Das Streben nach „Operational Excellence“ hört nie auf. Doch wenn Programme zur kontinuierlichen Verbesserung scheitern, sind die enttäuschenden Ergebnisse in der Regel darauf zurückzuführen, dass die Veränderungen von den Mitarbeitern an vorderster Front nicht mitgetragen wurden.
„Operational Excellence“ hilft Unternehmen dabei zu wachsen und einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen – aber um das Wachstum voranzutreiben und der Konkurrenz voraus zu sein, braucht man Ergebnisse. Um Ergebnisse zu erzielen, ist eine kontinuierliche Verbesserung erforderlich. Eine Top-down-Strategie verfehlt jedoch ihr Ziel. Sie müssen die Pyramide umdrehen. Der Schlüssel zur kontinuierlichen Verbesserung und zur Umsetzung Ihrer OPEX-Strategie liegt im Shopfloor – bei Ihren Mitarbeitern an der Front.
Die „Wir-gegen-die“ Mentalität ändern
Für viele Beschäftigte an der Front ist der Job genau das. In der Regel halten sie sich strikt an ihre Stellenbeschreibung, nämlich „die Maschinen zu bedienen“. Im Gegenzug erwarten sie sichere Arbeitsbedingungen, regelmäßige Pausen und einen fairen Lohn.
Wenn ein Problem auftritt, wird in der Regel auf Altbewährtes zurückgegriffen. Handelt es sich um ein geringfügiges Maschinenproblem, werden ein paar Standardlösungen angewandt. Wenn das nicht funktioniert, wird das Problem auf die nächste Ebene verlagert, wo dann in der Regel Wartungs- und/oder Technikpersonal beteiligt ist. Die Produktion wird unter Umständen angehalten, bis die Ursache ermittelt ist, ein Workaround gefunden oder das Problem gelöst wurde.
In den oberen Etagen werden Fragen zur Produktqualität, zu den Produktionsraten und zur Fähigkeit der Mitarbeiter in der Produktion gestellt, Probleme schnell und effizient zu lösen. Schließlich sind sie es, die die Anlagen bedienen. Sollten sie dann nicht auch wissen, wie man ein Problem löst?
Die Probleme von heute sind schwieriger zu lösen
Da Unternehmen nach Möglichkeiten suchen, die Produktivität zu steigern und Geld zu sparen, dringt die Automatisierung immer mehr in die Arbeitswelt ein und sorgt für eine wesentlich schlankere Belegschaft.
Frontline-Mitarbeiter werden häufig aufgrund ihrer Einstellung und nicht aufgrund ihrer Branchenerfahrung eingestellt, und sie werden oft in eine Produktionsumgebung geworfen, wo sich die Maschinen weitgehend selbst bedienen. Die Maschinen-Performance und Alarme werden von Kontrollräumen aus auf Bildschirmen überwacht. Die Anlagen führen selbst eine Fehlersuche durch und senden Daten an die Lieferanten, um Remote-Support zu ermöglichen. Unter normalen Bedingungen läuft die Anlage also von selbst.
Gleichzeitig werden die Anforderungen an die Mitarbeiter an der Front immer höher. Von ihnen wird verlangt, mit weniger Mitteln mehr zu leisten - und zwar schneller. 24/7 ist das Mantra. Von ihnen wird erwartet, dass sie mehr technische Informationen aufnehmen und Daten entschlüsseln, um Probleme schneller zu lösen.
Aber die Probleme von heute lassen sich nicht mit den Taktiken der alten Welt lösen, und die Mitarbeiter an der Front sind oft einfach nicht in der Lage, die Probleme des „modernen Arbeitsplatzes“ zu lösen.
Warum Sie Ninja-Problemlöser auf dem Shopfloor benötigen
Wo ist die Wahrscheinlichkeit am größten, dass etwas ausfällt oder kaputt geht? In der Produktion – dort, wo Ihre Mitarbeiter am besten in der Lage sind, Probleme zuerst zu erkennen. Sie wissen, wie Ihre Anlagen funktionieren sollten. Sie bemerken Trends, die auf ein potenzielles Problem hinweisen, z. B. niedrigere Produktionsraten, vermehrte Defekte und/oder abnehmende Tendenzen bei der Maschinenleistung.
Leider reicht es nicht aus, ein Problem lediglich zu bemerken. Die Mitarbeiter müssen in der Lage sein, die Ursache des Problems zu ermitteln oder es bis zu einer Lösung zu bringen. Wenn sie nicht wissen, wie das geht, besteht die Gefahr, dass das Problem eskaliert, die Lösung länger dauert und mehr als nötig an Ressourcen und Produktivitätsverlusten kostet.
