Naarmate de vraag naar permanente bijscholing van een evoluerend personeelsbestand toeneemt, nemen ook de opleidingskosten toe. Volgens de ATD (Association for Talent Development) bedragen de gemiddelde jaarlijkse opleidingsuitgaven per werknemer ruwweg $1.300. Dat is exclusief de kosten om werknemers voor de opleiding weg te halen van hun normale taken.
Dan is er "het nieuwe normale werk". De COVID-19 pandemie dwong grote aantallen werknemers om op afstand vanuit huis te werken. Zowel trainers (intern en extern) als lerenden moesten een harde draai maken naar virtuele oplossingen, waardoor nieuwe uitdagingen - en kansen - ontstonden om ervoor te zorgen dat trainingsoplossingen effectief zijn. In deze omgeving is de druk voor Learning & Development nog nooit zo groot geweest om aan te tonen dat training een investering is in plaats van een kostenpost.
Om de effectiviteit van training te evalueren, moeten organisaties een raamwerk voor de ontwikkeling van vaardigheden creëren dat werknemers van training naar kennisbehoud naar blijvende gedragsveranderingen brengt. Zodra u weet dat uw opleidingsinitiatieven op deze manier zijn opgezet, is het gemakkelijker om de werkelijke zakelijke impact te meten.
Veranderend leerlandschap maakt meten ROI uitdagend
Volgens het ATD-rapport was de traditionele klassikale opleiding met instructeur in 2019 goed voor ongeveer 50% aan leeruren. Aangespoord door de gebeurtenissen van 2020 maakt deze leveringsmethode snel plaats voor nieuwe vormen van agile, adaptief leren.
Nu grote delen van de bevolking op afstand werken, zijn flexibele leermodellen meer dan ooit nodig. Digitale training of eLearning kan worden aangeboden aan een fysiek verspreid publiek en kan worden gebruikt waar en wanneer training nodig is - op elk apparaat. Programma's kunnen worden aangepast en aangepast aan verschillende soorten lerenden in formaten zoals online materiaal, uitlegvideo's, podcasts, MOOC's (Massive Open Online Courses), interactieve cursussen en meer.
Bovendien heeft de evolutie van communicatieplatformen zoals Zoom, WebEx en Microsoft Teams aanbieders van opleidingen in staat gesteld om de fysieke klaservaring beter te weerspiegelen in een online wereld. Met meer tools en methoden om kennis over te dragen, hoeven instructeurs niet meer dagenlang ter plaatse te zijn om impact te hebben.
Natuurlijk kan niet al het werk van thuis uit worden uitgevoerd. Werknemers op locatie hebben nog steeds bijscholing en training nodig en zullen baat hebben bij methoden van on-the-job training. On-site leren kan worden verweven met werkactiviteiten zoals coaching, job shadowing, job rotaties, en stretch opdrachten (taken die buiten de huidige rollen van de werknemer vallen).
Simulatie en gamification zijn ervaringsgerichte leermethoden die werknemers helpen nieuwe vaardigheden toe te passen in een veilige oefenomgeving met weinig risico's. Ervaringsleren is een methode die de millennials gemakkelijk bij de technologie betrekt en die ook helpt om eventuele leerweerstand van medewerkers van verschillende leeftijden, culturen en talen te overwinnen door een "hands-on" leerontwerp.
Dit zijn zowel spannende als uitdagende tijden voor L&D en voor lerenden op de werkplek. Het evoluerende leerlandschap heeft de deur geopend naar een nieuwe wereld van training, maar nieuwe leveringsmethoden kunnen het ook moeilijk maken om de trainingseffectiviteit te evalueren en te vertalen in meetbare resultaten.
Een kader voor het omzetten van opleidingen in resultaten
Het maximaliseren van de resultaten van training vereist inzicht in de verschillende niveaus van doelstellingen die lerenden en organisaties kunnen hebben en hoe ze met elkaar verbonden zijn. De vier niveaus - leren, kennis, gedrag, resultaten - variëren typisch per rol en kunnen in de loop van de tijd evolueren naarmate de organisatie rijper wordt.
