gebruikt om activiteiten te verwijderen die geen waarde toevoegen, overtolligheden te verwijderen, onnodige hand-offs te verminderen, en de cyclustijd of doorvoer van belangrijke operationele processen te verbeteren. Onze aanpak maakt gebruik van de denkwijze die is gecodificeerd in Improving Performance om ervoor te zorgen dat procesveranderingen de doelstellingen van de verbeteringsinspanning bereiken en vaak resulteren in dramatische, systemische prestatieverbeteringen.
  • Ons proces voor probleemescalatie en -oplossing zorgt ervoor dat problemen zo snel mogelijk worden herkend, dat ze worden doorverwezen naar de persoon of functie die het best gekwalificeerd is om het probleem op te lossen en dat ze zo snel en effectief mogelijk worden opgelost op een regelmatige basis. Dit type interventie maakt gebruik van de best practice KT Problem Solving en Decision Making processen en integreert deze praktijken in de bestaande bedrijfsprocessen van de organisatie om ervoor te zorgen dat alle problemen zo snel en adequaat mogelijk worden afgehandeld.
  • Eén Beste Manier - Wanneer er interne "beste praktijken" bestaan, is het waardevol om ervoor te zorgen dat deze worden gecommuniceerd en gestandaardiseerd in de gehele organisatie. Deze methodologie is bijzonder doeltreffend om ervoor te zorgen dat beproefde middelen voor het succesvol bereiken van procesdoelstellingen worden geïnstitutionaliseerd en dat uit de hand gelopen procesprestaties op gestructureerde wijze onder controle worden gebracht.
  • Lean-KT Initiatieven - Voor organisaties die net beginnen of worstelen met hun "lean journey", zorgt KT's benadering van het toepassen van Lean Manufacturing tools ervoor dat interne verbeterteams (en operationeel personeel dat verantwoordelijk is voor het toepassen van 5S, SMED/Quick Changeover, Poka Yoke, Visual Factory, etc.) worden uitgerust en in staat worden gesteld om ze te gebruiken voor problemen met een hoge prioriteit. Door de bewezen mogelijkheden van Lean Manufacturing te combineren met de kracht van KT rationele denkvaardigheden worden de concepten en theorieën van Lean operationeel en gemakkelijk toepasbaar gedurende het gehele verbeteringsengagement.
  • Dagelijkse leiding - Organiseert de dagelijkse informatie, activiteiten en communicatie, biedt de supervisie op de werkvloer de vaardigheden, hulpmiddelen en processen om de dagelijkse werkzaamheden van uur tot uur effectief te beheren. Dit, in combinatie met een effectieve vaardigheid in het oplossen van problemen (gebaseerd op KT rationeel denken) zorgt ervoor dat de belangrijkste problemen in de hele organisatie correct en snel worden afgehandeld.
  • Perfecte Dag/Shift - Gericht op het verzekeren dat problemen, potentiële problemen, en communicatie die kan en moet plaatsvinden voordat problemen ontstaan, op een proactieve manier worden aangepakt. Het gebruik van KT's Potentiële Probleem Analyse en Situatie Beoordeling zorgt ervoor dat alles wat gedaan kan worden om problemen te voorkomen gedurende de dag of dienst wordt doordacht en dat er naar gehandeld wordt om te voorkomen dat er problemen ontstaan.

Deze processen zijn zo ontworpen dat zij binnen hun omgeving werken en eigendom zijn van de klant. Er worden voldoende tijd en middelen besteed aan de ontwikkeling van de vaardigheden en capaciteiten die nodig zijn om het veranderingsproces met succes uit te voeren en nieuwe instrumenten en werkhulpen te gebruiken.

Ondersteunen

Tenslotte, en misschien wel het belangrijkste, Succesvolle productie-organisaties richten zich op het doen van wat nodig is om ervoor te zorgen dat aangebrachte veranderingen worden geïnstitutionaliseerd. Duurzaamheid is in de kern ervoor zorgen dat een organisatie mensen "geïnteresseerd" houdt en mensen niet straft voor het doen van de juiste dingen. De ervaring heeft geleerd dat het werk dat nodig is om blijvend succes te garanderen, vaak het meest over het hoofd wordt gezien. KT heeft gestructureerde benaderingen voor duurzaamheid ontwikkeld, waaronder:

