nld

De weg naar operationele uitmuntendheid

"Een goede plek om te zoeken naar groei zijn de gebieden waar je beter presteert dan de concurrentie. Door een strategische focus op deze gebieden toe te passen, krijgt u een aanzienlijk concurrentievoordeel en een consistent pad naar groei."

"Operational Excellence" (OE) is de laatste tijd een steeds grotere plaats gaan innemen in het vocabulaire van organisaties en leiderschap. Het kan in vele vormen worden waargenomen: als een banner voor een breed scala van verbeteringsinitiatieven, in functiebenamingen van individuen en afdelingen en in de advieswereld waar er instituten, werkgroepen en praktijken omheen zijn gevormd. Hoewel veel organisaties veel investeren in het begrip OE, blijft het zeer breed en heeft het geen duidelijke definitie.

Dit gezegd zijnde, hebben velen geprobeerd te definiëren wat een organisatie moet doen om "Operationele Uitmuntendheid" te bereiken door gebruik te maken van complexe projectportefeuilles en piramides van initiatieven om OE met succes te "implementeren" en te "bereiken".

Overvloed aan initiatieven is een van de grootste uitdagingen waarmee organisaties vandaag worden geconfronteerd in hun streven om een concurrentiepositie te verwerven op de wereldmarkten en in de toeleveringsketens. Met dit in gedachten is de selectie van de aandachtsgebieden voor activiteiten en programma's van het grootste belang. De lijst van alternatieven zoals: TPM, 5S, SMED, LEAN, Six Sigma, Supply Chain en ABC is bijna eindeloos. Elk initiatief op zich verdient de aandacht van de hele organisatie als het met succes wil worden uitgevoerd. Toch proberen organisaties vaak om parallelle implementaties van deze belangrijke initiatieven uit te voeren, met beperkte middelen, tegen opgeblazen kosten, in een streven naar interne of externe erkenning om Operational Excellence te bereiken.

Tenzij duidelijk geformuleerd in de specifieke context van de markt- en klantenstrategieën van een organisatie, wordt Operationele Uitmuntendheid intern gericht en verliest uit het oog hoe het deel kan uitmaken van marktgerichte, game-winning strategieën voor de organisatie.

De strategische doelstellingen van de onderneming moeten de drijvende kracht zijn achter de selectie van de operationele gebieden en processen die de organisatie moet helpen verbeteren en waarin zij moet uitblinken.

Bij Kepner-Tregoe, definiëren we Operationele Uitmuntendheid als: Het creëren van een concurrentievoordeel voor de organisatie op haar doelmarkten door zich te concentreren op de operationele activiteiten waarin zij beter kan presteren dan de concurrentie.

Om het bedrijf "waar te maken" moet OE helpen sterke capaciteiten te ontwikkelen op het gebied van strategie en leiderschap - gericht op de juiste dingen doen - en op uitvoering - de dingen goed doen.

Strategie en leiderschap

Zonder leiderschap zal het streven naar Operationele Uitmuntendheid waarschijnlijk ondermaats zijn of mislukken. De krachtigste elementen in de creatie van een OE filosofie en cultuur zijn de focus en vastberadenheid van een leiderschapsteam om de juiste dingen effectief uit te voeren door de werknemers te engageren en een "High Performance Culture" te creëren. Deze cultuur is er een waar werknemers weten wat ze doen, waarom ze het doen, en ondersteund worden door doelstellingen en maatregelen die verbetering stimuleren.

Leiders moeten de doelstellingen van een OE-programma consequent versterken bij de werknemers. Het is belangrijk om te onthouden dat werknemers met meer dan vijftien jaar dienst hoogstwaarschijnlijk minstens drie verschillende verbeteringsinitiatieven hebben meegemaakt die sindsdien door de organisatie zijn verlaten. Er kan meer dan één dag voor nodig zijn om hun acceptatie en betrokkenheid bij een OE initiatief van het huidige leiderschapsteam te verkrijgen.

Om succesvol te zijn en een duurzame cultuur te creëren, moet het leiderschap een strak focusgebied kiezen voor OE-activiteiten. De meeste organisaties ondernemen vandaag de dag een buitensporig aantal initiatieven en programma's, waardoor ze niet in staat zijn deze allemaal goed uit te voeren. Het is een praktische onmogelijkheid voor de leiding van een organisatie om voldoende middelen, nadruk en tijd uit te trekken om meer dan een paar kritieke activiteiten te ondernemen en ook nog met succes het bedrijf te runnen.

In organisaties die een buitensporige portefeuille van OE-initiatieven beheren, blijken de leiders vaak slechts een oppervlakkige kennis te hebben van de programma's die in hun bedrijf worden uitgevoerd. Het vermogen van het leiderschapsteam om evenwichtige en realistische doelstellingen te bedenken, te communiceren, een voorbeeldfunctie te vervullen en te inspireren, kan niet worden onderschat en moet worden geplaatst in de context waarin OE zal worden toegepast om een operationeel voordeel voor de organisatie te creëren.

