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Fertigung als Wettbewerbsvorteil

Erzielung eines Leistungsdurchbruchs

Warum kontinuierliche Verbesserung nicht die einzige Lösung ist

Produktionsbetriebe befinden sich in einem Umfeld ständiger Veränderungen und Herausforderungen. Steigende Rohstoffkosten, Energiepreise, Anforderungen von Regulierungsbehörden und Wettbewerbsbedrohungen durch Offshore-Hersteller sind nur einige der Herausforderungen, die das Streben nach betrieblichen Verbesserungen erforderlich machen. Für viele hat dieses Streben zur Schaffung einer Kultur und Organisation der kontinuierlichen Verbesserung geführt. Diese Unternehmen haben in den letzten drei Jahrzehnten Programme eingeführt und genutzt - von Durans Qualitätszirkeln, Demings TQM und Toyotas TPM bis hin zu den Lean- und Six-Sigma-Tools und -Philosophien, die bei der heutigen Generation von Managern und Führungskräften in Mode sind.

Kontinuierliche Verbesserung (CI) ist nach wie vor eine grundlegende Voraussetzung für das Überleben in der heutigen Fertigungswelt. Allerdings muss man sich darüber im Klaren sein, dass ein CI-Programm nur selten, sehr selten, einen Wettbewerbsvorteil bringt. Das liegt daran, dass 99% der Unternehmen bereits über CI-Programme verfügen und CI eher eine Voraussetzung ist, um mit der Inflation Schritt zu halten und den Anschluss an die Konkurrenz nicht zu verlieren, als dass es zu bahnbrechenden Leistungen führt.

Sich ausschließlich auf die kontinuierliche Verbesserung zu verlassen, um die Wettbewerbsfähigkeit der Produktion zu erhalten, birgt eine Reihe von Herausforderungen:

  • Wenn sie nicht sorgfältig gehandhabt wird, kann CI zu einer Überlastung mit Initiativen führen. - Die Programme der letzten Jahre - Six Sigma, Lean und ihre Varianten - haben eine große Anzahl von Projektaktivitäten hervorgebracht. Oft verlangen sie, dass die Projekte eine "gute Note" erhalten. Der Versuch, zu viele solcher Projekte auf unkonzentrierte Weise durchzuführen, ist ein sicherer Weg, den Wert, den KI für ein Unternehmen bringen kann, zu vernichten.
  • Taktische Betrachtung lokaler Probleme - Sub-Optimierung durch mangelnde Konzentration auf weniger strategische Leistungsfaktoren kann oft als großer Erfolg dargestellt werden, bringt aber nur wenig echten, nachvollziehbaren und messbaren Nutzen.
  • Ohne eine konzertierte Aktion zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit geht die Leistung nach einer gewissen Zeit oft zurück, da die Verhaltensweisen wieder zur vorherigen Norm zurückkehren. Die Menschen fühlen sich in der Regel unwohl bei Veränderungen und tendieren, wenn sie die Möglichkeit dazu haben, zum Status quo.
  • KI ist ein evolutionärer Prozess - oft erfordern außergewöhnliche Bedrohungen und Gelegenheiten eine revolutionäre, gezielte Reaktion auf das jeweilige Szenario.
  • Die Bemühungen werden in der Regel von Mitarbeitern finanziert, die noch eine Vollzeitfunktion im Betrieb haben - Angesichts des schlanken Charakters der heutigen Organisationen haben die meisten Mitarbeiter nur wenig Zeit für ihre täglichen betrieblichen Prioritäten und betrachten Verbesserungsbemühungen als etwas Außergewöhnliches. Dies zeigt sich oft in dem Gedränge, das bei und um Projektbesprechungen und Meilensteine herum stattfindet.
  • CI-Verbesserungen konzentrieren sich auf schrittweise, nicht auf transformatorische Fortschritte - Der lokale Charakter der Teams und Initiativen eignet sich nicht gut für transformatorische Veränderungen auf Unternehmensebene. Was in diesen Situationen erforderlich ist, ist eine "schrittweise" Veränderung.
  • Die meisten Messungen beziehen sich auf die Einhaltung der Vorschriften (haben wir getan, was wir tun sollten?) und die Wirksamkeit (haben wir es richtig gemacht?) in Verbindung mit traditionellen Leistungsmessungen (Zeit, Kosten, Qualität). In vielen Fällen hat das Management außerordentlichen Druck auf die Messung von CI-Aktivitäten ausgeübt, zum Teil, um die Kosten dieser Programme zu rechtfertigen. Dies hat zu einigen der kreativsten Projekterfolgsberichte der letzten Jahrzehnte geführt, in denen Millionen von Dollar für betriebliche Aktivitäten eingespart wurden, die nie in die Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens einfließen. In den seltensten Fällen werden die Verbesserungen im Hinblick auf einen anderen Wert für das Unternehmen nachverfolgt. Außerdem werden mit großem Aufwand Messsysteme geschaffen, die nicht immer verwertbare Informationen liefern.

