ger

Der Weg zu operativer Exzellenz

"Ein guter Ort, um nach Wachstum zu suchen, sind die Bereiche, in denen Sie besser abschneiden als die Konkurrenz. Wenn Sie sich strategisch auf diese Bereiche konzentrieren, werden Sie einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil und einen beständigen Wachstumspfad erreichen."

"Operational Excellence" (OE) ist in letzter Zeit zu einem immer wichtigeren Bestandteil des Vokabulars von Organisationen und Führungskräften geworden. Es ist in vielen Formen zu beobachten: als Banner für ein breites Spektrum von Verbesserungsinitiativen, in den Berufsbezeichnungen von Einzelpersonen und Abteilungen und in der Beratungswelt, wo sich Institute, Arbeitsgruppen und Praktiken um dieses Konzept gebildet haben. Obwohl viele Organisationen stark in das Konzept der OE investieren, bleibt es sehr weit gefasst und hat keine klare Definition.

Dennoch haben viele versucht zu definieren, was ein Unternehmen tun muss, um "Operational Excellence" zu erreichen, indem sie komplexe Projektportfolios und Pyramiden von Initiativen verwenden, um OE erfolgreich zu "implementieren" und zu "erreichen".

Die Überfrachtung mit Initiativen gehört zu den größten Herausforderungen, denen sich Unternehmen heute stellen müssen, wenn sie eine wettbewerbsfähige Position auf den globalen Märkten und in den Lieferketten erreichen wollen. Vor diesem Hintergrund ist die Auswahl der Schwerpunktbereiche für Aktivitäten und Programme von entscheidender Bedeutung. Die Liste der Alternativen wie z.B.: TPM, 5S, SMED, LEAN, Six Sigma, Supply Chain und ABC ist nahezu endlos. Jede Initiative für sich rechtfertigt die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation, wenn sie erfolgreich umgesetzt werden soll. Dennoch versuchen Unternehmen oft, diese wichtigen Initiativen mit begrenzten Ressourcen und zu überhöhten Kosten parallel durchzuführen, um interne oder externe Anerkennung zu erlangen, um Operational Excellence zu erreichen.

Wenn Operational Excellence nicht klar in den spezifischen Kontext der Markt- und Kundenstrategien eines Unternehmens eingebettet ist, wird es intern fokussiert und verliert aus den Augen, wie es Teil der marktgerichteten, gewinnbringenden Strategien des Unternehmens sein kann.

Die strategischen Ziele des Unternehmens müssen die treibende Kraft bei der Auswahl der operativen Bereiche und Prozesse sein, die das Unternehmen verbessern und auszeichnen sollen.

Bei Kepner-Tregoe definieren wir Operational Excellence als: Schaffung eines Wettbewerbsvorteils für das Unternehmen auf seinen Zielmärkten durch Konzentration auf die operativen Aktivitäten, bei denen es die Konkurrenz übertreffen kann.

Um für das Unternehmen das Richtige zu tun, muss OE dazu beitragen, starke Fähigkeiten in den Bereichen Strategie und Führung zu entwickeln, die sich darauf konzentrieren, die richtigen Dinge zu tun, und in der Ausführung, die Dinge richtig zu tun.

Strategie und Führung

Ohne Führung wird das Streben nach Operational Excellence wahrscheinlich zu kurz kommen oder scheitern. Die stärksten Elemente bei der Schaffung einer OE-Philosophie und -Kultur sind der Fokus und die Entschlossenheit eines Führungsteams, die richtigen Dinge effektiv umzusetzen, indem es die Mitarbeiter einbindet und eine "Hochleistungskultur" schafft. Diese Kultur ist eine Kultur, in der die Mitarbeiter wissen, was sie tun, warum sie es tun und in der sie durch Ziele und Maßnahmen unterstützt werden, die zu Verbesserungen führen.

Die Führungskräfte müssen die Ziele eines OE-Programms gegenüber den Mitarbeitern immer wieder bekräftigen. Es ist wichtig, daran zu denken, dass Mitarbeiter mit mehr als fünfzehn Jahren Betriebszugehörigkeit höchstwahrscheinlich schon mindestens drei verschiedene Verbesserungsinitiativen erlebt haben, die dann von der Organisation aufgegeben wurden. Es kann mehr als einen Tag dauern, bis das aktuelle Führungsteam ihre Akzeptanz und ihr Engagement für eine OE-Initiative gewonnen hat.