Die Mitarbeiter an der Front müssen in Problemlösung geschult und befähigt werden, Probleme vor Ort zu lösen. Der Schlüssel liegt darin, sie zu befähigen, aufmerksam und faktenbasiert zu sein und Maßnahmen auf der Grundlage von Erkenntnissen zu ergreifen und nicht nach dem Motto: „Das machen wir immer, wenn so etwas passiert.“ Sie müssen von der Beobachtung zum Sammeln relevanter Datenpunkte unter Verwendung eines strukturierten Prozesses übergehen.
Je näher man an die Quelle des Problems herankommt, desto besser sind die Chancen, es schnell und kostengünstig zu lösen. Welches dieser Szenarien verkürzt den Abstand zwischen Problem und Lösung?
Szenario #1
Wir hatten gestern Abend Ausschuss. Bitte schicken Sie einen Ingenieur, der sich das anschaut.
Szenario #2
Unser Hauptprodukt hat ein Problem. Wir haben Kratzer auf der Platte an den Linien 1 und 3 festgestellt, aber nicht an Linie 2. Das Problem begann um 7 Uhr morgens und wurde zuerst an der letzten Arbeitsstation festgestellt.
Als die Ersten vor Ort, können Ihre Mitarbeiter an vorderster Front eine entscheidende Rolle dabei spielen, die Qualität Ihrer Produkte zu verbessern, Ausschuss zu vermeiden, Schäden zu minimieren und die Verschlechterung einer Situation aufzuhalten, bevor sie zu einer möglichen Katastrophe führt.
Stärken Sie die Mitarbeiter an der Front mit einem Teamansatz
Die Mitarbeiter an vorderster Front sind Ihre Stärke. Viele von ihnen sind sehr erfahren und arbeiten schon seit langem in der Branche. Die meisten verlassen sich auf ihre im Laufe der Zeit erworbenen Fähigkeiten, um Probleme bei der Arbeit zu lösen. Sie haben beeindruckende Fähigkeiten entwickelt, um den Betrieb aufrechtzuerhalten, aber es fehlen ihnen oftmals spezifische Methoden, um Probleme nachhaltig zu lösen und Entscheidungen über geeignete Maßnahmen zu treffen.
You can tap into their knowledge and innate desire to help by creating teams, often called high performance teams, and empowering workers to take on a role in continuous improvement for your organization.
So wie es in einem Callcenter verschiedene Supportstufen gibt, sollte dies auch auf dem Shopfloor der Fall sein. So könnte ein Frontline-Team aussehen:
Ebene Eins – Bediener
Ihre Mitarbeiter sind die „Schwerarbeiter“, die Alarme überwachen, das Problem eindämmen und die nächsten Maßnahmen vorschlagen. Sie sammeln Fakten und erstellen genaue Problembeschreibungen auf der Grundlage ihrer Beobachtungen an der Problemquelle, bevor sich die Beweislage ändert.
Ebene zwei – Teamleiter
Die Teamleiter sind die Team-Coaches. Jeder Teamleiter hat einen bestimmten Verantwortungsbereich wie Qualitätskontrolle, Kommunikation und Materiallieferung. Je nach Problemstellung sind sie die Ansprechpartner für die Mitarbeiter. Die Teamleiter überprüfen die Maßnahmen und zeigen alternative Lösungen auf, wenn die Dinge etwas komplexer sind. Wie die Bediener spielen sie eine Schlüsselrolle bei der Überwachung und schlagen Alarm, wenn ein Problem nicht angemessen angegangen wurde.
Ebene drei – Fachexperten
Dabei handelt es sich um Wartungspersonal und Ingenieure, die über die technischen Fähigkeiten verfügen, um die komplexen Probleme zu lösen, oder die in der Lage sind, die entsprechenden Ressourcen zu sichern.
