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Vous voulez atteindre de nouveaux niveaux d'excellence opérationnelle ? Donnez la parole aux travailleurs de première ligne

La quête de l'excellence opérationnelle est sans fin. Mais lorsque les programmes d'amélioration continue échouent, les résultats décevants reviennent généralement au fait que les changements n'ont pas été pris en charge par la ligne de front. Donnez-leur la parole et regardez ce qui se passe.

L'excellence opérationnelle permet aux organisations de se développer et d'acquérir un avantage concurrentiel - mais pour stimuler la croissance et rester en tête de la concurrence, il faut des résultats. Pour obtenir des résultats, il faut une amélioration continue. Cependant, la stratégie descendante manque son but. Vous devez inverser la pyramide. La clé de l'amélioration continue et de la mise en œuvre de votre stratégie pour atteindre les OPEX commence sur le terrain - avec vos travailleurs de première ligne.

Changer la mentalité du "nous contre eux".

Pour de nombreux travailleurs de première ligne, le travail se résume à cela. Ils s'en tiennent généralement strictement à leur description de poste, qui consiste à "faire fonctionner les machines". En retour, ils s'attendent à des conditions de travail sûres, à des pauses programmées et à un salaire équitable.

Lorsqu'un problème survient, la solution par défaut est de revenir à la voie habituelle. S'il s'agit d'un problème mineur lié à la machine, ils appliquent quelques correctifs standard, comme l'ajustement de l'étalonnage, afin que les choses continuent d'avancer. Si cela ne fonctionne pas, le problème est transmis au niveau supérieur, qui implique généralement le personnel de maintenance et/ou d'ingénierie. La production peut être interrompue jusqu'à ce que la cause soit identifiée, qu'une solution de contournement soit trouvée ou que le problème soit résolu.

À l'étage, on s'interroge sur la qualité des produits, les taux de production et la capacité des employés à résoudre les problèmes plus rapidement et plus efficacement. Après tout, ce sont eux qui font fonctionner les équipements. Ne devraient-ils pas savoir comment résoudre un problème ?

Les problèmes d'aujourd'hui sont plus difficiles à résoudre

Alors que les organisations cherchent des moyens d'améliorer la productivité et de réaliser des économies, l'automatisation envahit de plus en plus l'environnement de travail, fonctionnant avec une main-d'œuvre beaucoup plus réduite.

Les travailleurs de première ligne sont souvent recrutés sur la base de leur attitude plutôt que de leur expérience du secteur, et ils sont jetés dans un travail où les machines fonctionnent en grande partie toutes seules. Les tendances en matière de performances et les alarmes sont surveillées sur des écrans depuis des salles de contrôle. L'équipement se dépanne lui-même et envoie des données aux fournisseurs pour permettre une assistance à distance et prédictive. Dans des conditions normales, l'usine fonctionne toute seule.

Dans le même temps, les travailleurs de première ligne sont de plus en plus sollicités. On leur demande de faire plus avec moins - et plus vite. Le mantra est 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. On attend d'eux qu'ils absorbent davantage d'informations techniques et qu'ils déchiffrent les données pour résoudre les problèmes plus rapidement.

Mais les problèmes d'aujourd'hui ne peuvent être résolus à l'aide de tactiques de l'ancien temps, et les travailleurs de première ligne ne sont souvent pas équipés pour résoudre les problèmes du lieu de travail moderne.

Pourquoi vous voulez des ninjas de la résolution de problèmes sur le terrain.

Où les choses risquent-elles le plus de tomber en panne ? Dans l'atelier de production, où vos travailleurs de première ligne sont les mieux placés pour détecter les problèmes en premier. Ils savent comment votre équipement est censé fonctionner. Ils remarqueront les tendances qui indiquent la présence d'un problème potentiel, comme une baisse du taux de production, une augmentation des défauts et/ou une baisse des performances des machines.

Malheureusement, il ne suffit pas de remarquer un problème. Les travailleurs doivent être en mesure d'évaluer la cause du problème ou de le mener jusqu'à sa résolution. S'ils ne savent pas comment s'y prendre, il y a de fortes chances pour que le problème s'aggrave, prenne plus de temps à résoudre et coûte plus que nécessaire en ressources et en perte de productivité.

