変化する環境における「参加型の組織運営」

トップ過多な体制の再編成

企業の縮小に伴い、社員は新たな変化に対して警戒心を抱くようになります。しかし、適切な人材を集め、アイデアを出し、合意を形成することができれば、 必要な改善を行うことができます。

ある企業では、15年間で製造業の社員を25,000人から9,000人に減らし、ほとんどの仕事がオートメーション化されました。ますますグローバル化する経済の中で生き残るために、この企業は積極的な早期退職パッケージと組織内での再就職プログラムを提供し、その後、レイオフを含む組織再編を行いました。これにより、社員のモラルは低下し、変化に対する警戒心が高まっていました。

しかし、会社には更なる変化が必要でした。技術論文や他国の工場でのベスト・プラクティスの視察から、工場長のJohnは、作業員への指導体制が不経済で時代遅れであることを知っていました。彼は、24時間連続運転をカバーするために4つのグループを持っていたが、各グループは15人の作業員と5人のグループリーダーで構成されており、彼らは専門分野ごとに分かれていました。グループリーダー、キーオペレーター、メカニカルリーダー、テクニカルリーダー、エレクトリックリーダーでした。

さらに、必要に応じて他の20人のリーダーをカバーするために、5人のグループリーダーが交代で勤務していました。合計で25人のグループリーダーです。Johnは、このトップの多いリーダー体制を再編成する必要がありました。

変化への異なるアプローチ

この工場長は、やや冷酷な性格の持ち主でしたが、トップダウンで決断することは避けたかったのでしょう。Johnは、再編成された会社を前進させるためには、グループリーダーの支持が不可欠であることを知っていました。そして、「変革の必要性を認識したグループリーダーたちなら、ベストを尽くすことができる」と考えたのです。ケプナー・トリゴーの指導のもと、彼は「参加型の組織運営」プロセスを用いて、変化の影響を最も受ける人たちを巻き込み、その実現方法を決定していきました。5ヵ月かけて、彼はグループリーダーたちに、これまでとは違うやり方をする必要性を説き始めました。

Johnは、グループリーダーに対して、すぐにグループリーダー削減の問題を提起しませんでした。その代わり、日本やヨーロッパへの視察旅行に、選抜されたグループリーダーを参加させ、他社がどのように運営されているのかを見て回りました。そして、参加者は学んだことを記録し、観察に基づいた提言をすることが求められるという実りあるものでした。

知識は理解を深める

そして、経済学者による業界の構造変化に関する研究結果をグループリーダーに提供し、業界の業績に関する情報を共有するようになりました。その結果、生産能力の過剰が明らかになり、業界の景気循環は、高水準と低水準の差が大きくなっているだけでなく、年単位ではなく、月単位で短くなることが分かりました。

そんな現実的な背景の中で、彼はグループリーダーに「グループリーダーの体制はどうあるべきか」という課題を与えました。期限は設けず、合意が得られない場合は自分が決定するとし、また、自動的な解雇は行わず、時間をかけて削減することを認めました。更に、次のようなMUST目標を設定しました。

  • グループリーダーの削減
  • 生産台数あたりのコスト改善
  • スループットと品質の向上(最低減同等)

「私たちじゃない!? ここは違うよ!」

最初は、勉強やツアーで学んだことを実践することに抵抗があったグループリーダーたちでした。自分たちの会社や役割は違う、ユニークなものだと考えていたのです。そこで工場長は、グループ・ファシリテーションやKT意思決定分析に長けた人事担当者に、グループリーダー会議を開催させました。彼らの協力で、グループは目標を設定し、リーダーシップ再編成のプロセスを進めることができるようになったのです。

決断が下される

工場長は、定期的なグループ・ミーティングにかかる費用を受け入れ、ゆっくりとしたペースになることを予期して、辛抱強く対応してくれました。数ヵ月後、ある決断が下されました。グループリーダーは、早期退職と人員削減によって、次のように減らされることになりました。

  • 5人のグループリーダーのローテーションの排除
  • 残る4つの主要オペレーターの仕事の作業員への委譲
  • チーフによる主要オペレーターの休憩や休暇のバックアップ

これにより、グループリーダーを25人から16人へと35%削減することに成功し、4つのチームに4人のリーダー体制を構築することができました。

リーダーに権限を与え、変化へのサポート体制を構築する

今回の課題である「グループリーダーの削減」に対して、Johnは「参加型の組織運営」プロセスを用いて、次のようなことを行いました。

  1. 誰が決断するのかを選ぶ。成功するためには、「目標の一致」つまり合意が必要であることを悟ったのでした。
  2. 何もないところに整合性を持たせる。
  3. グループでの意思決定に正当な境界線を設ける。そのために、彼は期限を設けず、3つのMUST(人数の削減、成果の維持・向上、コスト削減)を提示した。

Johnは、デリケートな問題に対処するために参加型のリーダーシップ・スタイルを選択し、それが正しい選択であったことを証明しました。この変更は、何の問題も混乱もなく受け入れられ、実施されました。グループの決断は、グループのリーダーシップをいかに削減するかという問題を解決しただけでなく、全員が支持できる方法で変化を実現することに成功したのです。

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