Situationen, in denen ein traditioneller CI-Ansatz möglicherweise nicht optimal ist:

  • Plötzlicher und schwerer wirtschaftlicher Abschwung
  • Die Marktnachfrage steigt und erfordert eine rasche Verbesserung des Durchsatzes/der Kapazität
  • Zunehmende Kommerzialisierung von Produkten, die Kostensenkungen erfordert, um wettbewerbsfähig zu bleiben
  • Zunehmender Wettbewerb in den einzelnen Segmenten, der qualitativ hochwertigere Produkte erfordert, um einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten
  • Organisatorisch "selbst verursachte" Ereignisse (z. B. Fusionen und Übernahmen, Stretch-Ziele, die sich aus strategischen Erfordernissen ergeben, Neuformulierung der Strategie usw.)
  • Interner Wunsch nach einer quantitativen Veränderung der Produktionskapazitäten (z. B. die Geschäftsleitung besteht darauf, dass die Kosten um "x" Prozent gesenkt werden, die Ausbeute um "y" Prozent verbessert wird usw.)

Um die mit solchen Ereignissen verbundenen Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen, benötigt ein Unternehmen einen prozessbasierten Ansatz, der dabei hilft, Leistungslücken zu erkennen und so zu überbrücken, dass die Leistung innerhalb eines Zeitrahmens aufrechterhalten werden kann, der den Anforderungen des Unternehmens entspricht.

KT Gezielte Leistungsverbesserung

Kepner-Tregoe (KT) hat sowohl eine Philosophie als auch ein praktisches Projektmodell entwickelt, das es Unternehmen ermöglicht, diese Situationen zu bewältigen, und das die traditionellen CI-Modelle ergänzt und um eine weitere Dimension erweitert.

KT Targeted Performance ist ein robustes Modell, das eine Organisation durch den Prozess der genauen Bewertung des Verbesserungspotenzials und der Auswahl des optimalen Projektmixes und Zeitplans führt, der zur Erreichung der Verbesserung umgesetzt werden muss. Nach der Implementierung werden die erforderlichen Änderungen an den betrieblichen Praktiken, Prozessen, Verfahren und Leistungserwartungen vorgenommen, um eine nachhaltige Verbesserung zu erreichen. Im Folgenden erläutern wir eine dreiphasige Version des Modells (Analysieren - Implementieren - Nachhaltig).

Analysieren Sie

Anstatt instinktiv Maßnahmen als Reaktion auf Ereignisse zu ergreifen, ist es wichtig, dass die Organisation zunächst relevante Informationen sammelt, um Entscheidungen darüber zu treffen, wie am besten zu reagieren ist. Eine gründliche, aber dennoch zügige Sammlung von Informationen (mit einer auf das Problem ausgerichteten Datenerfassung) ist entscheidend für die Entscheidung über alternative Reaktionen. Zwar liegen häufig bereits Informationen darüber vor, wo die Probleme oder Chancen liegen, aber es ist auch wahrscheinlich, dass einige dieser Probleme bereits angegangen wurden. Die Absicht einer Best-in-Class-Analyse ist dreifach: beweisen, was bereits vermutet wird, widerlegen, was bereits vermutet wird, und neue Informationen aufdecken (oder alte Informationen anders betrachten). Unternehmen, die mit diesem Ziel vor Augen an ihre Antworten herangehen, treffen in der Regel klügere Entscheidungen über den Weg, den sie einschlagen.

Eines der Ergebnisse von Bewegungen wie Six Sigma ist, dass sie in den meisten Unternehmen die Fähigkeit geschaffen haben, große Mengen an Daten zu sammeln und sie zu Tode zu schneiden und zu würfeln. Numerische Leistungsdaten erzählen jedoch nur einen Teil der Geschichte. Oft sind die Ursachen für Probleme in einem Unternehmen ebenso stark mit dem Verhalten der Menschen im Geschäftsumfeld verbunden wie mit den Geschäftsprozessen, die sie umgeben. Um die Gründe zu verstehen, warum die Leistung keinen Wettbewerbsvorteil bietet, müssen die Einflussfaktoren auf der (qualitativen) Seite der Gleichung ebenso gründlich untersucht werden wie die (quantitative) Seite der Daten.

