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La fabrication comme avantage concurrentiel

Atteindre une performance révolutionnaire

Pourquoi l'amélioration continue n'est pas la solution totale

Les opérations de fabrication se déroulent dans un environnement en perpétuel changement et défi. L'augmentation du coût des matières premières, le prix de l'énergie, les exigences des organismes de réglementation et les menaces concurrentielles des fabricants étrangers ne sont que quelques-uns des défis qui poussent à rechercher des améliorations opérationnelles. Pour beaucoup, cette recherche les a conduits sur la voie de la création de cultures et d'organisations d'amélioration continue. Ces entreprises ont adopté et exploité des programmes au cours des trois dernières décennies - depuis les cercles de qualité de Duran, le TQM de Deming et le TPM de Toyota jusqu'aux outils et philosophies Lean et Six Sigma qui sont en vogue auprès de la génération actuelle de gestionnaires et de dirigeants.

L'amélioration continue (AC) reste une condition fondamentale de survie dans le monde manufacturier d'aujourd'hui. Cela dit, il faut reconnaître qu'il est rare, très rare, qu'un programme d'amélioration continue soit une source d'avantage concurrentiel. En effet, 99% des organisations ont déjà des programmes d'IC et, plutôt que de créer une performance révolutionnaire, l'IC est une exigence pour suivre l'inflation et ne pas perdre de terrain sur la concurrence.

S'appuyer uniquement sur les efforts d'amélioration continue afin de maintenir la compétitivité de la fabrication pose un certain nombre de défis :

  • Si elle n'est pas gérée avec soin, l'IC peut entraîner une surcharge d'initiatives. - Les programmes de ces dernières années - Six Sigma, Lean et leurs variantes - ont donné naissance à un grand nombre d'activités de projet. Ils stipulent souvent que les projets doivent obtenir une "note de passage". Essayer d'exécuter trop de projets de ce type de manière non ciblée est un moyen sûr de tuer la valeur que l'IC peut apporter à une organisation.
  • Adopter un point de vue tactique sur des problèmes localisés - La sous-optimisation par un manque de concentration sur les facteurs de performance moins stratégiques peut souvent être revendiquée comme une victoire substantielle, mais ne produit que peu de valeur réelle, responsable et mesurable.
  • Sans un effort concerté pour assurer la durabilité, les performances régressent souvent après un certain temps, les comportements revenant à la norme précédente. En règle générale, les gens ne sont pas à l'aise avec le changement et, si l'occasion leur en est donnée, ils se tourneront vers le statu quo.
  • L'IC est un processus évolutif - souvent, des menaces et des opportunités extraordinaires exigent une réponse ciblée révolutionnaire au scénario qui se présente.
  • Les efforts sont généralement financés par des employés qui ont encore un rôle opérationnel à plein temps - Étant donné la nature allégée des organisations d'aujourd'hui, la plupart des employés ont peu de temps en dehors de leurs priorités opérationnelles quotidiennes et considèrent les efforts d'amélioration comme des activités extrascolaires. Cela est souvent visible dans la bousculade qui a lieu lors des réunions d'examen des projets et de leurs jalons.
  • Les améliorations de l'IC sont axées sur des progrès progressifs et non sur une transformation - La nature locale des équipes et des initiatives ne se prête pas bien à des changements transformationnels au niveau de l'entreprise. Ce qui est nécessaire dans ces situations, c'est un changement "par étapes".
  • La plupart des mesures sont celles de la conformité (avons-nous fait ce que nous étions censés faire ?) et de l'efficacité (cela a-t-il été fait de la bonne façon ?) en tandem avec les mesures de performance traditionnelles (temps, coût, qualité). Dans de nombreuses situations, la direction a exercé une pression extraordinaire sur la mesure des activités de CI, en partie pour justifier le coût de ces programmes. Cela a donné lieu à certains des rapports de réussite de projet les plus créatifs depuis des décennies, montrant des millions de dollars économisés dans des activités opérationnelles qui ne sont jamais répercutés sur le compte de résultat de l'entreprise. Il est rare que les améliorations soient suivies en termes d'autres valeurs pour l'entreprise. En outre, beaucoup d'efforts et de surveillance sont consacrés à la création de systèmes de mesure qui ne fournissent pas toujours des informations exploitables.