Les travailleurs de première ligne doivent être formés à la résolution de problèmes et être habilités à résoudre les problèmes sur le terrain. La clé consiste à leur donner les moyens d'être observateurs, de s'appuyer sur des faits et de prendre des mesures sur la base de ce que l'on sait plutôt que de dire "c'est ce que nous faisons toujours quand cela arrive". Ils doivent passer de l'observation à la collecte de points de données pertinents à l'aide d'un processus structuré.

Plus on peut se rapprocher de la source du problème, plus on a de chances de le résoudre rapidement et à moindre coût. Lequel de ces éléments réduit la distance entre le problème et la solution ?

Scénario #1
Nous avons eu des rejets la nuit dernière. Veuillez envoyer un ingénieur pour y jeter un coup d'oeil.

Scénario #2 
Notre produit principal a un problème. Nous avons remarqué des rayures sur le panneau des lignes 1 et 3, mais pas sur la ligne 2. Le problème a commencé à 7 heures du matin et a été identifié pour la première fois au dernier poste de travail.

En tant que premiers sur les lieux, vos travailleurs de première ligne peuvent jouer un rôle crucial dans l'amélioration de la qualité de vos produits, la prévention des rejets, la réduction des dommages et l'arrêt de la détérioration d'une situation avant qu'elle ne provoque une calamité potentielle.

Exploiter les forces de la ligne de front avec une approche d'équipe

Les employés de première ligne sont votre force en nombre. Beaucoup d'entre eux sont très expérimentés et ont une longue expérience de la gestion de la chaîne. La plupart s'appuient sur les compétences acquises au fil du temps pour résoudre les problèmes sur le terrain. Ils ont développé des capacités impressionnantes pour résoudre les problèmes afin de faire fonctionner la chaîne, mais ils ne disposent pas de processus spécifiques pour résoudre les problèmes et prendre des décisions concernant les actions appropriées.

Vous pouvez exploiter leurs connaissances et leur désir inné d'aider en créant des équipes, souvent appelées équipes de haute performanceet de donner aux travailleurs les moyens de jouer un rôle dans l'amélioration continue de votre organisation.

De la même manière qu'un centre d'appels a différents niveaux d'assistance, l'atelier doit lui aussi avoir différents niveaux. Voici à quoi pourrait ressembler une équipe de première ligne :

Niveau 1 - Opérateurs

Vos opérateurs sont les "gros bras" qui surveillent les alarmes, contiennent le problème et suggèrent les prochaines actions. Ils rassemblent les faits et élaborent des énoncés précis du problème à partir de leurs observations à la source du problème avant que les preuves ne changent.

Niveau deux - Chefs d'équipe

Les chefs d'équipe sont les coachs de l'équipe. Chaque chef d'équipe a un domaine de responsabilité spécifique, comme le contrôle de la qualité, la communication et la livraison des matériaux. Ils sont les personnes à contacter pour les opérateurs en fonction du problème. Les chefs d'équipe vérifient les actions et identifient des solutions alternatives lorsque les choses sont un peu plus complexes. Comme les opérateurs, ils jouent un rôle clé dans la surveillance de la récurrence et dans l'alerte lorsqu'un problème n'a pas été traité de manière appropriée.

Niveau trois - Experts en la matière

Il s'agit de personnes chargées de la maintenance et d'ingénieurs qui possèdent le niveau de compétences techniques nécessaire pour résoudre les problèmes complexes ou qui sont en mesure de trouver les ressources nécessaires à cet effet.

- Les avantages de la responsabilisation des travailleurs de première ligne

- Gain de temps et d'argent - les problèmes sont résolus plus rapidement

- Préserve les preuves avant qu'elles ne disparaissent - réduit la nécessité de recommencer à chaque nouvel incident.

- Des transferts plus fluides des efforts de résolution des problèmes si la question doit être transmise à un échelon supérieur.