Konzentration auf die Nutzung des strategischen Werts

Zunächst ist es wichtig zu verstehen, wo die Verbesserung von Betriebsabläufen, -praktiken und -leistungen im Rahmen der strategischen Ziele des Fertigungsunternehmens und im Vergleich zu anderen Vorteilsfaktoren einzuordnen ist. Ist es sinnvoller, sich auf Anlagen und Kapitalverbesserungen zu konzentrieren? Ist die Verbesserung der Sicherheit aller Mitarbeiter ein höheres Gebot? Drohen Qualitäts- und Compliance-Probleme die Betriebsfähigkeit einzuschränken? Ist es einfach notwendig, die menschlichen Fähigkeiten im gesamten Unternehmen zu verbessern? Die erste Frage, die es zu beantworten gilt, ist die, worauf man sich auf der strategischen Ebene konzentrieren sollte.

Wenn man sich auf betriebliche Prozesse konzentriert, ist es verlockend, einfach die "niedrig hängenden Früchte" zu sammeln oder sich auf technologische Lösungen und Kapitalinvestitionen zu verlassen, um organisatorische Ziele zu erreichen. Gezielte Leistungsverbesserung ist jedoch viel umfassender als nur die "einfachen" oder "schnellen" Lösungen. Sie zeigt klar die entscheidenden Faktoren auf, einschließlich des Wertesystems der Organisation und externer Marktfaktoren, die die Entwicklung von Projekten beeinflussen, die entweder nie umgesetzt werden, keinen Mehrwert bringen oder interne Konflikte und Ablenkungen verursachen. Die Analyse ist so strukturiert, dass die Möglichkeiten aufgedeckt werden, die am meisten zur erfolgreichen Lösung der spezifischen Probleme der Organisation beitragen werden.

Bewertung aller Verbesserungsmaßnahmen anhand der strategischen Ziele, bevor Initiativen gestartet werden

Sobald ein klares Verständnis aller Möglichkeiten gewonnen wurde, erwägen erfolgreiche Fertigungsunternehmen alle potenziellen alternativen Lösungen (oder Kombinationen von Lösungen), die sie in Angriff nehmen könnten, und wie jede einzelne nach ihrer Umsetzung zu ihren Verbesserungszielen beitragen würde. Auch wenn einige der instinktiven Reaktionen die angemessenste Antwort gewesen sein mögen, ist es wichtig, die bestehende Situation mit mehr Bedacht zu bewerten, die zu erreichenden Ziele zu bestimmen und sicherzustellen, dass alle potenziellen Handlungsmöglichkeiten in Betracht gezogen werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass alle in Betracht gezogenen Maßnahmen das Beste für die Organisation sind.

Um einen intelligenten Einsatz begrenzter Ressourcen zu gewährleisten, führen erfolgreiche Unternehmen eine Analyse durch, die speziell darauf zugeschnitten ist, die für die gewünschten Verbesserungen wichtigsten Möglichkeiten aufzudecken. Der Ansatz von KT stützt sich in hohem Maße auf unsere bewährten rationalen Denkprozesse, um Prioritäten zu setzen, Probleme und ihre Ursachen zu identifizieren, rationale Entscheidungen zu treffen und die menschliche Leistung zu verstehen. Die Methodik ist darauf ausgelegt, schnell zu ermitteln, wo sich Chancen bieten, Prioritäten zu setzen und einen diagnostischen Ansatz zu formulieren.

In Anbetracht der Chancenlandschaft wird eine Vielzahl von diagnostischen Ansätzen angewandt, um herauszufinden, worauf sich die Verbesserungsbemühungen am besten konzentrieren lassen. Häufig kann dies eine oder mehrere der folgenden Maßnahmen beinhalten:

  • Analyse des Geschäftsablaufs - Während eine Überprüfung der bestehenden Prozessabläufe und Standardarbeitsanweisungen hilfreich ist, um zu verstehen, wie die Arbeit ausgeführt werden sollte, erfordert unsere Prozessablaufanalyse, dass wir verstehen, wie die Arbeit tatsächlich ausgeführt wird. Basierend auf dem bahnbrechenden Buch Improving Performance: How to Manage the White-Space on the Organization Chart", das die Revolution der Prozessverbesserung einleitete und von Alan Brache, einem ehemaligen Kepner-Tregoe-Absolventen, mitverfasst wurde, wenden wir eine bewährte Methode an, um durch Beobachtungen und Befragungen einen detaillierten Einblick in die tatsächliche tägliche Arbeitsausführung zu gewinnen. Die Überprüfung tatsächlicher Arbeitsprodukte deckt oft undokumentierte Quellen für nicht wertschöpfende Tätigkeiten, Qualitätsprobleme und versteckte Zeitverluste auf. Um die Gesamtleistung zu verbessern, ist es von entscheidender Bedeutung, diese Unstimmigkeiten zu verstehen und zu erkennen, wo Möglichkeiten für die Prozessgestaltung und -ausführung liegen.
  • Analyse betrieblicher Daten - Alle Unternehmen messen regelmäßig die betriebliche Effizienz. Diese Messungen umfassen in der Regel Kennzahlen wie Verschwendung/Ertrag, Effizienz/Verzögerungen, Qualität und andere betriebliche Standardindikatoren. Unser Ansatz zur Analyse von Betriebsdaten nutzt zusätzlich den renommierten KT-Prozess der Problemanalyse, um die Daten auf eine Art und Weise zu betrachten, wie es Unternehmen normalerweise nicht tun. Wir nehmen beispielsweise oft Rohdaten und suchen nach Unterschieden, die zur Identifizierung von Ursachen für schlechte Leistung führen. Erbringt eine Schicht bessere Leistungen als eine andere? Ist eine "identische" Maschine oder ein Prozess in der Regel leistungsfähiger als die anderen? Gibt es zyklische Muster für gute oder schlechte Leistung? Unser rationaler Prozess der Ursachenanalyse hilft oft, mögliche Ursachen für schlechte Leistung aufzudecken, die von traditionellen Leistungsmessungssystemen übersehen wurden.
  • Analyse der menschlichen Leistung - Die besten technischen Prozesse, ISO-zertifizierte SOPs und der intelligente Einsatz von Automatisierung erfordern allesamt Menschen, um effektiv zu arbeiten. Unser Ansatz zur Analyse der "menschlichen" Seite der betrieblichen Leistung beruht darauf, zu beobachten und zu verstehen, warum Menschen das tun, was sie im Kontext ihres Arbeitsumfelds tun. Gibt es Probleme in Bezug auf Leistungserwartungen, unklare Prioritäten, eine ungeeignete Arbeitsumgebung oder andere "situationsbedingte" Probleme, die die Leistung der Mitarbeiter beeinflussen? Verfügen die Mitarbeiter über die richtigen Werkzeuge, Ausrüstungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, um das zu tun, was von ihnen erwartet wird? Ermutigen die Konsequenzen der erwarteten Leistung zu dieser Leistung, oder "widersetzen sich die Mitarbeiter dem System", um das Beste zu tun? Wie gut hilft ihnen das Feedback zu ihrer Leistung, sich anzupassen und kontinuierlich zu verbessern? Unser Ansatz zum Verständnis der menschlichen Leistung - unter Verwendung unseres proprietären Human Performance System-Modells als Fahrplan - hilft bei der Ermittlung der Dinge, die auf der Ebene des "Ausführenden" geändert werden müssen, um die betriebliche Gesamteffizienz zu verbessern.
  • Analyse der Anlagenleistung - Betriebsdaten sagen nur das aus, was von den Bedienern eingegeben oder von Prozessüberwachungssystemen erfasst wird. Um die "wahre" Leistung einer Maschine oder eines Fertigungsprozesses zu verstehen, ist es oft erforderlich, sie während des tatsächlichen Betriebs zu beobachten. Studien zur Maschinennutzung, Zeit- und Bewegungsstudien, Beobachtung von Wartungsaktivitäten, Einrichtungs- und Umrüstungsbeobachtungen, Wertstromanalysen und andere Datenerhebungen "vor Ort" sind unerlässlich, um alle Verbesserungsmöglichkeiten zu verstehen.

Ein vereinbarter Ansatz würde den Einsatz geeigneter operativer Analyseinstrumente und -techniken mit strukturierten Denkprozessen kombinieren, um verborgene Chancen aufzudecken und quantitativ nachzuweisen oder zu widerlegen, wo diese Chancen vermutet werden. Durch den gezielten Einsatz dieser Methoden wird das Ausmaß und die Lage der Chancen ermittelt.