Situations dans lesquelles une approche traditionnelle de l'IC peut ne pas être optimale :

  • Ralentissement économique soudain et grave
  • La demande du marché augmente, ce qui nécessite une amélioration rapide du débit/une augmentation de la capacité.
  • Une plus grande banalisation des produits, ce qui nécessite une réduction des coûts pour rester compétitif.
  • Une concurrence sectorielle accrue exigeant des produits de meilleure qualité pour maintenir un avantage concurrentiel.
  • Événements "auto-induits" par l'organisation (par exemple, fusions et acquisitions, objectifs ambitieux résultant d'impératifs stratégiques, reformulations de la stratégie, etc.)
  • Le désir interne d'apporter des changements quantiques aux capacités des opérations de fabrication (par exemple, la direction insiste pour que les coûts soient réduits de "x" pour cent, que le rendement soit amélioré de "y" pour cent, etc.)

Pour relever avec succès les défis posés par de tels événements, une organisation a besoin d'une approche fondée sur des processus qui permettent d'identifier et de combler les écarts de performance de manière à garantir le maintien de la performance dans un délai qui répond aux besoins de l'entreprise.

KT Amélioration ciblée des performances

Kepner-Tregoe (KT) a développé à la fois une philosophie et un modèle de projet pratique pour permettre aux organisations de faire face à ces situations qui s'intègrent aux modèles traditionnels d'IC et leur ajoutent une autre dimension.

KT Targeted Performance est un modèle robuste qui guide une organisation à travers les processus d'évaluation précise du potentiel d'amélioration et de sélection de la combinaison optimale de projets et du calendrier qui doivent être mis en œuvre pour obtenir une amélioration. Au-delà de la mise en œuvre, apporter les changements nécessaires aux pratiques opérationnelles, aux processus, aux procédures et aux attentes en matière de performance permettra une amélioration durable. Nous expliquons ci-dessous une version en trois phases du modèle (Analyser - Mettre en œuvre - Maintenir).

Analysez

Plutôt que de lancer instinctivement une action en réponse à des événements, il est essentiel que l'organisation commence par recueillir des informations pertinentes pour prendre des décisions sur la meilleure façon de réagir. Une collecte d'informations approfondie mais rapide (avec une collecte de données axée sur les problèmes) est essentielle pour guider les décisions sur les réponses alternatives. Bien qu'il existe souvent des informations déjà disponibles sur la localisation des problèmes ou des opportunités, il est également probable que certaines de ces questions aient déjà été traitées. L'objectif d'une analyse de qualité est triple : prouver ce que l'on soupçonne déjà, réfuter ce que l'on soupçonne déjà et découvrir de nouvelles informations (ou regarder les anciennes informations différemment). Les organisations qui abordent leurs réponses dans cette optique font généralement des choix plus judicieux sur la voie qu'elles empruntent.

L'un des résultats de mouvements tels que Six Sigma est qu'ils ont créé une très forte capacité dans la plupart des organisations à rassembler des volumes de données et à les "découper" à l'infini. Cependant, les données numériques sur les performances ne racontent qu'une partie de l'histoire. Souvent, les causes des problèmes au sein d'une organisation sont tout aussi fortement associées à la façon dont les personnes se comportent dans l'environnement de l'entreprise, qu'aux processus opérationnels qui les entourent. Pour comprendre les raisons pour lesquelles les performances n'apportent pas d'avantage concurrentiel, il faut explorer les facteurs influençant les performances "humaines" (qualitatives) de l'équation de manière aussi approfondie que les données (quantitatives).

Se concentrer sur la capitalisation de la valeur stratégique

Tout d'abord, il est important de comprendre où l'amélioration des processus, des pratiques et des performances des opérations s'inscrit dans les objectifs stratégiques de l'organisation manufacturière, par rapport à d'autres facteurs d'avantage. Est-il plus approprié de se concentrer sur l'équipement et l'amélioration du capital ? L'amélioration de la sécurité de tous les travailleurs est-elle un impératif supérieur ? Les questions de qualité et de conformité menacent-elles de limiter la capacité d'exploitation ? Est-il simplement nécessaire d'améliorer les capacités humaines dans l'ensemble de l'organisation ? Comprendre où porter son attention au niveau stratégique est la première question à laquelle il faut répondre.

