nld

Wilt u nieuwe niveaus van operationele uitmuntendheid bereiken? Geef frontliniewerkers het woord

De zoektocht naar operationele uitmuntendheid is nooit ten einde. Maar wanneer continue verbeteringsprogramma's mislukken, zijn de teleurstellende resultaten meestal terug te voeren op het feit dat de veranderingen niet werden gedragen door de frontlinie. Geef hen het woord en kijk wat er gebeurt.

Operational excellence leidt organisaties tot groei en een concurrentievoordeel - maar om groei te stimuleren en de concurrentie voor te blijven, heb je resultaten nodig. Om resultaten te behalen is continue verbetering nodig. Een top-down strategie schiet echter zijn doel voorbij. U moet de piramide omkeren. De sleutel tot continue verbetering en de implementatie van uw OPEX-strategie begint op de werkvloer - bij uw eerstelijns medewerkers.

Verandering van de "wij tegen zij"-mentaliteit

Voor veel eerstelijnswerkers is het werk niet meer dan dat. Over het algemeen houden zij zich strikt aan hun taakomschrijving, namelijk "de machines laten draaien". In ruil daarvoor verwachten zij veilige werkomstandigheden, pauzes en een eerlijk loon.

Wanneer zich een probleem voordoet, wordt standaard teruggegrepen naar de gebaande paden. Als het om een klein machineprobleem gaat, passen ze een paar standaardoplossingen toe - zoals het aanpassen van de kalibratie om de zaak draaiende te houden. Als dat niet werkt, wordt het probleem geëscaleerd naar het volgende niveau, waar meestal onderhouds- en/of engineeringpersoneel bij betrokken is. De productie kan worden stilgelegd totdat de oorzaak kan worden achterhaald, er een redelijke oplossing is gevonden of het probleem is opgelost.

Boven worden vragen gesteld over de productkwaliteit, de productiesnelheid en het vermogen van de werknemers op de werkvloer om problemen sneller en efficiënter op te lossen. Per slot van rekening zijn zij degenen die de apparatuur bedienen. Zouden zij niet moeten weten hoe ze een probleem moeten oplossen?

De problemen van vandaag zijn moeilijker op te lossen

Terwijl organisaties op zoek zijn naar manieren om de productiviteit te verbeteren en geld te besparen, dringt de automatisering steeds meer de werkomgeving binnen en werkt men met een veel slanker personeelsbestand.

Eerstelijnswerkers worden vaak aangeworven op basis van hun houding in plaats van ervaring in de sector, en zij worden in een baan gegooid waarin de machines grotendeels zichzelf bedienen. Prestatietrends en alarmen worden vanuit controlekamers op schermen gevolgd. De apparatuur lost zelf problemen op en zendt gegevens naar leveranciers om ondersteuning op afstand en voorspellende ondersteuning mogelijk te maken. Onder normale omstandigheden draait de installatie zichzelf.

Tegelijkertijd worden er steeds hogere eisen gesteld aan de werknemers in de frontlinie. Er wordt hen gevraagd meer te doen met minder - en het sneller te doen. 24/7 is de mantra. Van hen wordt verwacht dat ze meer technische informatie tot zich nemen en gegevens ontcijferen om problemen sneller op te lossen.

Maar de problemen van vandaag kunnen niet worden opgelost met ouderwetse tactieken, en eerstelijnswerkers zijn vaak gewoon niet toegerust om de problemen van de moderne werkplek op te lossen.

Waarom wil je ninja probleemoplossers op de vloer

Waar is de kans het grootst dat dingen stuk gaan? Op de productievloer - waar uw eerstelijnsmedewerkers in de beste positie zijn om problemen als eerste te signaleren. Zij weten hoe uw apparatuur hoort te presteren. Zij zullen trends opmerken die wijzen op een mogelijk probleem, zoals een lagere productie, meer defecten en/of een dalende trend in de machineprestaties.

Helaas is het niet genoeg om een probleem op te merken. Werknemers moeten in staat zijn om de oorzaak van het probleem te achterhalen of het probleem tot een oplossing te brengen. Als ze niet weten hoe ze dit moeten doen, is de kans groot dat het probleem escaleert, het langer duurt om het op te lossen en meer kost dan nodig aan middelen en verloren productiviteit.