- Prévenir les problèmes potentiels avant qu'ils ne se transforment en problèmes graves et plus coûteux.

- Soutenir les objectifs de CI en maximisant les connaissances et l'expérience des personnes en première ligne.

- Permet aux ingénieurs et aux responsables de consacrer leur temps et leur énergie à des questions plus difficiles.

- Réduire les taux d'attrition - garder des employés solides qui sont engagés et se sentent valorisés.

- Créer un plan de carrière pour les travailleurs de première ligne - offrir des possibilités de mobilité ascendante aux personnes qui connaissent et comprennent l'équipement.

Tactiques de formation pour la première ligne

La formation traditionnelle exige que les travailleurs soient retirés de l'atelier pendant des heures, voire des jours, pour assister à des sessions de formation qui les submergent d'un contenu unique.

Mais avec moins de personnes sur le terrain, éloigner les travailleurs de leur travail n'augmentera pas la productivité. Les surcharger avec plus d'informations qu'ils ne peuvent en retenir n'améliorera pas la sécurité, la production ou la qualité. La formation en salle de classe, qui demande beaucoup de temps, n'est pas toujours adaptée au nouvel environnement de travail.

Alors comment doter vos employés de première ligne des connaissances et des outils dont ils ont besoin pour obtenir de grands résultats ?

Commencez petit - avec des tactiques de micro-apprentissage

Le micro-apprentissage est un apprentissage ciblé, de taille réduite ou facile à digérer, auquel l'apprenant accède selon ses besoins. Elle est particulièrement efficace lorsque les apprenants n'ont pas le temps ou la capacité d'attention nécessaires à une formation formelle. Les procédures et les guides de travail sont segmentés par sujet et facilement accessibles sur un ordinateur ou un appareil mobile. Des vidéos pratiques courtes et mémorisables sont visionnées pour une consultation rapide.

De nombreuses organisations font de la microformation un élément essentiel de leurs stratégies d'excellence opérationnelle, qu'il s'agisse de réduire les incidents de sécurité, d'améliorer la qualité de la production, d'enseigner des techniques de résolution de problèmes ou de garantir la cohérence d'une équipe à l'autre.

Fournir des occasions d'apprendre par la pratique

La clé de la formation de première ligne est de la rendre pertinente pour les travailleurs et de les laisser mettre en pratique ce qu'ils ont appris. Enseignez des concepts minimaux liés au travail et donnez-leur suffisamment de temps pour s'exercer dans un cadre de travail sûr, ou un environnement sans risque avec des dispositifs de simulation et des éléments de gamification qui rendent la formation amusante et mémorable.

Le problème, c'est qu'il n'y a pas assez de travailleurs ayant les compétences requises pour remplir les rôles de l'environnement moderne - et le fossé se creuse à un rythme alarmant.

Entraînez-les pour qu'ils soient très performants

Établissez des attentes claires et préparez le terrain pour la réussite. Observez leurs performances sur le terrain et donnez-leur un feedback précis. Observez les travailleurs qui font quelque chose de bien. Demandez-leur pourquoi ils le font de cette façon, encouragez-les et donnez-leur confiance.

Inverser la pyramide dans la quête de l'OPEX

Les progrès avancent à un rythme glacial et parfois pas du tout lorsque les initiatives de changement viennent du sommet.

Lorsque les programmes d'amélioration continue échouent, les résultats décevants sont souvent liés au fait que les changements n'ont pas été appropriés par la ligne de front. En effet, si ceux qui élaborent les normes et les procédures de l'entreprise savent comment faire les choses en théorie, les travailleurs de première ligne savent comment faire les choses en pratique.

Souvent, les initiatives menées par la direction ne tiennent pas compte des idées d'amélioration des employés de première ligne. Lorsque seule une petite partie de la main-d'œuvre est consultée pour un effort à l'échelle de l'entreprise, le reste se sent désengagé et, par conséquent, soutient très peu les nouvelles initiatives. Il est alors difficile d'instaurer une culture d'amélioration continue.