Lorsqu'on se concentre sur les processus opérationnels, il est tentant de se contenter de cueillir les "fruits mûrs" ou de s'appuyer sur des solutions technologiques et des investissements en capital pour atteindre les objectifs organisationnels. Cependant, l'amélioration ciblée des performances est beaucoup plus complète que le simple traitement des solutions "faciles" ou "rapides". Elle met clairement en évidence les facteurs cruciaux, y compris le système de valeurs de l'organisation, et les facteurs du marché externe qui influencent la création de projets qui soit ne seront jamais mis en œuvre, soit apporteront une valeur nulle, soit créeront des conflits internes et des distractions. L'analyse est structurée de manière à découvrir les opportunités qui contribueront le plus à la résolution des problèmes spécifiques de l'organisation.

Évaluer tous les efforts d'amélioration par rapport aux objectifs stratégiques avant de lancer des initiatives.

Une fois qu'elles ont acquis une compréhension claire de toutes les possibilités, les organisations manufacturières performantes envisagent toutes les solutions alternatives potentielles (ou combinaisons de solutions) qu'elles pourraient entreprendre et comment, une fois mises en œuvre, chacune d'entre elles contribuerait à leurs objectifs d'amélioration. Bien que certaines réactions instinctives aient pu être la réponse la plus appropriée, il devient important d'évaluer la situation existante de manière plus mesurée, de déterminer les objectifs à atteindre et de s'assurer que tous les plans d'action potentiels sont envisagés. C'est la clé pour s'assurer que toutes les actions envisagées sont les meilleures pour l'organisation.

Afin d'assurer une utilisation intelligente de ressources limitées, les organisations qui réussissent s'engagent dans une analyse spécifiquement conçue pour découvrir les opportunités les plus pertinentes pour les améliorations souhaitées. L'approche de KT s'appuie fortement sur nos processus éprouvés de pensée rationnelle pour établir des priorités, identifier les problèmes et leurs causes profondes, prendre des décisions rationnelles et comprendre la performance humaine. La méthodologie est conçue pour évaluer rapidement où se trouvent les opportunités, hiérarchiser ce qui est le plus important et formuler une approche de diagnostic.

En considérant le paysage des opportunités, une variété d'approches de diagnostic est employée pour découvrir où les efforts d'amélioration sont le mieux concentrés. Souvent, cela peut inclure un ou plusieurs des éléments suivants :

  • Analyse des flux de processus - Si l'examen des flux de processus existants et des procédures opérationnelles standard est utile pour comprendre comment le travail devrait être effectué, notre analyse des flux de processus exige que nous comprenions comment le travail est réellement effectué. Basé sur le livre fondateur Improving Performance : How to Manage the White-Space on the Organization Chart, qui a lancé la révolution de l'amélioration des processus et a été coécrit par Alan Brache, ancien de Kepner-Tregoe, nous utilisons une méthodologie éprouvée pour examiner en profondeur l'exécution réelle du travail au jour le jour par le biais d'observations et d'entretiens. L'examen des produits du travail réel permet souvent de découvrir des sources non documentées d'activités sans valeur ajoutée, des problèmes de qualité et des pertes de temps cachées. Comprendre ces déconnexions - et où se trouvent les opportunités de conception et d'exécution des processus - est essentiel pour améliorer la performance globale.
  • Analyse des données opérationnelles - Toutes les organisations mesurent régulièrement leur efficacité opérationnelle. Ces mesures englobent généralement des paramètres tels que le gaspillage/le rendement, l'efficacité/les retards, la qualité et d'autres indicateurs opérationnels standard. Notre approche de l'analyse des données opérationnelles s'appuie en outre sur le célèbre processus d'analyse des problèmes de KT pour examiner les données d'une manière que les organisations n'utilisent pas habituellement. Par exemple, nous prenons souvent des données brutes et recherchons des distinctions qui permettent d'identifier les causes des mauvaises performances. Une équipe est-elle plus performante qu'une autre ? Une machine ou un processus "identique" est-il généralement plus performant que les autres ? Existe-t-il des modèles cycliques de bonnes ou de mauvaises performances ? Notre processus rationnel d'analyse des causes profondes permet souvent de découvrir des causes possibles de mauvaises performances qui ont été négligées par les systèmes traditionnels de mesure des performances.
  • Analyse des performances humaines - Les processus les mieux conçus, les procédures opérationnelles normalisées certifiées ISO et l'utilisation intelligente de l'automatisation ont tous besoin d'êtres humains pour être exécutés efficacement. Notre approche de l'analyse de l'aspect "humain" de la performance opérationnelle repose sur l'observation et la compréhension des raisons pour lesquelles les gens font ce qu'ils font dans le contexte de l'environnement dans lequel ils travaillent. Existe-t-il des problèmes concernant les attentes en matière de performance, des priorités floues, un environnement de travail inadapté ou d'autres problèmes "situationnels" qui influencent la façon dont les gens travaillent ? Les personnes disposent-elles des outils, de l'équipement, des compétences et des capacités appropriés pour faire ce qui est attendu ? Les conséquences d'une performance conforme aux attentes encouragent-elles cette performance, ou bien les gens "bravent-ils le système" pour faire ce qui est le mieux ? Dans quelle mesure le retour d'information concernant leurs performances les aide-t-il à s'adapter et à s'améliorer continuellement ? Notre approche de la compréhension de la performance humaine - en utilisant notre modèle exclusif de système de performance humaine comme feuille de route - permet d'identifier les éléments à modifier au niveau de l'"exécutant" pour améliorer l'efficacité opérationnelle globale.
  • Analyse des performances des actifs - Les données opérationnelles ne disent que ce qui est saisi par les opérateurs ou capturé par les systèmes de surveillance des processus. Pour comprendre la "véritable" performance d'une machine ou d'un processus de fabrication, il faut souvent l'observer pendant son fonctionnement réel. Les études d'utilisation des machines, les études de temps et de mouvement, l'observation des activités de maintenance, les observations des réglages et des changements, la cartographie des flux de valeur et d'autres collectes de données "sur le terrain" sont autant d'éléments qui permettent de comprendre pleinement toutes les possibilités d'amélioration.