Eerstelijnswerkers moeten worden opgeleid in het oplossen van problemen en in staat worden gesteld om problemen ter plaatse op te lossen. De sleutel ligt in het uitrusten van hen om waarnemend en op feiten gebaseerd te zijn, en in staat om actie te ondernemen op basis van wat bekend is in plaats van "dit is wat we altijd doen wanneer dit gebeurt". Ze moeten overgaan van observeren naar het verzamelen van relevante gegevens volgens een gestructureerd proces.

Hoe dichter men bij de bron van het probleem kan komen, hoe groter de kans dat het probleem snel en goedkoop kan worden opgelost. Welke van deze verkort de afstand tussen probleem en oplossing?

Scenario #1
We hadden afkeuringen afgelopen nacht. Stuur een ingenieur om er naar te kijken.

Scenario #2 
Ons hoofdproduct heeft een probleem. We zagen krassen op het paneel op lijn 1 en 3, maar niet op lijn 2. Het probleem begon om 7 uur 's morgens, en werd voor het eerst vastgesteld op het laatste werkstation.

Als eersten ter plaatse kunnen uw eerstelijnsarbeiders een cruciale rol spelen bij het verhogen van uw productkwaliteit, het voorkomen van afkeur, het minimaliseren van schade en het tot stilstand brengen van een verslechtering van een situatie voordat deze potentiële calamiteiten veroorzaakt.

Maak gebruik van de sterke punten van de frontlinie met een teambenadering

Medewerkers in de frontlinie zijn uw kracht in aantal. Velen van hen zijn zeer ervaren en hebben een lange staat van dienst. De meesten vertrouwen op vaardigheden die ze in de loop der tijd hebben verworven om problemen op het werk aan te pakken. Zij hebben indrukwekkende vaardigheden ontwikkeld om problemen op te lossen en de lijn draaiende te houden, maar missen specifieke processen om problemen op te lossen en beslissingen te nemen over passende acties.

U kunt gebruik maken van hun kennis en aangeboren wil om te helpen door teams te creëren, vaak prestatiegerichte teamsen werknemers in staat te stellen een rol te spelen in de voortdurende verbetering van uw organisatie.

Net zoals een callcenter verschillende niveaus van ondersteuning heeft, zou dat ook moeten gelden voor de werkvloer. Zo zou een eerstelijnsteam eruit kunnen zien:

Niveau Een - Operators

Uw operators zijn de "heavy lifters" die alarmen monitoren, het probleem indammen en volgende acties voorstellen. Zij verzamelen feiten en stellen nauwkeurige probleemverklaringen op, gebaseerd op hun waarnemingen bij de bron van het probleem, voordat het bewijsmateriaal verandert.

Niveau Twee - Teamleiders

Teamleiders zijn de teamcoaches. Elke teamleider heeft een specifiek verantwoordelijkheidsgebied zoals kwaliteitscontrole, communicatie en levering van materiaal. Afhankelijk van het probleem zijn zij de aanspreekpunten voor de operatoren. Teamleiders verifiëren acties en stellen alternatieve oplossingen voor als de zaken wat complexer liggen. Net als de operatoren spelen zij een sleutelrol bij het toezicht op herhaling en het aan de bel trekken als een probleem niet op de juiste manier is aangepakt.

Niveau drie - deskundigen op dit gebied

Dit zijn onderhoudsmensen en ingenieurs die over de technische vaardigheden beschikken om de complexe problemen op te lossen of die in staat zijn zich te verzekeren van de middelen die dat wel kunnen.

