オペレーショナル・エクセレンスへの道

"成長を見込むのに最適な場所は、競合他社よりも優れたパフォーマンスを発揮する分野です。これらの分野に戦略的な焦点を適用することで、大きな競争力と成長への一貫した道筋を得ることができます。"

「オペレーショナル・エクセレンス(OE)は、近年、組織やリーダーの用語の中でますます重要なものとなっています。この言葉は、幅広い改善活動の旗印として、個人や部門の役職名として、またコンサルティングの世界では、この言葉を中心に研究会やワーキンググループ、プラクティスが形成されており、様々な形で観察することができます。多くの組織がOEの概念に多大な投資を行っていますが、OEは非常に幅広く、明確な定義はありません。

とはいえ、多くの人が「オペレーショナル・エクセレンス」を達成するために組織がすべきことを定義しようとし、複雑なプロジェクトポートフォリオやピラミッド型のイニシアティブを用いてOEの「導入」と「達成」を成功させようとしてきました。

グローバル市場やサプライチェーンにおいて競争力のあるポジションを獲得するために、企業が直面する最大の課題の一つが「イニシアティブの過多」です。このような状況下では、活動やプログラムの重点分野を選択することが最も重要です。例えば、TPM、5S、SMEDなどの選択肢があります。TPM、5S、SMED、LEAN、Six Sigma、Supply Chain、ABCなど、選択肢はほぼ無限にあります。それぞれの取り組みを成功させるには、それ自体が組織全体の注目を集める必要があります。しかし、組織はしばしば、オペレーショナル・エクセレンスを達成するために、限られたリソース、高いコストで、社内外の評価を求めて、これらの主要な取り組みを並行して実施しようとします。

オペレーショナル・エクセレンスは、組織の市場戦略や顧客戦略の具体的な文脈の中で明確に説明されなければ、内部に焦点を当てたものとなり、どのようにして市場に向けた、組織の勝利のための戦略の一部となるかを見失ってしまいます。

事業の戦略的目標は、組織が改善と卓越を支援する必要のある業務分野とプロセスを選択する際の指針となるものでなければなりません。

Kepner-Tregoe社では、オペレーショナル・エクセレンスを次のように定義しています。 競争に打ち勝つことができる事業活動に焦点を当てることで、ターゲット市場において組織の競争優位性を創出すること。

ビジネスに「商品を提供」するためには、OEは、正しいことを行うことに重点を置いた「戦略とリーダーシップ」と、正しいことを行う「実行」に関する強力な能力の開発を支援しなければなりません。

戦略とリーダーシップ

リーダーシップがなければ、オペレーショナル・エクセレンスの追求は達成できないか、失敗する可能性が高い。オペレーショナル・エクセレンスの理念と文化を創造する上で最も強力な要素は、従業員を巻き込んで「ハイパフォーマンス文化」を創造することで正しいことを効果的に実行するリーダーシップチームの焦点と決意です。この文化とは、従業員が自分たちが何をしているのか、なぜそれをしているのかを理解し、改善を促す目標と指標に支えられているものです。

リーダーは、OEプログラムの目標を一貫して従業員に伝えなければなりません。勤続15年以上の従業員は、少なくとも3つの異なる改善活動を経験している可能性が高いことを覚えておく必要があります。現在のリーダーシップチームによるOEの取り組みを従業員に受け入れてもらうには、1日では済まないかもしれません。

成功を収め、持続可能な文化を創造するためには、リーダーシップがOE活動の重点分野をしっかりと選択する必要があります。今日の組織の大半は、過剰な数のイニシアチブとプログラムを実施しており、そのすべてをうまく実行することができません。組織のリーダーが、適切なリソース、重点、時間を提供して、いくつかの重要な活動以上のことを行い、事業を成功させることは、現実的には不可能です。