Une approche convenue combinerait l'utilisation d'outils et de techniques d'analyse opérationnelle appropriés avec des processus de réflexion structurés pour découvrir des opportunités cachées et prouver ou réfuter quantitativement l'existence de ces opportunités. Utilisées de manière ciblée, ces méthodologies permettront d'identifier l'ampleur et la localisation des opportunités.

Si vous examinez une organisation manufacturière suffisamment longtemps, il est difficile de ne pas trouver des dizaines, voire des centaines, d'opportunités d'amélioration et de ne pas imaginer des moyens de les traiter. L'idéal est évidemment de tirer parti de toutes les possibilités découvertes. Cependant, la vérité est que peu d'organisations disposent des ressources nécessaires pour s'attaquer à des tâches aussi monumentales, même avec une aide extérieure.

Mettre en œuvre

Kepner-Tregoe, s'appuyant fortement sur son processus d'analyse décisionnelle (AD) et sur son expérience de la gestion de grands portefeuilles de projets potentiels, travaille avec les organisations pour définir des initiatives alternatives afin de répondre aux opportunités et, peut-être plus important encore, pour faciliter un processus rationnel de sélection des bonnes initiatives nécessaires pour atteindre les objectifs d'amélioration souhaités.

Notre approche de l'évaluation des initiatives dans le contexte de toutes les autres activités de "projet" au sein d'une organisation est l'une de nos compétences fondamentales. L'AD est un outil puissant qui permet de s'assurer que le travail entrepris est le "bon" travail, qu'il est doté des ressources appropriées avec la bonne combinaison de personnes, et qu'il est évalué par rapport à la capacité globale de l'organisation en matière de financement et de ressources. Les visions grandioses d'un changement radical des performances restent souvent lettre morte parce que les organisations ne tiennent pas compte du fait que leurs employés ont des "emplois de jour" et travaillent souvent sur d'autres initiatives "cachées" auxquelles la direction n'a pas forcément accès. Notre approche de la création d'un portefeuille de projets optimal, par rapport auquel toute initiative d'amélioration proposée est évaluée objectivement, permet d'éviter le piège de la fuite des ressources.

Une fois qu'un ensemble idéal d'initiatives a été sélectionné, Kepner-Tregoe utilise ses solides processus de gestion de portefeuille de projets certifiés par le PMI pour définir, planifier et finalement gérer jusqu'à leur achèvement les travaux nécessaires pour obtenir les résultats souhaités. Elle travaille main dans la main avec les parties prenantes et les membres de l'équipe de projet appropriés pour s'assurer que les améliorations sont mises en œuvre efficacement. Avant de lancer tout travail, nous nous assurons que l'organisation comprend son engagement (et le nôtre), les résultats qui peuvent être attendus, ainsi que la durée des travaux, afin que des décisions intelligentes et informées puissent être prises.