- De voordelen van empowerment van eerstelijnswerkers

- Bespaart tijd en geld - problemen worden sneller opgelost

- Bewaart bewijsmateriaal voordat het verdwijnt - vermindert de noodzaak om bij elk nieuw incident opnieuw te beginnen

- Vlottere overdracht van probleemoplossende inspanningen indien het probleem moet worden geëscaleerd

- Voorkomt potentiële problemen voordat ze uitgroeien tot ernstige, duurdere problemen

- Ondersteunt de doelstellingen van CI door de kennis en ervaring van de mensen in de frontlinie te maximaliseren

- Ingenieurs en managers kunnen hun tijd en energie richten op moeilijkere zaken

- Verlaagt het personeelsverloop - behoud goede werknemers die betrokken zijn en zich gewaardeerd voelen

- Creëert een carrièrepad voor eerstelijnswerkers - biedt mogelijkheden voor opwaartse mobiliteit van mensen die de apparatuur kennen en begrijpen

Opleidingstactieken voor de frontlinie

Traditionele training houdt in dat werknemers uren of zelfs dagen van de werkvloer worden gehaald om trainingssessies bij te wonen die hen overstelpen met standaardinhoud.

Maar met minder mensen op de werkvloer zal het de productiviteit niet ten goede komen als werknemers van hun werk worden weggehouden. Door hen te overladen met meer informatie dan ze kunnen onthouden, zal de veiligheid, productie of kwaliteit niet verbeteren. Tijdsintensief onderwijs in de klas is gewoon niet altijd zinvol in de nieuwe werkomgeving.

Hoe rust u uw eerstelijnsmedewerkers uit met de kennis en de tools die ze nodig hebben om grote resultaten te boeken?

Begin klein - met micro-learning tactieken

Micro-learning is hapklare of gemakkelijk verteerbare gerichte opleiding die door de lerende naar behoefte kan worden gevolgd. Micro-learning is bijzonder doeltreffend wanneer de cursist geen tijd of aandacht heeft voor een formele opleiding. Procedures en werkgidsen zijn gesegmenteerd per onderwerp en gemakkelijk toegankelijk op een computer of mobiel apparaat. Korte, memorabele how-to video's worden bekeken voor snelle referentie.

Veel organisaties maken gebruik van micro-learning als een essentieel onderdeel van hun strategieën voor operationele uitmuntendheid - of het nu gaat om het verminderen van veiligheidsincidenten, het verhogen van de productiekwaliteit, het aanleren van probleemoplossingstechnieken of het zorgen voor consistentie van team tot team.

Mogelijkheden bieden om al doende te leren

De sleutel voor frontline training is om het relevant te maken voor werknemers en hen te laten oefenen wat ze hebben geleerd. Leer minimale werkgerelateerde concepten en bied voldoende tijd om te oefenen in een veilige werkomgeving, of een risicovrije omgeving met simulatie-apparatuur en gamification-elementen die het leuk en gedenkwaardig maken.

Het probleem is dat er niet genoeg werknemers zijn met de juiste vaardigheden om de functies in de moderne omgeving te vervullen - en de kloof wordt alarmerend snel groter.

Coach ze om hoge prestaties te leveren

Stel duidelijke verwachtingen op en maak de weg vrij voor succes. Observeer hun prestaties op de werkvloer en geef gerichte feedback. Let op werknemers die iets goed doen. Vraag hen waarom ze het op deze manier doen, moedig hen aan en geef hen vertrouwen.

De piramide omkeren in de zoektocht naar OPEX

Vooruitgang gaat in een ijskoud tempo en soms helemaal niet wanneer veranderingsinitiatieven van bovenaf komen.

Wanneer continue verbeteringsprogramma's mislukken, zijn de teleurstellende resultaten vaak terug te voeren op het feit dat de veranderingen niet werden gedragen door de frontlinie. Dat komt omdat degenen die de bedrijfsnormen en procedures ontwikkelen misschien wel weten hoe dingen in theorie worden gedaan, maar de werknemers in de frontlinie weten hoe dingen in de praktijk worden gedaan.

Door het management geleide initiatieven houden vaak geen rekening met de ideeën voor verbetering die de werknemers in de frontlinie hebben. Wanneer slechts een klein deel van het personeel wordt geraadpleegd voor een bedrijfsbrede inspanning, voelt de rest zich niet betrokken, en biedt bijgevolg zeer weinig steun voor nieuwe initiatieven. Dit maakt het moeilijk om een cultuur van voortdurende verbetering op te bouwen.