Die Vorteile der Befähigung von Mitarbeitern an vorderster Front:
• Man spart Zeit und Geld – Probleme werden schneller gelöst
• Man sichert Beweise, bevor sie verschwinden – dies reduziert die Notwendigkeit, bei jedem neuen Vorfall von vorne zu beginnen
• Man sichert eine reibungslosere Weitergabe von Problemlösungsbemühungen, falls das Problem eskaliert werden muss
• Man verhindert potenzielle Probleme, bevor sie sich zu ernsten und teuren Problemen entwickeln
• Man unterstützt die CI-Ziele durch Maximierung des Wissens und der Erfahrung der Mitarbeiter an der Frontlinie
• Man ermöglicht es Ingenieuren und Managern, Zeit und Energie auf schwierigere Probleme zu verwenden
• Man senkt die Fluktuationsrate – Beibehaltung fester Mitarbeiter, die sich engagieren und geschätzt fühlen
• Man schafft Karrieremöglichkeiten für Mitarbeiter an vorderster Front – Schaffung von Aufstiegsmöglichkeiten für Personen, die die Produktion und Maschinen kennen und verstehen
Trainingsstrategien für die Frontlinie
Bei herkömmlichen Trainingsinitiativen müssen die Mitarbeiter stunden- oder sogar tagelang von der Arbeit abgezogen werden, um an Schulungen teilzunehmen, die sie mit pauschalen Inhalten überfordern.
Wenn man sie mit mehr Informationen überfrachtet, als sie behalten können, werden Sicherheit, Produktion und Qualität nicht verbessert. Zeitaufwändige Schulungen im Klassenzimmer sind in der neuen Arbeitsumgebung nicht immer sinnvoll.
Wie können Sie also Ihre Mitarbeiter mit dem Wissen und den Werkzeugen ausstatten, die sie benötigen, um große Erfolge zu erzielen?
Klein anfangen – in kleinen Schritten (Microlearning)
Microlearning ist mundgerechtes oder leicht verdauliches, konzentriertes Lernen, auf das der Lernende nach Bedarf zugreifen kann. Es ist besonders dann effektiv, wenn die Lernenden nicht die Zeit oder Aufmerksamkeitsspanne für formale Schulungen haben. Verfahren und Arbeitsanleitungen sind nach Themen gegliedert und über einen Computer oder ein mobiles Gerät leicht zugänglich. Kurze, einprägsame Anleitungsvideos werden zum schnellen Nachschlagen angezeigt.
Viele Unternehmen setzen Microlearning als wichtige Komponente ihrer Strategie für „Operational Excellence“ ein – sei es zur Verringerung von Sicherheitsvorfällen, zur Steigerung der Produktionsqualität, zur Vermittlung von Problemlösungstechniken oder zur Gewährleistung der Konsistenz zwischen den Teams.
Gelegenheiten bieten durch „learning by doing“ zu lernen
Der Schlüssel für Schulungen an vorderster Front liegt darin, sie für die Mitarbeiter relevant zu machen und sie das Gelernte in der Praxis anwenden zu lassen. Vermitteln Sie ein Mindestmaß an arbeitsbezogenen Konzepten und bieten Sie ausreichend Zeit zum Üben in einer sicheren Arbeitsumgebung oder in einer risikofreien Umgebung mit Simulationsgeräten und Gamification-Elementen, die Spaß machen und in Erinnerung bleiben.
Das Problem ist, dass es nicht genügend Arbeitskräfte mit den richtigen Qualifikationen gibt, um die Aufgaben in der modernen Arbeitswelt zu erfüllen – und die Lücke vergrößert sich in alarmierendem Tempo.
Coachen sie die Mitarbeiter zu „High-Performern“
Stellen Sie klare Erwartungen auf und schaffen Sie die Voraussetzungen für den Erfolg. Beobachten Sie die Leistung der Mitarbeiter vor Ort und geben Sie gezieltes Feedback. Achten Sie auf Mitarbeiter, die etwas richtig machen. Fragen Sie sie, warum sie es auf diese Weise tun, ermutigen Sie sie und geben Sie ihnen Selbstvertrauen.
Umkehrung der Pyramide zur Erreichung von „Operational Excellence“
Der Fortschritt kommt nur schleppend voran und manchmal gar nicht, wenn die Initiativen für Veränderungen von oben kommen.
Wenn Programme zur kontinuierlichen Verbesserung scheitern, ist dies in der Regel darauf zurückzuführen, dass die Veränderungen nicht von den Mitarbeitern an vorderster Front mitgetragen wurden. Das liegt daran, dass diejenigen, die die Unternehmensstandards und -verfahren entwickeln, zwar wissen, wie die Dinge in der Theorie funktionieren, die Mitarbeiter an der Front aber wissen, wie sie in der Praxis ablaufen.
Von der Geschäftsleitung geleitete Initiativen erfassen oft nicht die Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter an der Front. Wenn nur ein kleiner Teil der Belegschaft für ein unternehmensweites Vorhaben konsultiert wird, fühlt sich der Rest unbeteiligt und unterstützt neue Initiativen folglich kaum. Dies macht es schwierig, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung aufzubauen.