S'assurer que les ressources organisationnelles clés sont utilisées efficacement et que les opérations en cours ne subissent pas d'impact négatif pendant la mise en œuvre.

La mise en œuvre rapide de changements spectaculaires a généralement un coût. Dans la plupart des efforts d'amélioration organisationnelle, il n'y a pas de coût plus important que le coût humain. Évaluer où se trouvent les opportunités, hiérarchiser objectivement celles qui sont les plus importantes à saisir, structurer une approche logique pour apporter des améliorations hautement prioritaires, gérer la conception et la mise en œuvre de ces améliorations... tout cela demande du temps et des efforts. Les entreprises manufacturières qui réussissent reconnaissent que toutes les activités ne doivent pas être menées par leurs propres ressources, surtout si l'engagement de ces ressources clés met en péril les opérations quotidiennes. Les entreprises qui réussissent le mieux à maintenir leur avantage concurrentiel tirent parti de l'expertise intérimaire, lorsque cela est possible, afin de réduire la pression exercée sur la ressource la plus précieuse de leur organisation... leur personnel.

S'appuyer sur des méthodologies éprouvées et les meilleures pratiques lorsque cela est possible plutôt que de réinventer la roue.

Si chaque organisation est unique, il n'en reste pas moins que les problèmes et les opportunités présentent des similitudes frappantes d'un pays à l'autre et d'un secteur à l'autre. Sans fournir de solutions clés en main, des méthodes et des approches éprouvées peuvent être appliquées à des problèmes spécifiques, ce qui permet d'économiser beaucoup de temps, d'argent et de frustration lors de la mise en œuvre. Les entreprises manufacturières qui réussissent comprennent que d'autres ont peut-être découvert des moyens efficaces de résoudre des problèmes similaires et ont recherché ces meilleures pratiques et méthodologies, puis les ont adaptées à leurs besoins. Faire appel à des ressources qui ont connu une grande variété de problèmes ajoute de la valeur, une perspective et une expertise à l'effort de mise en œuvre et permet d'obtenir des résultats beaucoup plus rapidement qu'en réinventant la roue.

Les initiatives lancées à la suite de l'analyse équilibrent généralement les changements physiques, basés sur les processus, avec des activités conçues pour garantir que l'aspect humain du changement est également pris en compte. Elles assurent l'accompagnement des employés sur le lieu de travail avec une rétroaction en temps opportun. Les processus et les outils utilisés pour soutenir les changements sont basés, le cas échéant, sur des pratiques exemplaires éprouvées, intégrant à la fois l'expérience pratique et des conceptions solides et logiques. Compte tenu du type de problèmes que nous avons observés dans les organisations confrontées à la nécessité d'une amélioration rapide et spectaculaire, l'AC propose un certain nombre de cadres pour répondre à certains des besoins les plus typiques. Il s'agit notamment des éléments suivants