OE イニシアチブの過剰なポートフォリオを実行している組織では、リーダーは、自分の事業で 実施されているプログラムについて、表面的な知識しか持っていないことが多い。バランスの取れた現実的な目標を追求するために、構想を練り、コミュニケーションを図り、役割を 示し、インスピレーションを与えるリーダーシップチームの能力は、決して過小評価されるものではなく、 組織の業務上の優位性を創出するために OE を適用するという文脈の中で設定されなければならない。

リーダーシップチームがこれらの重要な行動を示すことは、事前の深い理解がないまま、頭字語や専門用語の管理プログラムに過ぎない、1時間ほどのエグゼクティブ向けの概要説明を詰め込んだだけでは、非現実的な期待である。

また、リーダーはOE活動を指揮し、積極的に実施を指導しなければなりません。改善された重点分野は、まず、競合する市場でより強い競争力を持たなければなりません。あまりにも多くの場合、プログラムや活動は主に内部のコスト管理活動に焦点が当てられていますが、これらは必要ではあっても、通常は競争上の優位性の源にはなりません。なぜこのようなことが起こるのでしょうか?コスト削減に焦点を当てたオペレーショナル・エクセレンスは、一般的に、組織のコスト構造を競合他社のレベルに合わせるための是正措置か、インフレに対応してゲームに参加するために前年比でのコスト削減を達成するための継続的な改善ツールのどちらかです。

最も強力で持続可能なOE文化は、オペレーショナル・エクセレンス・プログラムや活動を企業の戦略的目標と整合させ、それによって企業の競争力を向上させ、取締役会や株主グループの支持を得ている組織に存在します。

現在の経済状況下で見られる傾向として、コスト管理のためにOEプログラムやシックスシグマ機能、リーンチームを廃止する企業が増えていることが挙げられます。これは、企業の目的と戦略的目標が一致していないことを示すパラドックスのようなものかもしれません。

実行ドライバー

戦略的成功の源泉としてOEの最適な強調点を評価することで、オペレーショナル・エクセレンス活動の優先的な焦点である、品質の向上、能力の向上、リードタイムの短縮、サービスレベルの向上、コストの削減を、オペレーショナル・コンペティティブ・アドバンテージの5つの実行要因を考慮しながら特定します。

1.安全性

人と資産の安全を確保するには、ビジネスを成功させるための環境を構築することが必要です。危害を加えず、事故を最小限に抑えた施設の運営・維持は、コンプライアンス、コスト、人材確保を達成する上で重要な成功要因となります。

これを単なる法規制遵守の問題ではなく、競争上の優位性の源泉とするにはどうすればよいのでしょうか。いくつかの業界、特に資本設備、建設、天然資源の分野では、契約締結の際にベンダーの過去の安全実績を考慮する傾向が強まっています。

2.資産生産性

一見すると当たり前のことですが、資産集約型メーカーにとって、資産生産性(資産1ドルあたりの収益)は非常に重要な意味を持ちます。しかし、多くの企業は資産を最適化する機会を逃しています。OE活動への投資ではなく、資産と売上高の関係を維持するための手段として資本を利用することで、企業は現在の資産ベースの柔軟性を高める機会を逃しています。包括的な資産戦略を用いることで、企業は施設の数と場所、運用改善の取り組み、数量要件とビジネスサイクルに沿ったメンテナンス戦略を慎重に検討します。

景気後退のプラス面があるとすれば、それは資産の生産性と利用率の向上に重点を置かざるを得ないことです。簡単に利用できる資本の流れが大幅に減少する中、企業は内部に存在する未利用のリソースを活用して価値を放出し、成長が回復して需要レベルが上昇したときに投資を延期する必要があります。

3.人間の能力

人的能力の開発と生産性の向上の分野は、世界のあらゆる地域で競争上の優位性を得ることができる第3の要素です。今後10年間で、何百万年分もの技術的、操作的、そして「部族的」知識が職場から消えていくことになるでしょう。知識の保持という課題に取り組んだ組織は、明確な優位性を築くことができ、それは広範な業務指標に現れます。これに失敗すると、組織の「再学習サイクル」が長くなり、OE の潜在的な優位性の各領域に悪影響を及ぼす可能性があります。