Wenn man ein Fertigungsunternehmen lange genug untersucht, ist es schwierig, nicht Dutzende, wenn nicht Hunderte von Verbesserungsmöglichkeiten zu finden und Wege zu finden, wie man sie angehen kann. Natürlich ist es ideal, alle entdeckten Möglichkeiten zu nutzen. Die Wahrheit ist jedoch, dass nicht viele Unternehmen über die Ressourcen verfügen, um solch monumentale Aufgaben zu bewältigen, selbst mit externer Unterstützung.

Umsetzung

Kepner-Tregoe stützt sich dabei stark auf sein Verfahren der Entscheidungsanalyse (Decision Analysis, DA) und seine Erfahrung bei der Verwaltung großer Portfolios potenzieller Projekte und arbeitet mit Unternehmen zusammen, um alternative Initiativen zu definieren, mit denen sich Chancen nutzen lassen, und - was vielleicht noch wichtiger ist - um einen rationalen Prozess zur Auswahl der richtigen Initiativen zu erleichtern, die zur Erreichung der gewünschten Verbesserungsziele erforderlich sind.

Unser Ansatz zur Bewertung von Initiativen im Zusammenhang mit allen anderen "Projekt"-Arbeiten innerhalb einer Organisation ist eine unserer Kernkompetenzen. Die DA ist ein leistungsfähiges Instrument, mit dem sichergestellt werden kann, dass es sich bei der durchgeführten Arbeit um die "richtige" Arbeit handelt, dass sie mit der richtigen Mischung von Mitarbeitern ausgestattet ist und dass sie im Hinblick auf die Gesamtkapazität der Organisation zur Finanzierung und Bereitstellung von Ressourcen bewertet wird. Große Visionen von Leistungssprüngen werden oft nicht verwirklicht, weil Unternehmen nicht bedenken, dass ihre Mitarbeiter einen "Tagesjob" haben und oft an anderen "versteckten" Initiativen arbeiten, auf die das Management möglicherweise keinen Blick hat. Unser Ansatz zur Erstellung eines optimalen Projektportfolios, anhand dessen alle vorgeschlagenen Verbesserungsinitiativen objektiv bewertet werden, hilft dabei, die Falle des Ressourcenverbrauchs zu umgehen.

Sobald ein idealer Satz von Initiativen ausgewählt wurde, setzt Kepner-Tregoe seine robusten, PMI-zertifizierten Projektportfoliomanagement-Prozesse ein, um die für die Realisierung der gewünschten Ergebnisse erforderlichen Arbeiten zu definieren, zu planen und schließlich zum Abschluss zu bringen. Das Unternehmen arbeitet Hand in Hand mit den entsprechenden Interessengruppen und Projektteammitgliedern, um sicherzustellen, dass die Verbesserungen effektiv umgesetzt werden. Bevor wir mit den Arbeiten beginnen, vergewissern wir uns, dass die Organisation ihr Engagement (und unseres), die zu erwartenden Ergebnisse und die Dauer der Arbeiten kennt, damit intelligente und fundierte Entscheidungen getroffen werden können.

Sicherstellen, dass wichtige organisatorische Ressourcen effektiv genutzt werden und der laufende Betrieb während der Umsetzung nicht beeinträchtigt wird

Die rasche Umsetzung drastischer Veränderungen ist in der Regel mit Kosten verbunden. Bei den meisten organisatorischen Verbesserungsbemühungen gibt es keine größeren Kosten als die menschlichen Kosten. Die Beurteilung der Möglichkeiten, die objektive Priorisierung der wichtigsten Möglichkeiten, die Strukturierung eines logischen Ansatzes für die Durchführung von Verbesserungen mit hoher Priorität, das Management des Entwurfs und der Umsetzung dieser Verbesserungen ... all dies erfordert Zeit und Mühe. Erfolgreiche Fertigungsunternehmen erkennen, dass nicht alle Aktivitäten von ihren eigenen Ressourcen durchgeführt werden müssen, insbesondere wenn der Einsatz dieser Schlüsselressourcen das Tagesgeschäft gefährdet. Diejenigen Unternehmen, die ihren Wettbewerbsvorteil am erfolgreichsten aufrechterhalten, nutzen, wenn möglich, das Fachwissen von Zeitarbeitern, um die wertvollste Ressource ihres Unternehmens zu entlasten: die Mitarbeiter.