  • L'amélioration des processus d'entreprise se concentre sur la modification de la conception réelle des processus employés par l'organisation afin de supprimer les activités sans valeur ajoutée, d'éliminer les redondances, de réduire les transferts inutiles et d'améliorer le temps de cycle ou le débit des processus opérationnels clés. Notre approche s'appuie sur la pensée codifiée dans Improving Performance pour garantir que les changements de processus permettent d'atteindre les objectifs de l'effort d'amélioration et se traduisent souvent par une amélioration spectaculaire et systémique des performances.
  • Notre processus d'escalade et de résolution des problèmes permet de s'assurer que les problèmes sont reconnus le plus rapidement possible, qu'ils sont escaladés vers la personne ou la fonction la plus qualifiée pour traiter le problème et qu'ils sont résolus aussi rapidement et efficacement que possible sur une base régulière. Ce type d'intervention s'appuie sur les meilleures pratiques des processus de résolution de problèmes et de prise de décision de l'AC et intègre ces pratiques dans les processus opérationnels existants de l'organisation afin de garantir que tous les problèmes sont traités de manière aussi rapide et appropriée que possible.
  • One Best Way - Lorsqu'il existe des "meilleures pratiques" internes, il est important de veiller à ce qu'elles soient communiquées et normalisées dans l'ensemble de l'organisation. Cette méthodologie est particulièrement efficace pour garantir que les moyens éprouvés d'atteindre les objectifs des processus sont institutionnalisés et que les performances des processus hors de contrôle sont maîtrisées de manière structurée.
  • Initiatives Lean-KT - Pour les organisations qui viennent de commencer ou qui ont des difficultés dans leur "voyage vers le Lean", l'approche de KT pour l'application des outils de fabrication Lean garantit que les équipes d'amélioration internes (et le personnel opérationnel responsable de l'utilisation des 5S, SMED/Quick Changeover, Poka Yoke, Visual Factory, etc.) sont équipées et habilitées à les utiliser pour résoudre les problèmes hautement prioritaires. ) sont équipés et habilités à les utiliser pour résoudre des problèmes hautement prioritaires. En combinant les capacités éprouvées de la production allégée avec la puissance de la pensée rationnelle de l'AC, les concepts et les théories de l'allégé deviennent opérationnels et facilement applicables tout au long de l'engagement d'amélioration.
  • Gestion quotidienne - Organiser l'information, les activités et la communication quotidiennes, fournir à la supervision de l'étage les compétences, les outils et les processus pour gérer efficacement les opérations quotidiennes d'heure en heure. Ceci, en conjonction avec un ensemble de compétences efficaces en matière de résolution de problèmes (fondées sur la pensée rationnelle de l'AC), garantit que les problèmes les plus importants sont traités correctement et rapidement dans toute l'organisation.
  • Une journée ou une équipe parfaite - Il s'agit de s'assurer que les problèmes, les problèmes potentiels et les communications qui peuvent et doivent avoir lieu avant que les problèmes ne surviennent sont traités de manière proactive. L'utilisation de l'analyse des problèmes potentiels et de l'évaluation de la situation de KT permet de s'assurer que tout ce qui peut être fait pour prévenir les problèmes tout au long de la journée ou de l'équipe est réfléchi et mis en œuvre pour éviter que les problèmes ne se produisent.

Ces processus sont conçus pour fonctionner dans leur environnement et appartiennent au client. Une quantité appropriée de temps et de ressources est consacrée au développement des compétences et des capacités nécessaires pour exécuter avec succès le processus de changement et utiliser les nouveaux outils et les aides au travail.

Maintenir

Enfin, et c'est peut-être le plus important, Les organisations manufacturières performantes s'attachent à faire le nécessaire pour que les changements apportés soient institutionnalisés. La durabilité, au fond, consiste à s'assurer qu'une organisation maintient l'"intérêt" des gens et ne les punit pas pour avoir fait ce qu'il fallait. L'expérience a montré que le travail nécessaire pour garantir un succès continu est souvent le plus négligé. KT a développé des approches structurées de la durabilité, notamment :