これは、新興の製造業地域にも当てはまります。調査によると、中国は成熟地域に比べて単位生産性が不足しています。このギャップは、当初は時間当たりの労働コストの低さによって隠蔽されていましたが、賃金上昇の圧力が高まるにつれ、ますます露呈するでしょう。すでに、製造業は労働力の安い地方や、アジアや東欧の新興生産拠点に移転しています。

 4.品質

製品やサービスの品質の分野は、OEが注力するべき豊富な機会を提供します。最近の出来事では、製品の品質と顧客のニーズへの対応力を確保するために、以前は疑う余地のなかったグローバルメーカーが、壊滅的な問題を経験する可能性があることが明らかになりました。品質の向上と維持という問題は、成熟したオペレーション市場と発展途上のオペレーション市場の両方に関係しています。

発展途上国や成熟した経済圏の顧客からの要求が高まっていることから、プロセス管理の改善による品質の向上、ばらつきの抑制、廃棄物の削減、製品の一貫性の向上は、OEアプリケーションを使って規律ある集中的な取り組みを行うための永続的な分野となる可能性があります。

5.ビジネスプロセス

ビジネスプロセスとは、インプットをアウトプットに変換する手順のことです。効果的なOE戦略では、まずリーダーシップが、競争上の優位性を実現するために必要なプロセスを確実に実施する必要があります。

生産から出荷までのサイクルでワールドクラスのパフォーマンスを発揮することで競争優位性を築くことができるのであれば、それを支える予測、計画とスケジューリング、生産管理、遠征、在庫管理などのプロセスを確実に実施しなければなりません。

オペレーショナル・エクセレンスを達成するために、プロセスの不備を取り除くことの重要性は、いくら強調してもし過ぎることはありません。最も重要なプロセスの不備は、もちろん、プロセスがないことです。仕事が「行われている」からといって、それに有効なプロセスがあるとは限りません。プロセスが効果的であるためには、適切に設計され、測定され、管理されていなければなりません。この基準が存在しない場合、プロセスは最適ではなく、組織が必要とする利点を提供しません。このような広範な文脈で適用しない限り、OE技術の適用は、短期的に持続不可能な改善をもたらし、最悪の場合、間違ったことをより効率的に行う危険性があります。

パフォーマンスマネジメント - OE文化の促進と維持のために

目標と評価指標

経営者の間では、さまざまな取り組みが行われており、その重要性も変化しています。しかし、この半世紀の間、様々な活動の中で一貫しているのは、「パフォーマンスの測定」というテーマです。

メジャーとは、組織がスコアを記録し、戦略や計画の効果をモニターすることを可能にするものです。これらは、マネジメントOEの意思決定の基礎となるものであり、またそうあるべきものです。厳密かつ慎重に行われない限り、測定基準と測定方法の実施は、望ましくない行動を引き起こし、スタッフから冷笑的な反応を招く可能性があります。

昔から言われている「測定されたことは実行される」という言葉は、必ずしも正しいとは限りません。しかし、測定値が十分に重要であれば、その測定値は管理されることになります。毎日、何千もの工数が、報告された測定値をグループや運営委員会に受け入れてもらうために費やされています。従業員はこのような活動を認識しており、新しいプログラムの構想に伴う創造的な会計処理にやる気をなくしてしまうかもしれません。

コスト/ベネフィットの方程式をひたすら追求すると、OE活動のエネルギーが、時間のかかる「節約」の収集、文書化、報告によって相殺されてしまいますが、測定方法の設計に不備があるため、損益に反映されないことがよくあります。

これまでに私たちは、測定基準や測定方法がオペレーショナル・エクセレンスの追求に悪影響を与えている例を数多く指摘してきました。これは、組織が本当に重要なことではなく、簡単に測定できることを選択し、より重要な他の指標を犠牲にして特定の指標を追求している状況で明らかになりました。

OE活動に焦点を当てた競争上の優位性の直接的な要因ではありませんが、最適な目標と測定システムの設計と展開は、OE文化の成功と持続に不可欠です。

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