Um erfolgreich zu sein und eine nachhaltige Kultur zu schaffen, muss die Führung einen engen Fokusbereich für OE-Aktivitäten auswählen. Die meisten Organisationen führen heute eine übermäßige Anzahl von Initiativen und Programmen durch, so dass sie nicht in der Lage sind, alle davon gut auszuführen. Es ist für die Führung einer Organisation praktisch unmöglich, angemessene Ressourcen, Schwerpunkte und Zeit bereitzustellen, um mehr als ein paar kritische Aktivitäten durchzuführen und gleichzeitig das Unternehmen erfolgreich zu führen.

In Organisationen, die ein übermäßiges Portfolio von OE-Initiativen betreiben, haben die Führungskräfte oft nur eine oberflächliche Kenntnis der Programme, die in ihren Unternehmen umgesetzt werden. Die Fähigkeit des Führungsteams, Visionen zu entwickeln, zu kommunizieren, als Vorbild zu fungieren und zur Verfolgung ausgewogener und realistischer Ziele zu inspirieren, kann nicht unterschätzt werden und muss in den Kontext gestellt werden, in dem OE angewendet wird, um einen operativen Vorteil für das Unternehmen zu schaffen.

Es ist eine unrealistische Erwartung, dass ein Führungsteam diese wichtigen Verhaltensweisen an den Tag legt, wenn es mit dem Thema nur durch eine Reihe vollgestopfter, stundenlanger Übersichten für Führungskräfte in Berührung kommt, die in Ermangelung eines tiefgreifenden Vorverständnisses kaum mehr sind als ein Akronym- und Jargon-Management-Programm.

Die Führungskräfte müssen auch die OE-Aktivitäten steuern und die Umsetzung aktiv begleiten. Der verbesserte Schwerpunktbereich muss zunächst eine stärkere Wettbewerbsposition auf dem Markt schaffen, auf dem er konkurriert. Allzu oft konzentrieren sich Programme und Aktivitäten in erster Linie auf interne Kostenmanagementaktivitäten, die zwar notwendig sind, aber in der Regel keinen Wettbewerbsvorteil darstellen. Warum ist dies der Fall? Operational Excellence, die sich auf Kostensenkungen konzentriert, ist in der Regel entweder eine Korrekturmaßnahme, um die Kostenstruktur des Unternehmens an das Niveau der Konkurrenz anzupassen, oder ein Instrument zur kontinuierlichen Verbesserung, um die Kosten von Jahr zu Jahr zu senken, um mit der Inflation Schritt zu halten und im Wettbewerb zu bestehen.

Die leistungsstärksten und nachhaltigsten OE-Kulturen existieren in Organisationen, die Operational Excellence-Programme und -Aktivitäten auf die strategischen Ziele des Unternehmens ausrichten und dadurch die Wettbewerbsposition verbessern und sich so die Unterstützung des Vorstands und der Aktionärsgruppen sichern.

Ein Trend, den wir im derzeitigen Wirtschaftsklima beobachten, ist die zunehmende Zahl von Unternehmen, die OE-Programme, Six-Sigma-Funktionen und Lean-Teams im Rahmen von Kostenmanagementinitiativen abschaffen. Dies mag eine Art Paradoxon sein, das auf die mangelnde Abstimmung zwischen Unternehmenszielen und strategischen Zielen hinweist.

Treiber für die Ausführung

Indem wir unsere Kunden bei der Bewertung des optimalen Schwerpunkts von OE als Quelle des strategischen Erfolgs begleiten, identifizieren wir den vorrangigen Fokus von Operational Excellence-Aktivitäten - verbesserte Qualität, Leistungsfähigkeit, kürzere Durchlaufzeiten, höhere Servicelevel und niedrigere Kosten - durch die Berücksichtigung der fünf Ausführungsfaktoren des operativen Wettbewerbsvorteils.

1. Sicherheit

Die Sicherheit von Personal und Vermögenswerten beinhaltet die Schaffung eines Umfelds, in dem Geschäftsabläufe erfolgreich durchgeführt werden können. Der Betrieb und die Instandhaltung von Einrichtungen ohne Schäden und mit möglichst wenigen Zwischenfällen ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Einhaltung von Vorschriften, die Kosten und die Bindung von Talenten.