Het Kepner-Tregoe ROI-Raamwerk
- Leren - vooral gericht op de opleidingservaring zelf en op de vraag of de inhoud relevant is voor de lerenden
- Kennis - gaat na hoeveel kennis is behouden en kan worden toegepast op basis van meestal theoretische scenario's en vragen, zoals een examen of een casestudy
- Resultaten - Het effect van opleiding op harde maatstaven (KPI's)
De bedoeling van een kader is om leemten en mogelijkheden tot verbetering vast te stellen. Weten dat er een progressie nodig is om opleiding om te zetten in "harde resultaten" is een belangrijk besef. Resultaten zullen niet uit de lucht komen vallen alleen omdat iemand een training krijgt.
Het is ook belangrijk te begrijpen dat dit kader een continuüm is. Er is een natuurlijke oorzaak-gevolg relatie tussen deze niveaus - ze zijn onderling verbonden. Merk ook op dat er geen verkeerde plaats is om te beginnen. Het hangt allemaal af van de opleidingsdoelstellingen en waar uw organisatie zich bevindt.
Er is echter een kritisch overgangspunt dat moet worden overbrugd om de waarde van een training werkelijk te bepalen. Dat punt is de vertaling van kennis naar gedrag. Zonder gedragsverandering kan er geen verandering zijn in de resultaten. Om dat te bereiken, moet u zich richten op de adoptie van de vaardigheden die u wilt bijbrengen.
De sleutel tot adoptie
Wanneer nieuwe vaardigheden te weinig worden gebruikt of worden genegeerd zodra werknemers weer aan het werk zijn, veranderen gedragingen en processen niet, blijft de output hetzelfde en worden opleidingsgelden verspild. Met zoveel tijd, geld en moeite die aan training wordt besteed, moet het bereiken van meetbare resultaten beginnen met één vraag: "Hebben de lerenden hun gedrag veranderd na de training?"
Daarom is het gedragsniveau het kritieke punt van het ROI Framework. Als het met een duidelijke intentie wordt aangepakt, kan het een aanzienlijk rendement op uw investering in training genereren. De sleutel is het definiëren van de kritische gedragingen die de training moet bijbrengen en ondersteunen bij individuen, teams en volledige organisaties... en vervolgens de adoptie stimuleren.
Zeven bouwstenen voor duurzaam gedrag
Het kan een uitdaging zijn om gedragsveranderingen vol te houden en resultaten te boeken. Hier zijn zeven ideeën die kunnen helpen om trainingsinitiatieven succesvoller te maken.
1. Leiders moeten de opleiding ondersteunen - voor, tijdens en na
Gedragsverandering is onmogelijk zonder de steun van het leiderschap. Leiders moeten er vanaf het begin bij betrokken worden om hun betrokkenheid bij de training te tonen en het belang ervan voor het bedrijf te onderstrepen.
Leiders moeten voorafgaand aan de training communiceren met de deelnemers om hen volledig voor te bereiden op de training, door uit te leggen welke vaardigheden ze moeten leren en hoe de nieuwe vaardigheden verband houden met hun werk. Daarnaast moeten leiders aanwezig zijn bij het begin van het trainingsprogramma zelf en terugkeren aan het einde voor eventuele presentaties van de cursisten om te verzekeren dat de training aan de verwachtingen heeft voldaan. Om de deelnemers niet onder druk te zetten, moeten ze echter niet de hele training blijven.
Op het werk is het van het grootste belang dat leiders leerlingen aanmoedigen, ondersteunen en controleren bij het voortdurend toepassen van nieuwe vaardigheden op het werk. Leiders moeten:
- De verwachtingen en de gevolgen van handelen of niet-handelen versterken
- Interne belemmeringen voor gedragsveranderingen wegnemen
- De prioriteiten van het team beheren om conflicten te beperken
- Demonstreer en toon het gebruik van de nieuwe vaardigheden
- de werknemers te begeleiden bij het gebruik van de nieuwe vaardigheden
- Observeer en documenteer het gebruik van nieuwe vaardigheden op de werkplek
Om nieuwe leerlingen te motiveren, kunnen leiders functieprofielen aanpassen om het gewenste gedrag te weerspiegelen, het gebruik van nieuwe vaardigheden integreren in regelmatige functioneringsgesprekken en feedback/coaching-sessies, en overwegen beloningen aan te bieden voor mensen die hun manier van werken veranderen.
Wanneer leiders consequent belangstelling blijven tonen voor het gebruik van nieuwe vaardigheden, zullen de mensen aan wie zij leiding geven dat ook doen.