Möglichst auf bewährte Methoden und beste Praktiken zurückgreifen, statt das Rad neu zu erfinden

Zwar ist jedes Unternehmen einzigartig, aber die Probleme und Möglichkeiten sind in allen Regionen und Branchen sehr ähnlich. Wir bieten zwar keine schlüsselfertigen Lösungen an, aber bewährte Methoden und Ansätze können auf bestimmte Probleme angewandt werden, was viel Zeit, Geld und Frustration bei der Umsetzung spart. Erfolgreiche Fertigungsunternehmen wissen, dass andere Unternehmen wirksame Mittel zur Lösung ähnlicher Probleme gefunden haben, und suchen nach diesen bewährten Verfahren und Methoden, um sie dann an ihre Bedürfnisse anzupassen. Die Einbindung von Ressourcen, die bereits Erfahrungen mit einer Vielzahl von Problemen gemacht haben, erhöht den Wert, die Perspektive und das Fachwissen bei der Implementierung und ermöglicht es, dass Verbesserungen viel schneller zu Ergebnissen führen, als wenn man das Rad neu erfindet.

Initiativen, die als Ergebnis der Analyse eingeleitet werden, stellen in der Regel ein Gleichgewicht zwischen physischen, prozessbasierten Änderungen und Aktivitäten her, die sicherstellen sollen, dass auch die menschliche Seite des Wandels berücksichtigt wird. Sie gewährleisten ein Coaching der Mitarbeiter am Arbeitsplatz mit rechtzeitigem Feedback. Die Prozesse und Instrumente, die zur Unterstützung der Veränderungen eingesetzt werden, basieren gegebenenfalls auf bewährten Best Practices, die sowohl praktische Erfahrungen als auch solide, logische Konzepte beinhalten. In Anbetracht der Probleme, die wir in Organisationen gesehen haben, die mit der Notwendigkeit einer drastischen und schnellen Verbesserung konfrontiert sind, bietet KT eine Reihe von Rahmenwerken für den Umgang mit einigen der typischeren Anforderungen. Dazu gehören:

  • Die Verbesserung von Geschäftsprozessen konzentriert sich auf die Änderung der tatsächlichen Gestaltung der von der Organisation eingesetzten Prozesse, um nicht wertschöpfende Tätigkeiten zu beseitigen, Redundanzen zu beseitigen, unnötige Übergaben zu reduzieren und die Zykluszeit oder den Durchsatz der wichtigsten betrieblichen Prozesse zu verbessern. Unser Ansatz nutzt die in Improving Performance kodifizierte Denkweise, um sicherzustellen, dass die Prozessänderungen die Ziele der Verbesserungsbemühungen erreichen und oft zu dramatischen, systemischen Leistungsverbesserungen führen.
  • Unser Problemeskalations- und -lösungsprozess stellt sicher, dass Probleme so schnell wie möglich erkannt und an die Person oder Funktion weitergeleitet werden, die am besten für die Bearbeitung des Problems qualifiziert ist, und dass sie regelmäßig so schnell und effektiv wie möglich gelöst werden. Diese Art der Intervention nutzt die bewährten KT-Problemlösungs- und Entscheidungsfindungsprozesse und bettet diese Praktiken in die bestehenden Geschäftsprozesse der Organisation ein, um sicherzustellen, dass alle Probleme so schnell und angemessen wie möglich behandelt werden.
  • One Best Way - Wenn es interne "Best Practices" gibt, ist es wichtig sicherzustellen, dass sie im gesamten Unternehmen kommuniziert und standardisiert werden. Diese Methode ist besonders effektiv, um sicherzustellen, dass bewährte Mittel zur erfolgreichen Erreichung von Prozesszielen institutionalisiert und außer Kontrolle geratene Prozessleistungen strukturiert unter Kontrolle gebracht werden.
  • Lean-KT-Initiativen - Für Unternehmen, die erst am Anfang ihrer "Lean-Reise" stehen oder mit Schwierigkeiten zu kämpfen haben, stellt der KT-Ansatz zur Anwendung von Lean-Manufacturing-Tools sicher, dass die internen Verbesserungsteams (und das Betriebspersonal, das für die Anwendung von 5S, SMED/Quick Changeover, Poka Yoke, Visual Factory usw. verantwortlich ist) so ausgestattet und befähigt werden, dass sie die Tools bei Problemen mit hoher Priorität einsetzen können. Durch die Kombination der bewährten Fähigkeiten der schlanken Produktion mit den Fähigkeiten des rationalen Denkens von KT werden die Konzepte und Theorien von Lean einsatzfähig und während der gesamten Verbesserungsmaßnahme leicht anwendbar.
  • Tägliches Management - Organisiert die täglichen Informationen, Aktivitäten und die Kommunikation und stellt der Abteilungsleitung die Fähigkeiten, Werkzeuge und Prozesse zur Verfügung, um die täglichen Abläufe von Stunde zu Stunde effektiv zu verwalten. In Verbindung mit einer effektiven Problemlösungskompetenz (auf der Grundlage des rationalen Denkens von KT) stellt dies sicher, dass die wichtigsten Probleme in der gesamten Organisation korrekt und zügig behandelt werden.
  • Perfekter Tag/Schicht - Der Schwerpunkt liegt darauf, sicherzustellen, dass Fragen, potenzielle Probleme und die Kommunikation, die stattfinden kann und sollte, bevor Probleme entstehen, proaktiv angegangen werden. Mit der Analyse potenzieller Probleme und der Situationsbeurteilung von KT wird sichergestellt, dass alles, was getan werden kann, um Probleme während des Tages oder der Schicht zu vermeiden, durchdacht und umgesetzt wird, um das Auftreten von Problemen zu verhindern.