  • Structure organisationnelle optimale - Avec l'évolution des processus d'affaires et des procédures opérationnelles, les individus devront parfois assumer de nouveaux rôles et responsabilités. Il est essentiel d'évaluer la structure organisationnelle et les rôles et responsabilités des personnes pour vérifier qu'ils sont construits de manière optimale afin de s'assurer que la conception de l'organisation n'est pas pénalisante pour l'individu. Souvent, les nouveaux rôles et responsabilités identifiés lors de la refonte des processus d'entreprise ne sont pas intégrés dans les descriptions de poste, et la performance de l'individu n'est pas formellement mesurée en fonction de la réalisation des objectifs du processus. Notre méthodologie permet de s'assurer que les responsabilités liées aux processus sont prises en compte, que les performances sont mesurées et que les lacunes en matière de capacités sont identifiées et comblées pour garantir la durabilité.
  • Ingénierie des systèmes de performance - La performance humaine est influencée par une variété de facteurs que l'organisation peut contrôler, mais qui sont souvent négligés. Pour pérenniser les améliorations, il est essentiel de veiller à ce que les conséquences d'une bonne ou d'une mauvaise performance aient un impact approprié sur l'individu, d'instituer des mécanismes de retour d'information afin que les exécutants comprennent ce que l'on attend d'eux et comment ils peuvent s'améliorer, et de s'assurer que les systèmes mis en place garantissent que les personnes sont récompensées, et non punies, pour leurs bonnes performances.
  • Conception de la mesure et de la gestion du processus - Mise en place d'un système efficace de mesure, de suivi et de gestion du processus qui détecte les problèmes et les questions en temps utile. Notre approche garantit que non seulement la conformité (les étapes du processus ont-elles été exécutées ?) et la qualité (les étapes ont-elles été exécutées correctement ?) sont mesurées en tant qu'indicateurs principaux, mais qu'elles sont également liées aux mesures de la valeur commerciale afin de garantir que les résultats attendus sont atteints. En outre, nous veillons à ce que les choses ne soient pas mesurées uniquement parce qu'elles peuvent l'être, en nous assurant que le système de mesure fournit des informations significatives et exploitables aux responsables de la performance des processus.
  • Accompagnement du processus et application sur le lieu de travail - Si le développement des compétences est essentiel pour permettre aux gens de travailler de manière nouvelle et améliorée, l'application des connaissances acquises dans un environnement de formation nécessite souvent que ces mêmes personnes soient soutenues et accompagnées lorsqu'elles commencent à utiliser ces nouvelles compétences sur le lieu de travail. Notre approche de l'accompagnement et du retour d'information dans les premières étapes de la mise en œuvre fournit une mesure supplémentaire d'assurance que les améliorations conçues restent en place de manière permanente et que les personnes sont équipées pour maintenir (ou améliorer) les performances longtemps après notre départ.
  • Mettre en place rapidement des systèmes de mesure liés aux objectifs opérationnels - Traditionnellement, toutes les organisations manufacturières sont gérées, récompensées et parfois punies dans le cadre de leurs systèmes de mesure existants. Il est essentiel de consacrer suffisamment de temps et de ressources au développement et à la mise en œuvre de systèmes de mesure efficaces qui ne se contentent pas de surveiller les paramètres de performance traditionnels. Ils doivent également assurer la mesure des processus (la façon dont les processus sont exécutés), les mesures politiques (les mesures qui augmentent la confiance des parties prenantes dans les améliorations apportées), les mesures promotionnelles (les mesures qui prennent en compte le développement des personnes en dehors du système de mesure existant des équipes internes) ainsi que les mesures temporaires destinées à surveiller le succès de l'effort de mise en œuvre. Nous suggérons d'écarter ou de modifier les mesures temporaires une fois que les changements ont pris racine. En outre, les mesures des indicateurs avancés et retardés sont équilibrées dans la mesure du possible afin de s'assurer que l'"esclavage" des mesures n'est pas créé en validant une mesure capable de leur dire quelque chose sur lequel ils peuvent agir.
  • Soutenir les changements tactiques par des efforts correspondants visant le comportement et la performance humaine - Si bon nombre des solutions mises en œuvre en réponse aux opportunités d'une organisation seront des améliorations techniques et tactiques, toutes exigeront que les personnes censées utiliser les nouveaux processus, outils, équipements et informations soient capables de le faire. Et, une fois capables, ils doivent bénéficier d'un environnement et d'un "système de performance" qui encourage les comportements et les performances appropriés. Il faut savoir qu'un environnement propice aux performances attendues des employés n'est pas le fruit du hasard. Les entreprises manufacturières qui réussissent ont investi le temps, les ressources et les efforts nécessaires pour y parvenir. Elles s'assurent également que l'organisation est correctement équipée pour gérer efficacement les processus nouveaux ou modifiés en comprenant ses performances, en veillant à ce que la propriété du processus soit activement engagée dans l'amélioration continue après la mise en œuvre, et en réagissant de manière proactive lorsque des problèmes et des opportunités futurs se présentent.

Conclusion

Il est indéniable que les programmes d'amélioration continue sont essentiels à la capacité d'une entreprise de fabrication à rester compétitive au quotidien. Mais ils sont souvent limités dans leur capacité à répondre rapidement et efficacement aux événements et défis extraordinaires auxquels les organisations sont souvent confrontées. Dans ces situations, une réponse plus appropriée est une approche événementielle qui fournit un afflux temporaire d'efforts, se concentre sur les opportunités hautement prioritaires qui répondent directement à ce qui se passe, tout en garantissant que les améliorations réalisées ne sont pas temporaires et restent en place pour l'avenir.

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