Wie kann dies eine Quelle für Wettbewerbsvorteile sein und nicht nur eine Frage der Einhaltung von Vorschriften? In mehreren Branchen, insbesondere in der Investitionsgüterindustrie, im Baugewerbe und im Rohstoffsektor, wird bei der Auftragsvergabe immer häufiger die Sicherheitsleistung des Anbieters in der Vergangenheit berücksichtigt.

2. Vermögensproduktivität

Eine scheinbar offensichtliche Aussage: Die Anlagenproduktivität - der Umsatz, der pro Dollar des Anlagenbestands des Unternehmens erzielt wird - ist von entscheidender Bedeutung für das Wohlergehen anlagenintensiver Hersteller. Viele Unternehmen versäumen es jedoch, die Gelegenheit zu nutzen, ihren Anlagenbestand zu optimieren. Indem sie Kapital als Mittel zur Aufrechterhaltung des Abgleichs zwischen Vermögenswerten und Umsatzerlösen verwenden, anstatt in OE-Aktivitäten zu investieren, verpassen Unternehmen die Möglichkeit, die Flexibilität ihrer aktuellen Vermögensbasis zu erhöhen. Im Rahmen einer umfassenden Anlagenstrategie berücksichtigen Unternehmen sorgfältig die Anzahl und den Standort von Anlagen, Initiativen zur Verbesserung des Betriebs und Instandhaltungsstrategien, die auf die Volumenanforderungen und den Geschäftszyklus abgestimmt sind.

Wenn es so etwas wie eine positive Seite eines Abschwungs gibt, dann ist es die erzwungene Betonung der Verbesserung der Produktivität und der Nutzung der Anlagen. Da die Ströme von leicht verfügbarem Kapital stark zurückgegangen sind, müssen die Unternehmen die nicht ausgelasteten Ressourcen nutzen, um Werte freizusetzen und Investitionen zu verschieben, wenn die Nachfrage bei der Rückkehr des Wachstums steigt.

3. Menschliche Fähigkeiten

Der Bereich der Entwicklung menschlicher Fähigkeiten und der Produktivitätsverbesserung ist das dritte Element, in dem in jeder Region der Welt ein Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann. In den kommenden zehn Jahren werden Millionen von Mannjahren an technischem, betrieblichem und "Stammes"-Wissen einfach aus dem Unternehmen verschwinden. Diejenigen Unternehmen, die sich der Herausforderung der Wissensbewahrung stellen, können sich einen deutlichen Vorteil verschaffen, der sich in einem breiten Spektrum von Betriebskennzahlen niederschlagen wird. Geschieht dies nicht, wird dies zu langen organisatorischen "Umlernzyklen" führen, die sich negativ auf jeden Bereich des potenziellen OE-Vorteils auswirken können.

Dies gilt auch für aufstrebende Produktionsregionen. Untersuchungen zeigen, dass China im Vergleich zu reifen Regionen einen Produktivitätsrückstand pro Einheit aufweist. Dieser Rückstand, der anfangs durch die niedrigeren Arbeitskosten pro Stunde kaschiert wurde, wird zunehmend sichtbar, wenn der Druck auf die Lohnsätze weiter steigt. Dies führt bereits jetzt dazu, dass die Produktion in Provinzen mit billigeren Arbeitskräften und in andere aufstrebende Produktionszentren in Asien und Osteuropa verlagert wird.

 4. Qualität

Der Bereich der Produkt- und/oder Dienstleistungsqualität bietet eine Fülle von Möglichkeiten für die Ausrichtung der OE. Jüngste Ereignisse haben gezeigt, dass globale Hersteller, die früher unbestrittene Referenzen für die Gewährleistung der Produktqualität und die Erfüllung der Kundenbedürfnisse hatten, nun in potenziell katastrophale Schwierigkeiten geraten können. Das Thema der Qualitätsverbesserung und -erhaltung ist sowohl für reife als auch für sich entwickelnde operative Märkte relevant.

Die steigende Nachfrage von Kunden in Entwicklungsländern - und in reifen Volkswirtschaften - wird sicherstellen, dass Qualitätsverbesserungen durch verbessertes Prozessmanagement, Variationskontrolle, Abfallreduzierung und ein höheres Maß an Produktkonsistenz einen potenziell dauerhaften Bereich für disziplinierte und zielgerichtete Bemühungen bei OE-Anwendungen darstellen.