Diese Prozesse sind so konzipiert, dass sie in ihrem Umfeld funktionieren und dem Kunden gehören. Für die Entwicklung der Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für die erfolgreiche Durchführung des Veränderungsprozesses und die Nutzung neuer Tools und Arbeitshilfen erforderlich sind, wird ein angemessener Zeit- und Ressourcenaufwand betrieben.

Unterstützen

Schließlich, und das ist vielleicht das Wichtigste, Erfolgreiche Fertigungsunternehmen konzentrieren sich darauf, das Notwendige zu tun, um sicherzustellen, dass die vorgenommenen Änderungen institutionalisiert werden. Im Kern geht es bei der Nachhaltigkeit darum, dass ein Unternehmen das "Interesse" der Mitarbeiter aufrechterhält und sie nicht dafür bestraft, dass sie das Richtige tun. Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Arbeit, die erforderlich ist, um einen dauerhaften Erfolg zu gewährleisten, oft am meisten übersehen wird. KT hat strukturierte Ansätze zur Nachhaltigkeit entwickelt, darunter:

  • Optimale Organisationsstruktur - Mit sich ändernden Geschäftsprozessen und Betriebsabläufen müssen Einzelpersonen manchmal neue Rollen und Verantwortlichkeiten übernehmen. Die Bewertung der Organisationsstruktur und der Rollen und Zuständigkeiten der Mitarbeiter, um sicherzustellen, dass sie optimal gestaltet sind, ist von entscheidender Bedeutung, um zu gewährleisten, dass die Gestaltung der Organisation für den Einzelnen nicht zu einer Belastung wird. Häufig werden neue Rollen und Zuständigkeiten, die bei der Neugestaltung von Geschäftsprozessen identifiziert werden, nicht in die Stellenbeschreibungen aufgenommen, und die Leistung des Einzelnen wird nicht formell anhand der Erreichung von Prozesszielen gemessen. Unsere Methodik stellt sicher, dass die Prozessverantwortlichkeiten berücksichtigt werden, die Leistung gemessen wird und Fähigkeitslücken identifiziert und geschlossen werden, um Nachhaltigkeit zu gewährleisten.
  • Performance System Engineering - Die menschliche Leistung wird von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst, die im Einflussbereich einer Organisation liegen, aber oft übersehen werden. Es muss sichergestellt werden, dass die Folgen guter oder schlechter Leistung eine angemessene Auswirkung auf den einzelnen Mitarbeiter haben, dass Feedback-Mechanismen eingerichtet werden, damit die Mitarbeiter verstehen, was erwartet wird und wie sie sich verbessern können, und dass Systeme vorhanden sind, die gewährleisten, dass Mitarbeiter für gute Leistungen belohnt und nicht bestraft werden.
  • Prozessmessung und -management - Einrichtung eines wirksamen Systems zur Messung, Überwachung und Verwaltung des Prozesses, das Probleme und Fragen rechtzeitig aufdeckt. Unser Ansatz stellt sicher, dass nicht nur die Einhaltung der Vorschriften (wurden die Schritte des Prozesses ausgeführt?) und die Qualität (wurden die Schritte korrekt ausgeführt?) als führende Indikatoren gemessen werden, sondern auch mit Messungen des Geschäftswerts verknüpft werden, um sicherzustellen, dass die erwarteten Ergebnisse erzielt werden. Darüber hinaus stellen wir sicher, dass Dinge nicht nur gemessen werden, weil sie gemessen werden können, indem wir dafür sorgen, dass das Messsystem den für die Prozessleistung Verantwortlichen aussagekräftige, umsetzbare Informationen liefert.