Si la pyramide est inversée et que les travailleurs de première ligne sont autorisés à prendre la tête des initiatives de CI, le programme a plus de chances d'être mis en œuvre jour après jour.

Éléments de réussite pour l'OPEX en ligne

- Donnez aux travailleurs de première ligne les moyens de résoudre les problèmes - Apprenez-leur à identifier et à hiérarchiser les problèmes et les changements, et ils seront stimulés par l'opportunité. Donnez-leur la possibilité d'identifier ce qui fait obstacle à l'excellence, puis travaillez ensemble pour éliminer ces obstacles.

- Aidez les employés à comprendre leur valeur - Expliquez comment les employés s'intègrent dans l'atteinte du niveau de performance suivant. Par exemple, un taux de fiabilité de 99% est plus clair que l'objectif d'être une "entreprise de classe mondiale". Pourquoi les employés devraient-ils s'en soucier s'ils ne comprennent pas l'impact ou la valeur qu'ils apportent à l'organisation ?

-Fixez des objectifs raisonnables - Si les objectifs sont perçus comme étant trop élevés, les travailleurs se sentiront vaincus avant même de commencer. Fixez des objectifs réalisables ou des niveaux de performance qui peuvent être atteints et célébrés.

-Utilisez la carotte plutôt que le bâton - Les objectifs non atteints ou les problèmes peuvent toujours être attribués à quelque chose, pas à quelqu'un. Engagez les travailleurs à contribuer à débloquer la situation et récompensez-les pour leur réussite plutôt que de leur faire payer l'échec. Reliez le succès à la valeur de l'entreprise. Par exemple, expliquez comment la résolution d'un problème a permis à l'entreprise d'économiser $25 000.

-Créer une base de connaissances - Lorsque les travailleurs de première ligne quittent l'entreprise, il en va de même pour les années de connaissances opérationnelles accumulées. Mettez en place un système formel qui préserve ces connaissances pour les équipes et les travailleurs futurs. Cela permet aux nouveaux employés d'atteindre plus rapidement des niveaux de performance plus élevés.

-L'IC doit être pris en charge par l'ensemble de l'entreprise - Des équipes de première ligne aux dirigeants, le programme doit être pris en charge et respecté par tous. Si les équipes de première ligne ont l'impression de ne pas être prises au sérieux par la direction, l'enthousiasme retombera rapidement, le programme s'essoufflera et le personnel reviendra à l'ancienne façon de faire les choses.

Heureusement, la mentalité selon laquelle les travailleurs de première ligne doivent "se contenter de faire tourner la machine" évolue. Les dirigeants d'entreprise attendent des travailleurs qu'ils jouent un rôle plus actif dans la résolution des problèmes, qu'ils soient plus proactifs dans l'apprentissage et le développement des compétences et qu'ils assument la responsabilité des impacts organisationnels résultant des opérations sur le terrain.

De plus, les dirigeants reconnaissent que les travailleurs de première ligne peuvent être les plus efficaces. véhicule à la mise en œuvre de la recherche de l'excellence opérationnelle par une entreprise.

Comment allez-vous les mettre sur la voie du succès ?

Contributeurs

Chris Green - Responsable mondial - Excellence opérationnelle
Albert Chan - Premier vice-président chargé de la croissance et des services à la clientèle et directeur général régional pour le Japon
Leo Jolly - Consultant principal et chef de pratique
Joel Beezhold - ancien vice-président des opérations chez Yanfeng Automotive,

Pour en savoir plus sur la façon d'organiser votre organisation pour un succès opérationnel contactez-nous pour organiser une conversation avec l'un des rédacteurs.

 

À propos de Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe est le leader de la résolution de problèmes. Depuis plus de six décennies, Kepner-Tregoe a aidé des milliers d'organisations dans le monde entier à résoudre des millions de problèmes grâce à une analyse des causes profondes et à des compétences décisionnelles plus efficaces. Kepner-Tregoe s'associe aux organisations pour réduire considérablement les coûts et améliorer les performances opérationnelles grâce à des formations, des technologies et des services de conseil en matière de résolution de problèmes.

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