2. Opleiding relevant en toegankelijk maken voor de lerenden
Leerlingen moeten de opleiding direct aan hun baan kunnen koppelen. Als zij dit verband kunnen leggen, zien zij de waarde van de opleiding in en hebben zij meer vertrouwen in het gebruik van hun nieuwe vaardigheden op de werkplek.
Ten eerste moet L&D samenwerken met de bedrijfsleiding om een duidelijk inzicht te krijgen in de opleidingsbehoeften en de redenen waarom werknemers nieuwe vaardigheden nodig hebben. Vervolgens moet de opleiding nauw aansluiten bij de werkomgeving om ze relevant te maken voor de lerenden.
Om de mentale afstand tussen opleiding en toepassing van nieuwe vaardigheden op de werkplek te verkleinen, moet de opleiding gericht zijn op de toepassing van nieuwe vaardigheden bij het oplossen van reële problemen op de werkplek. Gebruik reële problemen op de werkvloer en vraag de werknemers deze op te lossen met de nieuw aangeleerde vaardigheden. Zorg voor één-op-één-coaching door instructeurs/coaches die ervaring hebben met het bereiken van operationele resultaten. Streef niet naar perfectie. Stimuleer in plaats daarvan een "faal snel, faal voorwaarts"-cultuur en focus op incrementele verbeteringen.
Het leren eindigt niet wanneer de klok 17.00 uur slaat op de laatste dag. Na de opleiding hebben de deelnemers toegang nodig tot on-demand tools en hulpmiddelen, zodat ze hun nieuwe vaardigheden op het werk in de praktijk kunnen brengen. Voorbeelden van hulpmiddelen zijn demonstratievideo's, sjablonen, workflowtools of checklists en snelle referentiegidsen voor het oplossen van specifieke problemen.
Hoe meer werknemers nieuwe vaardigheidstrainingen kunnen koppelen aan hun werk, hoe groter de kans dat ze ze zullen blijven gebruiken. Uiteindelijk wordt het voortdurend leren van nieuwe vaardigheden gewoon de manier waarop het werk gedaan wordt.
3. Mogelijkheden bieden om nieuwe vaardigheden uit te diepen
Na de training keren cursisten terug naar hun werkplek of bureau, waar de dagelijkse beslommeringen de overhand krijgen. Deadlines, projecten, een achterstand aan e-mails en "brandjes blussen" zorgen ervoor dat die kostbare trainingsuren naar de bodem van de stapel verdwijnen.
Hoe helpt u werknemers zich te blijven concentreren op wat ze hebben geleerd om nieuwe kennis met succes over te dragen naar de werkplek? Voordat ze de kans krijgen om het nieuwe leren tot een vage herinnering te maken, breidt u het klaslokaal uit met mogelijkheden voor hen om hun vaardigheden te verdiepen. Zorg ervoor dat deze mogelijkheden gemakkelijk en op een flexibele manier kunnen worden "geconsumeerd" zonder het dagelijkse werk te verstoren.
Bijkomende inhoud voor na de sessie, zoals e-learningcursussen op eigen tempo, kan zeer krachtig zijn om de geleerde vaardigheden te versterken.
Experiëntiële training of simulatiemogelijkheden waarbij werknemers vaardigheden kunnen oefenen en feedback krijgen in een "faalveilige" omgeving, optimaliseren de toepassing van nieuwe vaardigheden en kunnen helpen vertrouwen op te bouwen voor een snellere aanvaarding en een kortere tijd tot resultaten.
Voer vervolgexamens uit om het begrip en de kennis van de werknemers te toetsen. In plaats van het "wat" te testen, test het "hoe". Hoe zijn de nieuwe vaardigheden van toepassing op real-life scenario's? Waar moeten deze vaardigheden worden toegepast, wanneer moeten ze worden gebruikt en wanneer moeten ze niet worden gebruikt?
4. Ondersteun succes met coaching en feedback
Het toepassen van nieuwe vaardigheden in een snelle, dagelijkse werkomgeving kan ontmoedigend zijn. Vaak is het gewoon gemakkelijker om terug te vallen op de oude manieren. Maar een goede coach of begeleider kan de overgang naar nieuwe processen gemakkelijker maken.
Coaching kan werknemers begeleiden bij het toepassen van hun vaardigheden op het werk, ervoor zorgen dat vaardigheden op de juiste manier worden gebruikt, en het vertrouwen van de werknemer helpen ontwikkelen.