  • Prozess-Coaching und Anwendung am Arbeitsplatz - Während die Entwicklung von Fähigkeiten entscheidend dafür ist, dass die Mitarbeiter in der Lage sind, auf neue und verbesserte Weise zu arbeiten, erfordert die Umsetzung des in einer Schulungsumgebung erworbenen Wissens oft, dass dieselben Mitarbeiter unterstützt und gecoacht werden, wenn sie beginnen, diese neuen Fähigkeiten am Arbeitsplatz anzuwenden. Unser Ansatz in Bezug auf Coaching und Feedback in den frühen Phasen der Umsetzung bietet ein zusätzliches Maß an Sicherheit, dass die geplanten Verbesserungen dauerhaft bestehen bleiben und dass die Mitarbeiter in der Lage sind, ihre Leistung aufrechtzuerhalten (oder zu verbessern), lange nachdem wir gegangen sind.
  • Führen Sie frühzeitig Messsysteme ein, die mit betrieblichen Zielen verknüpft sind - Traditionell werden alle Fertigungsunternehmen im Rahmen ihrer bestehenden Messsysteme geführt, belohnt und manchmal auch bestraft. Es ist wichtig, ausreichend Zeit und Ressourcen für die Entwicklung und Implementierung effektiver Messsysteme aufzuwenden, die mehr als nur die traditionellen Leistungskennzahlen überwachen. Sie müssen auch Prozessmessungen (wie gut die Prozesse ausgeführt werden), politische Messungen (Maßnahmen, die das Vertrauen der Stakeholder in Verbesserungen stärken), Förderungsmessungen (Maßnahmen, die die Entwicklung von Mitarbeitern außerhalb des bestehenden Messsystems des internen Teams berücksichtigen) sowie zeitlich begrenzte Maßnahmen zur Überwachung des Umsetzungserfolgs sicherstellen. Wir schlagen vor, vorübergehende Maßnahmen zu verwerfen oder zu ändern, sobald die Veränderungen Fuß gefasst haben. Darüber hinaus werden Früh- und Spätindikatoren so weit wie möglich ausgeglichen, um sicherzustellen, dass keine "Sklaverei" bei den Messgrößen entsteht, indem eine Messgröße validiert wird, die etwas aussagt, worauf die Mitarbeiter reagieren können.
  • Unterstützen Sie taktische Änderungen mit entsprechenden Bemühungen, die auf das Verhalten und die menschliche Leistung abzielen - Während viele der Lösungen, die als Reaktion auf die Möglichkeiten einer Organisation implementiert werden, technische, taktische Verbesserungen sein werden, erfordern alle, dass die Menschen, von denen erwartet wird, dass sie die neuen Prozesse, Werkzeuge, Geräte und Informationen nutzen, dazu in der Lage sind. Und wenn sie dazu in der Lage sind, müssen sie ein Umfeld und ein "Leistungssystem" vorfinden, das die entsprechenden Verhaltensweisen und Leistungen fördert. Es ist klar, dass ein Umfeld, das die Mitarbeiter zu den erwarteten Leistungen anspornt, nicht zufällig entsteht. Erfolgreiche Fertigungsunternehmen haben die Zeit, die Ressourcen und die Anstrengungen aufgebracht, die erforderlich sind, um dies zu erreichen. Sie stellen auch sicher, dass das Unternehmen für die effektive Verwaltung neuer oder geänderter Prozesse gerüstet ist, indem sie die Leistung verstehen, sicherstellen, dass die Prozessverantwortlichen sich nach der Implementierung aktiv an der kontinuierlichen Verbesserung beteiligen, und proaktiv reagieren, wenn zukünftige Probleme und Möglichkeiten auftauchen.

Schlussfolgerung

Es ist unbestritten, dass Programme zur kontinuierlichen Verbesserung für die Wettbewerbsfähigkeit eines Fertigungsunternehmens im Alltag von entscheidender Bedeutung sind. Aber sie sind oft nur begrenzt in der Lage, schnell und effektiv auf außergewöhnliche Ereignisse und Herausforderungen zu reagieren, mit denen Unternehmen häufig konfrontiert sind. In solchen Situationen ist ein ereignisorientierter Ansatz besser geeignet, der einen zeitlich begrenzten Zustrom von Bemühungen bietet, sich auf Möglichkeiten mit hoher Priorität konzentriert, die direkt auf das Geschehen reagieren, und gleichzeitig sicherstellt, dass die erreichten Verbesserungen nicht nur vorübergehend sind, sondern auch in der Zukunft bestehen bleiben.

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