Het is onrealistisch van een leiderschapsteam te verwachten dat het deze belangrijke gedragingen vertoont, als het met de materie in aanraking komt via een aantal volgepropte, urenlange overzichten voor leidinggevenden, die zonder diepgaand voorafgaand begrip niet veel meer zijn dan een programma voor het beheer van acroniemen en jargon.

Leiders moeten ook de OE-activiteiten sturen en de uitvoering actief begeleiden. Het verbeterde aandachtsgebied moet eerst een sterkere concurrentiepositie creëren op de markt waarop het concurreert. Maar al te vaak zijn programma's en activiteiten in de eerste plaats gericht op interne kostenbeheersing, die weliswaar noodzakelijk is, maar meestal geen bron van concurrentievoordeel vormt. Waarom is dit het geval? Operational Excellence gericht op kostenbesparing is meestal ofwel een corrigerende actie om de kostenstructuur van de organisatie in lijn te brengen met het niveau van de concurrentie, ofwel een continu verbeteringsinstrument om jaar na jaar kosten te besparen om de inflatie bij te benen en in het spel te blijven.

De krachtigste en duurzaamste OE-culturen bestaan in organisaties die programma's en activiteiten voor Operationele Uitmuntendheid afstemmen op de strategische doelstellingen van het bedrijf en daardoor zijn concurrentiepositie verbeteren, waardoor de steun van de Raad van Bestuur en de groepen aandeelhouders verzekerd is.

Een trend die wij in het huidige economische klimaat hebben waargenomen, is dat steeds meer organisaties OE-programma's, Six Sigma-functies en Lean-teams elimineren in het kader van kostenbeheersingsinitiatieven. Dit kan een soort paradox zijn die wijst op een gebrek aan afstemming tussen bedrijfsdoelstellingen en strategische doelen.

Uitvoeringsdrivers

Bij het begeleiden van onze klanten door een evaluatie van de optimale nadruk van OE als bron van strategisch succes, identificeren wij de prioritaire focus van Operational Excellence activiteiten - verbeterde kwaliteit, capaciteit, kortere doorlooptijden, verhoogde serviceniveaus en lagere kosten - door de vijf uitvoeringsversnellers van operationeel concurrentievoordeel in overweging te nemen.

1. Veiligheid

De veiligheid van personeel en activa omvat het creëren van een omgeving waarin bedrijfsactiviteiten met succes kunnen worden uitgevoerd. De exploitatie en het onderhoud van faciliteiten met nul schade en minimale incidenten is een kritische succesfactor bij het bereiken van naleving, kosten en behoud van talent.

Hoe kan dit een bron van concurrentievoordeel zijn en niet alleen een kwestie van naleving van de regelgeving? In verschillende sectoren, met name die van de kapitaalgoederen, de bouw en de natuurlijke hulpbronnen, wordt bij de gunning van contracten steeds vaker gekeken naar de historische veiligheidsprestaties van de verkoper.

2. Productiviteit van de activa

De productiviteit van activa - de inkomsten die worden gegenereerd per dollar van de activa van de organisatie - lijkt een voor de hand liggende verklaring, maar is van essentieel belang voor het welzijn van fabrikanten die veel activa gebruiken. Veel organisaties maken echter geen gebruik van de mogelijkheid om hun activapootprint te optimaliseren. Door kapitaal te gebruiken als een middel om de activa en de verkoopopbrengsten op elkaar af te stemmen in plaats van te investeren in OE-activiteiten, missen organisaties de kans om de flexibiliteit van hun huidige activabasis te vergroten. Door gebruik te maken van een alomvattende activastrategie overwegen bedrijven zorgvuldig het aantal en de locatie van faciliteiten, initiatieven voor operationele verbetering en onderhoudsstrategieën die zijn afgestemd op volumevereisten en de bedrijfscyclus.

Als er al een positieve kant aan een economische neergang zit, dan is het wel een gedwongen nadruk op de verbetering van de productiviteit en het gebruik van activa. Nu de stromen van gemakkelijk beschikbaar kapitaal sterk zijn afgenomen, moeten organisaties de onderbenutte middelen aanboren om waarde vrij te maken en investeringen uit te stellen naarmate de vraag stijgt wanneer de groei terugkeert.

3. Menselijke vermogens

De ontwikkeling van het menselijk potentieel en de verbetering van de productiviteit vormen het derde element waarmee in elke regio van de wereld concurrentievoordeel kan worden behaald. In het komende decennium zullen miljoenen manjaren aan technische, operationele en "tribale" kennis gewoon van de werkplek verdwijnen. De organisaties die de uitdaging van kennisbehoud aangaan, staan op het punt een duidelijk voordeel te creëren dat zich zal manifesteren in een brede waaier van operationele parameters. Doet men dit niet, dan zal dit resulteren in lange cycli van 'opnieuw leren', met het potentieel om een negatieve impact te hebben op elk gebied van potentiële OE-voordeel.

