変化する環境における関与の管理

トップヘビーなリーダーシップの削減

企業のダウンサイジングの後、従業員は新たな変化に対して警戒しています。適切な人を巻き込み、アイデアを出し、コンセンサスを得ることができるリーダーは、支持を得ることができます。 必要な改善のために

ある企業では、15年間で製造業の従業員を25,000人から9,000人に減らし、ほとんどの仕事がオートメーション化されました。ますますグローバル化する経済の中で生き残るために、この企業は積極的な早期退職パッケージと組織内での再就職プログラムを提供し、その後、レイオフを含む組織再編を行いました。これにより、従業員のモラルは低下し、変化に対する警戒心が高まっていました。

しかし、さらなる変革が必要だった。工場長のジョンは、技術論文や他国の工場のベストプラクティスを視察した結果、自分たちの乗組員指導体制が不経済であり、時代にそぐわないことを知っていた。彼は、24時間連続操業をカバーするために4つのクルーを持ち、各クルーは15人の組合員と5人のクルーリーダーで構成されていたが、彼らは専門的な知識を持っていた。各クルーは15人の組合員と5人のクルーリーダーで構成されていた。

さらに、必要に応じて他の20人のリーダーをカバーする5人のクルーリーダーが交代で参加していた。クルーリーダーの総数は25人だった。ジョンは、このトップヘビーなリーダーシップ構造を減らす必要があった。

変化への異なるアプローチ

ユニットマネージャーは、やや冷酷な評価を受けていたが、トップダウンで決断を下したくはなかった。ジョンは、再構築された会社を前進させるためには、クルーリーダーのサポートが不可欠であることを知っていた。彼は、クルーリーダーが変化の必要性を認識すれば、それを最大限に生かすことができると考えていた。ケプナー・トリゴー(KT)のコーチを受けたジョンは、「関与の管理」プロセスを用いて、変化によって最も影響を受ける人々を巻き込みながら、変化をどのように実現するかを決めていった。5ヶ月間、彼はクルーのリーダーたちに、今までとは違うやり方をする必要性を教え始めた。

ジョンは、クルーリーダーの削減問題を、すぐにはクルーリーダーたちに提起しなかった。その代わりに、一部のクルーリーダーを日本やヨーロッパへの研修旅行に参加させ、他社の経営状況を視察させた。これらのツアーは生産的なイベントであり、参加者は学んだことを記録し、観察に基づいた提言をすることが求められた。

知識は理解を深める。

彼は、業界のパフォーマンスに関する情報を共有し、業界の構造的変化に関する経済学者の研究結果を乗組員のリーダーに提供し始めた。これらの研究から、乗組員たちは生産能力の過剰を知り、業界のビジネスサイクルがますます低い高値と深い安値を示すようになっただけでなく、そのサイクルが年単位ではなく月単位で短くなっていることを発見した。

このような現実的な背景の中で、彼はクルーリーダーたちに「クルーのリーダーシップ構造をどうするか」という課題を与えた。時間制限はないが、合意が得られない場合は、彼が決定する。また、削減は時間をかけて行い、自動的に解雇することはないとした。さらに、彼は次のような目標(MUST)を設定した。

  • クルーリーダーの減少
  • 生産台数あたりのコスト改善
  • スループットと品質の向上、または同等

私たちじゃない!?ここは違うよ!」と。

当初、クルーリーダーたちは、勉強やツアーで学んだことを応用することに抵抗を感じていた。彼らは、自分たちの会社や役割は、他とは違うユニークなものだと考えていた。ユニットマネージャーは、グループファシリテーションやKT意思決定分析に長けた人事担当者に、クルーリーダーのミーティングを進めさせた。彼らの助けにより、グループは目標を設定し、リーダーシップ再構築のプロセスを進め始めた。

決断が下される。

ユニットマネージャーは、定期的なグループミーティングのコストを受け入れ、ゆっくりとしたペースになることを予想して、忍耐強く対応してくれた。数ヶ月後、ある決定が下された。クルーのリーダーは、早期退職や減員によって以下のように削減されることになった。

  • 5人のリーダーによる余分なクルーリーダーのローテーションをなくす
  • 残された4つのキー・オペレーターの仕事を組合員に与える。
  • クルーチーフには、キーパーソンの休憩や休暇をカバーしてもらう。

これにより、クルーのリーダーシップを25人から16人へと35%削減することに成功し、4つのチームに4人のリーダーシップ体制を構築した。

リーダーに権限を与え、変化へのサポートを構築する。

クルー・リーダーシップ・チームの削減というこの特別な問題に対して、ジョンは「関与の管理」プロセスを次のように用いた。

  1. 誰が決断するかを選ぶ。彼は成功するためには「目標の一致」や「合意」が必要であることに気付きました。
  2. 存在していないところに整合性を持たせる。
  3. グループでの意思決定に正当な境界を設定するために、制限時間を設けました。この制限時間はオープンエンドにして、人員削減によって得られるようにしました。また、3つのMUST(必須事項)を提示しました。

ジョンは、デリケートな問題に対処するために参加型のリーダーシップスタイルを選択したが、それは正しい選択であったことが証明された。この変更は、何の問題もなく受け入れられ、実行された。グループの決定は、クルーのリーダーシップをいかに減らすかという問題を解決しただけでなく、全員が支持できる方法で変化を実現したという点でも成功だった。

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