Een kritische factor voor prestatiesucces is feedback. Oefening baart kunst, maar feedback baart kunst. Coaches kunnen feedback gebruiken om toepassingsfouten in real time aan te pakken wanneer ze leiding geven aan individuen of een groep. Coaches geven lerenden de kans om hun werk te corrigeren en van hun inspanningen te leren. Plus, positieve feedback moedigt anderen aan om extra moeite te doen en een nieuwe vaardigheid te gebruiken.
Coaching kan in persoon worden gegeven door iemand die constant aanwezig is in de operatie of die tijdens bepaalde uren beschikbaar is voor coaching en tijdig kan reageren. Coaching kan ook virtueel worden aangeboden via platforms zoals Skype, MS Teams, of WebEx. Coaches kunnen medewerkers ter plaatse zijn of externe KMO's. Zorg ervoor dat coaching past binnen de context van de rol van de medewerker, tijdens de dagelijkse routines plaatsvindt, en kort en doelgericht is.
5. Observeer en documenteer voortdurend gebruik van nieuwe vaardigheden
Uw mensen hebben een opleiding gekregen en zijn begonnen de nieuwe concepten in hun werk toe te passen. Hoe moedigt u hen aan om ze in de toekomst te blijven gebruiken?
Leiders en lerenden kunnen samenwerken om operationele problemen op te sporen en te bepalen hoe nieuwe vaardigheden kunnen worden gebruikt om oplossingen te vinden. Als het probleem bijzonder moeilijk is of als de impact van het probleem aanzienlijk is, kan de lerende terugvallen op oude gewoonten. Het is aan hun leiders om hen af te remmen en het gebruik van nieuw aangeleerde vaardigheden aan te moedigen (die hoe dan ook een beter resultaat zouden moeten opleveren).
Leiders kunnen ervoor zorgen dat de training een houdbaarheidsdatum heeft door van werknemers te eisen dat ze documenteren hoe ze de nieuwe vaardigheden gebruiken. Op deze manier worden vaardigheden versterkt door regelmatige verslaglegging en worden oplossingen uiteindelijk sneller en eenvoudiger bereikt. Overweeg om trainingscertificaten of officiële referenties pas uit te reiken nadat cursisten het gebruik van hun nieuwe vaardigheden hebben gedocumenteerd. Op die manier wordt lof gekoppeld aan resultaten in plaats van aan bewijs van aanwezigheid op de training of conceptuele kennis.
Daarnaast moeten succesverhalen en toepassingen van werknemers worden opgeslagen in een online kennisbank, zodat anderen er snel op kunnen terugvallen als zich in de toekomst soortgelijke problemen voordoen. De leiding moet de financiële afdeling bij het documentatieproces betrekken om financiële besparingen of voordelen van opgeloste problemen te valideren, en die resultaten kunnen worden gedeeld.
6. Inbedden van nieuwe vaardigheden in bestaande processen
Terug op het werk moeten de cursisten bepalen hoe ze hun nieuwe kennis kunnen toepassen binnen de standaard operationele procedures. Als de bestaande processen en systemen het gebruik van de nieuwe vaardigheden niet ondersteunen, raken de lerenden in de war en gedemotiveerd, en raakt de opleiding snel in het slop.
De sleutel is om de nieuwe vaardigheden in te bedden in de standaard dagelijkse werking van een organisatie. De gebruikelijke valkuil hierbij is het gebruik van nieuwe vaardigheden te positioneren als een speciale gebeurtenis in plaats van simpelweg de manier waarop het werk wordt gedaan.
Duidelijke triggers voor gebruik en een gemeenschappelijk begrip van hoe nieuwe vaardigheden in processen te gebruiken zijn van vitaal belang voor een succesvolle implementatie. Betrek de lerenden bij het ontwerpen van deze procesintegraties, en wees voorzichtig dat je geen stappen toevoegt omwille van het toevoegen van details. Met andere woorden, als u processtappen toevoegt of wijzigt, wat kunt u dan schrappen om te voorkomen dat het gebruik van nieuwe vaardigheden omslachtig wordt? Het nieuw ontworpen bedrijfsproces wordt een deel van de basis voor coaching rond het gebruik van vaardigheden.
L&D en operationele leiders moeten ook overwegen om de IT-afdeling te betrekken om te profiteren van bestaande workflow tools voor documentatie, duurzaamheid en om het leren van de organisatie te vergroten.