Dit geldt ook voor opkomende industrieregio's. Uit onderzoek blijkt dat de productiviteit per eenheid in China achterblijft bij die in ontwikkelde regio's. Dit verschil, dat aanvankelijk werd gemaskeerd door lagere arbeidskosten per uur, zal steeds duidelijker aan het licht komen naarmate de druk op de lonen blijft toenemen. Dit heeft nu al tot gevolg dat de verwerkende industrie zich verplaatst naar provincies met goedkopere arbeidskrachten en naar andere opkomende productiecentra in Azië en Oost-Europa.

 4. Kwaliteit

Het gebied van de kwaliteit van producten en/of diensten biedt rijke mogelijkheden voor OE-focus. Recente gebeurtenissen hebben aangetoond dat mondiale fabrikanten die vroeger onbetwistbare geloofsbrieven hadden voor het waarborgen van de kwaliteit van hun producten en het inspelen op de behoeften van de klant, nu met potentieel catastrofale moeilijkheden te kampen kunnen krijgen. De kwestie van de verbetering en handhaving van de kwaliteit is relevant voor zowel rijpe als zich ontwikkelende operationele markten.

De toenemende vraag van klanten in de ontwikkelingslanden - en in volwassen economieën - zal ervoor zorgen dat kwaliteitsverbetering door verbeterd procesbeheer, variatiebeheersing, afvalvermindering en een grotere mate van produktconsistentie een potentieel blijvend gebied vormen voor gedisciplineerde en gerichte inspanningen met OE-toepassingen.

5. Bedrijfsproces

Bedrijfsprocessen zijn de stappen die inputs omzetten in outputs. In een doeltreffende OE-strategie moet het leiderschap er eerst voor zorgen dat de processen die nodig zijn om een concurrentievoordeel op te leveren, aanwezig zijn.

Als een concurrentievoordeel kan worden opgebouwd door prestaties van wereldklasse in een productie-tot-verkoopcyclus, dan moet ervoor worden gezorgd dat de processen die dit ondersteunen aanwezig zijn: prognose, planning en scheduling, productiecontrole, expeditie en voorraadbeheer.

Het belang van het wegwerken van procesgebreken om Operational Excellence te bereiken, kan niet genoeg worden benadrukt. De belangrijkste procesdefect is natuurlijk het ontbreken van een proces. Het is niet omdat werk "gedaan wordt" dat er ook een geldig proces voor bestaat. Om effectief te zijn moet een proces goed ontworpen, gemeten en beheerd worden. Als dit criterium niet bestaat, zal een proces suboptimaal zijn en niet de voordelen opleveren die de organisatie nodig heeft. Tenzij toegepast in deze bredere context, loopt de toepassing van OE-technieken het risico van niet-duurzame verbeteringen op korte termijn die, in het ergste geval, de verkeerde dingen efficiënter doen.

Prestatiemanagement - een OE-cultuur aanmoedigen en in stand houden

Doelstellingen en maatstaven

Managementinitiatieven komen en gaan en schommelen in hun relatieve belang voor leiders. Eén kenmerk dat prominent is gebleven in het scala van activiteiten van de afgelopen halve eeuw is het thema van de prestatiemeting.

Maatregelen stellen een organisatie in staat de score bij te houden en de doeltreffendheid van strategieën en plannen te controleren. Zij vormen - of zouden dat moeten vormen - de basis voor de OE-besluitvorming van het management. Tenzij dit rigoureus en doordacht gebeurt, kan de invoering van metingen en maatstaven ongewenst gedrag in de hand werken en cynische reacties bij het personeel teweegbrengen.

Het oude adagium "wat gemeten wordt, wordt gedaan" is niet altijd waar. Wat wel waar is, is dat als een maatregel belangrijk genoeg is, hij zal worden beheerd. Elke dag worden duizenden manuren besteed om gerapporteerde maatregelen aanvaardbaar te maken voor groepen en stuurgroepen. Werknemers zijn zich bewust van deze activiteiten en kunnen zich zeer wel gedemotiveerd voelen door het creatieve boekhouden dat vaak gepaard gaat met nieuwe programma-initiatieven.

Het onophoudelijke streven naar de kosten/baten-verhouding - waarbij de energie van OE-activiteiten teniet wordt gedaan door het tijdrovende verzamelen, documenteren en rapporteren van "besparingen" - komt vaak nooit tot uiting in de winst-en-verliesrekening als gevolg van een gebrekkig meetontwerp.

In het verleden hebben we talrijke voorbeelden gezien waar metrieken en metingen een negatieve impact hadden op het nastreven van Operationele Uitmuntendheid. Dit blijkt uit situaties waarin organisaties hebben gekozen voor wat gemakkelijk te meten is in plaats van wat echt belangrijk is, waarbij ze specifieke maatstaven hebben nagestreefd ten koste van andere die misschien belangrijker zijn.

Hoewel het geen directe bron van concurrentievoordeel is waarop de OE-activiteit zich moet richten, is het ontwerp en de invoering van een optimaal doelstellingen- en meetsysteem van cruciaal belang voor het succes en de duurzaamheid van een OE-cultuur.

Gerelateerd

Het geheim van Johnson Controls voor voortdurende verbetering

Betrokkenheid managen in een veranderende omgeving

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!