Wenn die Pyramide umgedreht wird und die Mitarbeiter an vorderster Front die Führung bei CI-Initiativen übernehmen dürfen, hat das Programm eine größere Chance, Tag für Tag umgesetzt zu werden.
Erfolgselemente für leitungsgebundene OPEX
• Befähigen Sie die Mitarbeiter als Problemlöser – Bringen Sie ihnen bei, Probleme und Veränderungen zu erkennen und zu priorisieren, und sie werden von der Gelegenheit begeistert sein. Geben Sie ihnen die Möglichkeit, herauszufinden, was einer hervorragenden Leistung im Wege steht, und arbeiten Sie dann gemeinsam an der Beseitigung dieser Hindernisse.
• Helfen Sie den Mitarbeitern, ihren Wert zu verstehen – Erklären Sie, wie die Mitarbeiter zum Erreichen der nächsten Leistungsstufe beitragen. Zum Beispiel ist eine Zuverlässigkeitsrate von 99% klarer als das Ziel, ein „Weltklasse-Unternehmen“ zu sein. Warum sollten sich die Mitarbeiter dafür interessieren, wenn sie nicht verstehen, welchen Einfluss oder Wert sie für das Unternehmen haben?
• Angemessene Ziele setzen – Wenn die Ziele als zu hoch empfunden werden, fühlen sich die Arbeitnehmer schon besiegt, bevor sie begonnen haben. Setzen Sie erreichbare Ziele oder Leistungsniveaus, die erreicht und gefeiert werden können.
• Zuckerbrot statt Peitsche – Unerreichte Ziele oder Probleme lassen sich immer auf irgendetwas zurückführen – nicht auf jemanden. Beziehen Sie die Mitarbeiter ein, um die Situation zu entschärfen, und belohnen Sie sie für Erfolge, anstatt sie für Misserfolge bezahlen zu lassen. Setzen Sie den Erfolg mit dem Unternehmenswert in Beziehung. Erklären Sie zum Beispiel, wie die Lösung eines Problems dem Unternehmen $25.000 gespart hat.
• Schaffung einer Wissensdatenbank – Mit dem Ausscheiden von Mitarbeitern aus dem Unternehmen geht auch das über Jahre angesammelte betriebliche Wissen verloren. Führen Sie ein formelles System ein, das dieses Wissen für künftige Teams und Mitarbeiter bewahrt. Dies ermöglicht es neuen Mitarbeitern, schneller höhere Leistungen zu erbringen.
• CI muss unternehmensweit getragen werden – von den Teams an der Front bis zu den Führungskräften muss das Programm von allen getragen und respektiert werden. Wenn die Teams an der Front das Gefühl haben, von der Geschäftsleitung nicht ernst genommen zu werden, wird der Enthusiasmus schnell erlahmen, das Programm wird nachlassen, und die Mitarbeiter werden zur alten Arbeitsweise zurückkehren.
Glücklicherweise wandelt sich die Mentalität, dass die Mitarbeiter an der Front „nur die Maschine bedienen“ sollen. Die Unternehmensleitung erwartet, dass die Mitarbeiter eine aktivere Rolle bei der Problemlösung übernehmen, dass sie proaktiv lernen und ihre Fähigkeiten weiterentwickeln und dass sie die Verantwortung für die Auswirkungen auf das Unternehmen übernehmen, die sich aus dem Betrieb ergeben.
Darüber hinaus erkennen immer mehr Führungskräfte an, dass die Mitarbeiter an der Front der Schlüssel zum Erfolg bei der Umsetzung des Strebens eines Unternehmens nach „Operational Excellence“ sind.
Wie bereiten Sie sie auf den Erfolg vor?
Mitwirkende
Chris Green - Global Lead - Operational Excellence
Albert Chan - Senior VP of Growth & Client Services & Regional Managing Director Japan
Leo Jolly - Senior Consultant und Praxisleiter
Joel Beezhold - ehemaliger stellvertretender Vorsitzender der Betriebsabteilung bei Yanfeng Automotive
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Über Kepner-Tregoe
Kepner-Tregoe ist führend auf dem Gebiet der Problemlösung. Seit mehr als sechs Jahrzehnten hat Kepner-Tregoe Tausenden von Unternehmen weltweit geholfen, Millionen von Problemen durch effektivere Ursachenanalyse und Entscheidungsfindung zu lösen. Kepner-Tregoe arbeitet mit Unternehmen zusammen, um durch Problemlösungsschulungen, Technologie und Beratungsdienste die Kosten erheblich zu senken und die betriebliche Leistung zu verbessern.