7. Denk aan de initiële gevolgen voor de lerenden die succes kunnen doen ontsporen
Belemmeringen die gewenst gedrag in de weg staan, moeten worden geïdentificeerd en weggenomen om de weg vrij te maken voor de integratie van nieuwe vaardigheden. Als de werkomgeving het moeilijk maakt om nieuwe kennis toe te passen, zijn opleidingskosten weggegooid geld.
Als mensen eenmaal een opleiding hebben gevolgd, zijn ze technisch klaar om de nieuwe vaardigheden in hun werkomgeving toe te passen. Maar er kunnen hindernissen zijn of op korte termijn tegenstrijdige prioriteiten die hen verhinderen hun nieuwe kennis toe te passen. Extra papierwerk kan het bijvoorbeeld lastig maken om de nieuwe vaardigheden te gebruiken. De lerenden kunnen worden aangemoedigd om het nieuwe proces te gebruiken, maar niet voldoende tijd krijgen om het in de praktijk te brengen.
Het gaat niet alleen om het vaststellen van taakverantwoordelijkheden. In de strijd tussen wat goed is voor de organisatie en wat goed is voor de lerende, drijven de gevolgen voor de lerende meestal duurzaam gedrag aan. Dit is de strijd van het evenwicht van de gevolgen tussen de organisatie en het individu - en waar de meeste organisaties tekort schieten.
Bijvoorbeeld: Een fabrieksingenieur begrijpt meestal waarom het oplossen van problemen belangrijk is voor een organisatie. Hij heeft de vaardigheden en de kennis om problemen op te lossen. Dezelfde ingenieur begrijpt hoe preventief probleemdenken nuttig is. Dit zijn positieve gevolgen voor de organisatie, maar de erkenning ervan laat meestal op zich wachten.
Sommige tegenstrijdige kortetermijneffecten met betrekking tot de ingenieur kunnen een rol gaan spelen. De focus kan liggen op het voltooien van documentatie in plaats van het permanent oplossen van een probleem. De ingenieur kan publiekelijk worden beloond voor het effectief bestrijden van branden, maar niet worden erkend voor het VERMIJDEN van een probleem.
Individuele effecten die relevant zijn voor de leerling winnen het altijd van vertraagde langetermijneffecten voor de organisatie.
Training gaat over het verbeteren van individuele en teamprestaties, en op zijn beurt het beïnvloeden van de algemene prestaties van uw organisatie. Het is belangrijk om de effectiviteit van de training te evalueren en ervoor te zorgen dat de oorspronkelijke doelen zijn bereikt. Even belangrijk is het om de lessen te gebruiken om programma's bij te werken en te verbeteren, een betere oplossing te vinden of zelfs een programma stop te zetten.
Erken dat veel voordelen van training moeilijk te meten zijn omdat ze meestal kwalitatief van aard zijn. Factoren als arbeidssatisfactie, een hoge moraal en het behoud van werknemers lijken misschien ongrijpbaar, maar kunnen zeer gunstig zijn voor het bedrijfsresultaat.
In het algemeen moet men onthouden dat training geen eenmalige gebeurtenis moet zijn, maar een leerproces. Organisaties die continue leertrajecten definiëren en ondersteunen stellen werknemers, en daarmee hun bedrijven, in staat om relevant te blijven in het snel veranderende landschap.
Auteur
Christoph Goldenstern,
Vice-voorzitter van Innovatie en Productontwikkeling
Wereldwijde leider op het gebied van consulting/training van diensten en producten met meer dan 25 jaar ervaring in het helpen van organisaties bij het ontwikkelen van capaciteiten en uitmuntendheid op het gebied van probleemoplossing, operationele/procesverbetering, strategie en projectmanagement, gekoppeld aan sterke expertise op het gebied van innovatie, verkoop en marketing met een focus op IT en technologie/service-industrieën.
Ruime ervaring in de creatie van nieuwe markt-/productstrategieën en oplossingen, alsook in de uitvoering ervan, met inbegrip van de go-to-market-plannen en business development/sales management om groei te stimuleren. Heeft leidinggevende posities bekleed in zowel de VS als Europa - heeft gewerkt met klanten in de VS, Europa en Azië.
Christoph ondersteunt KT's producten wereldwijd en reist naar regionale vestigingen voor projectimplementaties en training. Hij woont in Noord-Amerika en is te bereiken op cgoldenstern@kepner-tregoe.com