  • Optimale Organisatiestructuur - Met veranderende bedrijfsprocessen en operationele procedures, zullen individuen soms nieuwe rollen en verantwoordelijkheden op zich moeten nemen. Het evalueren van de organisatiestructuur en de rollen en verantwoordelijkheden van mensen om na te gaan of ze optimaal zijn opgebouwd, is van cruciaal belang om ervoor te zorgen dat het ontwerp van de organisatie niet nadelig is voor het individu. Vaak worden nieuwe rollen en verantwoordelijkheden die tijdens het herontwerpen van bedrijfsprocessen worden geïdentificeerd, niet opgenomen in functiebeschrijvingen, noch wordt de prestatie van het individu formeel gemeten op basis van het bereiken van procesdoelen. Onze methodologie zorgt ervoor dat procesverantwoordelijkheden in rekening worden gebracht, prestaties worden gemeten, en hiaten in bekwaamheden worden geïdentificeerd en gedicht om duurzaamheid te verzekeren.
  • Performance System Engineering - Menselijke prestaties worden beïnvloed door een verscheidenheid van factoren die binnen de controle van een organisatie liggen, maar vaak over het hoofd worden gezien. Ervoor zorgen dat de gevolgen van goede of slechte prestaties een passende impact hebben op de individuele presteerder, het instellen van feedbackmechanismen zodat presteerders begrijpen wat er verwacht wordt en hoe ze zich kunnen verbeteren, en ervoor zorgen dat er systemen zijn die garanderen dat mensen beloond worden, en niet gestraft, voor goede prestaties, is van cruciaal belang om verbeteringen vol te houden.
  • Ontwerp van procesmeting en -beheer - Opzetten van een effectief systeem voor het meten, bewaken en beheren van het proces dat tijdig problemen en knelpunten opspoort. Onze aanpak zorgt ervoor dat niet alleen compliance (werden de stappen van het proces uitgevoerd?) en kwaliteit (werden de stappen correct uitgevoerd?) worden gemeten als leidende indicatoren, maar ook worden gekoppeld aan bedrijfswaardemetingen om ervoor te zorgen dat de verwachte resultaten worden bereikt. Bovendien zorgen wij ervoor dat dingen niet worden gemeten alleen omdat ze kunnen worden gemeten door ervoor te zorgen dat het meetsysteem zinvolle, bruikbare informatie verschaft aan degenen die verantwoordelijk zijn voor de procesprestaties.
  • Procescoaching en toepassing op de werkplek - Hoewel de ontwikkeling van vaardigheden van cruciaal belang is om mensen in staat te stellen op nieuwe en verbeterde manieren te werken, vereist de vertaling van de in een trainingsomgeving verworven kennis vaak dat diezelfde mensen worden ondersteund en gecoacht wanneer zij die nieuwe vaardigheden op de werkplek gaan gebruiken. Onze aanpak van coaching en feedback in de eerste fasen van de implementatie biedt een extra mate van zekerheid dat de ontworpen verbeteringen blijvend van kracht blijven en dat mensen zijn toegerust om hun prestaties te handhaven (of te verbeteren) lang nadat wij er niet meer zijn.
  • Implementeer vroegtijdig meetsystemen die gekoppeld zijn aan operationele doelstellingen - Traditioneel worden alle productieorganisaties beheerd, beloond en soms gestraft binnen hun bestaande meetsystemen. Het is belangrijk om voldoende tijd en middelen te besteden aan het ontwikkelen en implementeren van effectieve meetsystemen die meer doen dan alleen de traditionele prestatiemetingen controleren. Zij moeten ook zorgen voor de procesmeting (hoe goed processen worden uitgevoerd), politieke metingen (die maatregelen die de stakeholders meer vertrouwen geven dat er verbeteringen plaatsvinden), promotie metingen (die maatregelen die rekening houden met de ontwikkeling van mensen buiten het bestaande meetsysteem van de interne teams) evenals tijdelijke maatregelen die bedoeld zijn om het succes van de implementatie inspanning te controleren. Wij stellen voor tijdelijke maatregelen af te schaffen of te wijzigen zodra de veranderingen wortel hebben geschoten. Bovendien worden de maatregelen voor leidende en achterblijvende indicatoren waar mogelijk met elkaar in evenwicht gebracht om ervoor te zorgen dat er geen metrische "slavernij" ontstaat door een maatregel te valideren die hen iets kan vertellen waarop zij kunnen inspelen.
  • Ondersteun tactische veranderingen met overeenkomstige inspanningen gericht op gedrag en menselijke prestaties - Hoewel veel van de oplossingen die worden geïmplementeerd in antwoord op de kansen van een organisatie technische, tactische verbeteringen zullen zijn, vereisen zij allemaal dat de mensen die de nieuwe processen, hulpmiddelen, apparatuur en informatie moeten uitvoeren, daartoe in staat zijn. En zodra zij daartoe in staat zijn, moet hun een omgeving en een "prestatiesysteem" worden geboden dat het juiste gedrag en de juiste prestaties aanmoedigt. Realiseer je dat een omgeving die bevorderlijk is voor werknemers die presteren op de manier die van hen wordt verwacht, niet toevallig tot stand komt. Succesvolle productie-organisaties hebben de tijd, de middelen en de moeite genomen die nodig zijn om dat te realiseren. Zij zorgen er ook voor dat de organisatie goed is toegerust om nieuwe of veranderde processen effectief te beheren door inzicht te krijgen in de prestaties, ervoor te zorgen dat proceseigenaarschap actief betrokken is bij voortdurende verbetering na implementatie, en proactief te reageren wanneer toekomstige problemen en kansen zich voordoen.

Conclusie

Het staat buiten kijf dat programma's voor continue verbetering van vitaal belang zijn voor het vermogen van een productie-organisatie om van dag tot dag concurrerend te blijven. Maar ze zijn vaak beperkt in hun vermogen om snel en effectief te reageren op buitengewone gebeurtenissen en uitdagingen waar organisaties vaak mee te maken krijgen. In deze situaties is een meer geschikte reactie een op gebeurtenissen gebaseerde aanpak die een tijdelijke toevloed van inspanning biedt, zich richt op kansen met een hoge prioriteit die direct inspelen op wat er gebeurt, maar er toch voor zorgt dat de bereikte verbeteringen niet tijdelijk zijn en ook in de toekomst blijven bestaan.

Gerelateerd

Sneller, beter, goedkoper: De snelle weg vinden in een datagestuurde wereld

Het geheim van Johnson Controls voor voortdurende verbetering

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!