Als de piramide wordt omgekeerd en de werknemers in de frontlinie het voortouw mogen nemen bij CI-initiatieven, is de kans groter dat het programma dag na dag in de praktijk wordt gebracht.

Succesfactoren voor lijngeleide OPEX

- Geef frontliniewerkers de bevoegdheid om problemen op te lossen - Leer hen om problemen en veranderingen te identificeren en te prioriteren, en ze zullen energie krijgen van de opportuniteit. Geef hen de kans om te identificeren wat excellentie in de weg staat en werk dan samen om die hindernissen uit de weg te ruimen.

- Help werknemers hun waarde te begrijpen - Leg uit hoe werknemers passen in het bereiken van het volgende prestatieniveau. Bijvoorbeeld, een 99% betrouwbaarheidspercentage is duidelijker dan de doelstelling om een "bedrijf van wereldklasse" te zijn. Waarom zouden werknemers zich druk maken als ze niet begrijpen welke impact of waarde ze voor de organisatie hebben?

-Stel redelijke doelen - Als de doelen als te hoog worden ervaren, zullen werknemers zich al verslagen voelen voordat ze begonnen zijn. Stel haalbare doelen of prestatieniveaus die kunnen worden bereikt en gevierd.

-Gebruik een wortel in plaats van een stok - Onvervulde doelen of problemen kunnen altijd aan iets worden toegeschreven - niet aan iemand. Betrek werknemers bij het oplossen van de problemen en beloon hen voor succes in plaats van hen te laten betalen voor falen. Relateer succes aan bedrijfswaarde. Leg bijvoorbeeld uit hoe het oplossen van een probleem het bedrijf $25,000 bespaarde.

-Creëer een kennisbank - Als eerstelijns werknemers het bedrijf verlaten, gaan ook jaren van opgebouwde operationele kennis verloren. Initieer een formeel systeem dat deze kennis bewaart voor toekomstige teams en werknemers. Dit stelt nieuwe werknemers in staat om sneller op een hoger niveau te presteren.

-CI moet in het hele bedrijf worden gedragen - Van de eerstelijnsteams tot de leiders, het programma moet door iedereen worden gedragen en gerespecteerd. Als de eerstelijnsteams het gevoel hebben dat zij niet serieus worden genomen door het management, zal het enthousiasme snel afnemen, het programma zal op een laag pitje komen te staan en het personeel zal terugkeren naar de oude manier van werken.

Gelukkig is de mentaliteit dat eerstelijnswerkers "gewoon de machine moeten laten draaien" aan het veranderen. Bedrijfsleiders verwachten dat werknemers een actievere rol spelen bij het oplossen van problemen, proactiever leren en vaardigheden ontwikkelen, en verantwoordelijkheid nemen voor de gevolgen van de activiteiten op de werkvloer voor de organisatie.

Bovendien erkennen leiders dat eerstelijnswerkers de voertuig voor de uitvoering van het streven van een onderneming naar operationele uitmuntendheid.

Hoe wil je hen klaarstomen voor succes?

Bijdragers

Chris Green - Global Lead - Operational Excellence
Albert Chan - Senior VP van Groei & Klantendiensten & Regionaal Directeur Japan
Leo Jolly - Senior consultant en praktijkleider
Joel Beezhold - voormalig Vice President van Operations bij Yanfeng Automotive,

Om meer te weten te komen over hoe u uw organisatie kunt organiseren voor operationeel succes contact met ons opnemen om een gesprek aan te knopen met een van de bijdragende schrijvers.

 

Over Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe is de leider in het oplossen van problemen. Al meer dan zes decennia helpt Kepner-Tregoe duizenden organisaties over de hele wereld bij het oplossen van miljoenen problemen door middel van effectievere oorzakenanalyses en besluitvormingsvaardigheden. Kepner-Tregoe werkt samen met organisaties om de kosten aanzienlijk te verlagen en de operationele prestaties te verbeteren door middel van probleemoplossende training, technologie en adviesdiensten.

Gerelateerd

Productie als concurrentievoordeel

De weg naar operationele uitmuntendheid

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!