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Amélioration ciblée des performances

Réaliser votre vision de l'excellence opérationnelle

Les cultures manufacturières se développent sur la routine et la cohérence, ce qui peut créer une résistance à l'ajustement des procédures qui pourraient améliorer les performances. Parfois, une incitation extérieure est utile pour éviter de rester bloqué et pour concentrer l'attention sur l'avenir.

En mettant l'accent sur le transfert de compétences, l'amélioration ciblée des performances (TPI) invite les employés à élaborer des solutions qui améliorent les performances par rapport à des paramètres clés. En diagnostiquant les possibilités d'amélioration et en développant et soutenant les compétences nécessaires pour les exploiter, les organisations peuvent utiliser l'amélioration ciblée des performances pour progresser rapidement vers l'excellence de la fabrication.

Ce qu'est le diagnostic

Compétences pour soutenir les efforts d'amélioration continue

  • Séparer les symptômes des causes grâce à l'ACR

    L'analyse des causes profondes expose la manière dont les composants interagissent et révèle les améliorations à apporter. L'analyse des causes profondes des systèmes complexes et de leurs dépendances permet de trouver des solutions de qualité qui évitent les conséquences imprévues et potentiellement négatives.

  • Les problèmes de fabrication ne doivent pas être résolus de manière isolée

    Le problème est qu'ils le sont souvent. En améliorant les capacités, les équipes peuvent s'attaquer aux meilleures opportunités d'amélioration. Grâce à la formation, à la facilitation et au coaching, les personnes qui résolvent les problèmes peuvent résoudre des questions de plus en plus complexes, gérer plusieurs problèmes en parallèle et équilibrer les impacts à long et à court terme.

  • Avoir des équipes prêtes à apporter des améliorations ciblées grâce à l'ACR avancée.

    Les bonnes intentions ne suffisent pas. Les personnes doivent avoir les capacités requises pour appliquer efficacement leurs compétences à l'amélioration des performances de l'équipement et des produits, de l'ordonnancement/du transfert, des niveaux de stock, des temps d'arrêt et d'autres problèmes.

  • Préparer le terrain pour une amélioration continue

    L'amélioration ciblée des performances donne des résultats en quelques mois. Elle commence par une évaluation diagnostique qui identifie les possibilités d'amélioration. L'une de ces possibilités pourrait être de développer des compétences et des chefs d'équipe capables de faciliter, d'exécuter et de répéter des projets ciblés. L'établissement d'une masse critique de compétences est une étape importante pour minimiser la résistance au changement.

Renforcer les initiatives d'amélioration existantes grâce à l'amélioration ciblée des performances.

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L'amélioration ciblée des performances (TPI) peut générer des résultats de classe mondiale sans le bouleversement des programmes traditionnels de changement à grande échelle.

 

Il peut également renforcer les initiatives Lean et Six Sigma existantes en hiérarchisant et en résolvant rapidement de nombreux problèmes de fabrication courants.

 

En mettant l'accent sur le transfert de compétences, le TPI développe les capacités de réflexion critique nécessaires pour impliquer les employés et maintenir les résultats dans votre parcours d'excellence en matière de fabrication.

Histoires de réussite

Défi

Kennecott Utah Copper exploite l'usine de concentration de la mine Bingham canyon, une fonderie et une raffinerie. Le minerai de cette mine est concentré en boue, acheminé par canalisation vers l'endroit où se déroule le processus de fusion, puis envoyé à l'affinerie. Le fonctionnement efficace de l'étape du concentrateur est essentiel pour maintenir le temps de fonctionnement de la fonderie. Chaque année, l'usine de concentration est arrêtée 36 fois au total. Cela est nécessaire pour maintenir l'équipement critique, car les réparations et les mises à niveau essentielles sont effectuées. Le problème à Bingham était que la longueur des temps d'arrêt provoquait un goulot d'étranglement dans le processus global.

$11M

Épargnés la première année

60%

Amélioration de la ponctualité

Résultats

Le processus d'arrêt a permis d'économiser plus de $11 millions au cours de la première année de mise en œuvre. La ponctualité s'est améliorée de 60% et s'oriente vers des résultats de classe mondiale. Les indicateurs clés de performance (ICP) pour la performance de la fermeture se sont améliorés par rapport à toutes les années précédentes. Les performances de l'équipe (respect de l'objectif et des coûts) se sont améliorées de 60%. La charge de travail administrative liée à l'arrêt a diminué de plus de 50%, ce qui permet aux membres de l'équipe de se concentrer sur d'autres domaines tels que la réduction des coûts ou la génération de revenus supplémentaires. Le taux de fréquence des blessures (AIFR) s'est amélioré, favorisant une forte culture de la sécurité qui est une valeur fondamentale de la KUCC.

50%

Réduction de la charge de travail administratif

Défi

Fokker voulait augmenter la maturité de sa résolution de problèmes. Cela signifiait améliorer la qualité et l'exhaustivité des informations sur les problèmes, accélérer l'analyse des causes profondes et impliquer les bonnes personnes au bon moment.

4.5

Diminution des frais de scission en millions d'euros

70%

Réduction des non-conformités en 3 ans dans des départements spécifiques

Résultats

Le succès a été mesuré par une réduction drastique des non-conformités, ce qui permet d'économiser des millions d'euros chaque année. Une culture pro-active a remplacé la "lutte contre le feu" de la résolution réactive des problèmes.

Défi

Après un investissement majeur dans son usine de biscuits à Papakura, Griffin's devait s'attaquer à plusieurs variables ayant un impact sur le coût de conversion global. Le site était confronté à un taux de déchets élevé, à des temps d'arrêt importants et à des déficiences en matière de planification. Le flux de travail global n'était pas propice à une production au coût de conversion le plus bas possible.

47%

Amélioration de l'efficacité opérationnelle

30%

Amélioration du taux de production

Résultats

Pour les résultats globaux, l'efficacité opérationnelle (OE) - la mesure des performances de la ligne par rapport à un taux de débit théorique maximal réalisable - a été utilisée pour mesurer le succès. Pour atteindre un OE de 100%, la ligne doit fonctionner à son taux de production théorique maximum sans temps d'arrêt de l'usine et sans gaspillage de produit. À la fin de l'engagement d'AC, l'usine a atteint les résultats suivants :

50%

Amélioration du changement dans le temps

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