5. Geschäftsprozess

Geschäftsprozesse sind die Schritte, die Inputs in Outputs umwandeln. Bei einer effektiven OE-Strategie muss die Führung zunächst sicherstellen, dass die für die Erzielung eines Wettbewerbsvorteils erforderlichen Prozesse vorhanden sind.

Wenn ein Wettbewerbsvorteil durch erstklassige Leistungen in einem Produktions- bis zum Auslieferungszyklus erzielt werden kann, dann muss sichergestellt werden, dass die Prozesse, die dies unterstützen, vorhanden sind: Vorhersage, Planung und Terminierung, Produktionskontrolle, Expedition und Bestandsmanagement.

Die Bedeutung der Beseitigung von Prozessmängeln für das Erreichen von Operational Excellence kann gar nicht hoch genug eingeschätzt werden. Der wichtigste Prozessmangel ist natürlich, dass es keinen Prozess gibt. Nur weil die Arbeit "erledigt" wird, heißt das nicht, dass es dafür einen gültigen Prozess gibt. Damit ein Prozess effektiv ist, muss er gut konzipiert, gemessen und verwaltet werden. Ist dieses Kriterium nicht gegeben, ist ein Prozess nicht optimal und bringt nicht die Vorteile, die das Unternehmen benötigt. Wenn die Anwendung von OE-Techniken nicht in diesem breiteren Kontext erfolgt, besteht die Gefahr kurzfristiger, nicht nachhaltiger Verbesserungen, die im schlimmsten Fall die falschen Dinge effizienter machen.

Leistungsmanagement - Förderung und Aufrechterhaltung einer OE-Kultur

Ziele und Metriken

Managementinitiativen kommen und gehen und schwanken in ihrer relativen Bedeutung für die Führungskräfte. Ein Merkmal, das sich in den Aktivitäten des letzten halben Jahrhunderts durchgesetzt hat, ist das Thema Leistungsmessung.

Maßnahmen ermöglichen es einer Organisation, den Überblick zu behalten und die Wirksamkeit von Strategien und Plänen zu überwachen. Sie sind - oder sollten - die Grundlage für die OE-Entscheidungsfindung des Managements sein. Wenn sie nicht mit Strenge und Sorgfalt durchgeführt werden, kann die Einführung von Metriken und Maßnahmen unerwünschte Verhaltensweisen fördern und zynische Reaktionen der Mitarbeiter hervorrufen.

Das alte Sprichwort "was gemessen wird, wird auch gemacht" ist nicht immer wahr. Richtig ist, dass eine Maßnahme, wenn sie wichtig genug ist, auch verwaltet wird. Jeden Tag werden Tausende von Arbeitsstunden aufgewendet, um gemeldete Maßnahmen für Gruppen und Lenkungsausschüsse akzeptabel zu machen. Die Mitarbeiter sind sich dieser Aktivitäten bewusst und fühlen sich durch die kreative Buchführung, die neue Programminitiativen oft begleitet, möglicherweise demotiviert.

Das unerbittliche Streben nach der Kosten-Nutzen-Gleichung - bei dem die Energie der OE-Aktivitäten durch die zeitaufwändige Erfassung, Dokumentation und Meldung von "Einsparungen" aufgewogen wird - spiegelt sich aufgrund eines mangelhaften Messkonzepts oft nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung wider.

In der Vergangenheit haben wir zahlreiche Beispiele festgestellt, bei denen sich Metriken und Messungen negativ auf das Streben nach Operational Excellence ausgewirkt haben. Dies zeigt sich in Situationen, in denen Organisationen sich für das entschieden haben, was leicht zu messen ist, und nicht für das, was wirklich wichtig ist, indem sie bestimmte Kennzahlen auf Kosten anderer, möglicherweise wichtigerer Kennzahlen verfolgt haben.

Auch wenn dies keine direkte Quelle für Wettbewerbsvorteile ist, auf die sich OE-Aktivitäten konzentrieren sollten, ist die Entwicklung und Umsetzung eines optimalen Ziel- und Messsystems entscheidend für den Erfolg und die Nachhaltigkeit einer OE-Kultur.

Verwandte Seiten

Johnson Controls' Geheimnis der kontinuierlichen Verbesserung

Management des Engagements in einem sich wandelnden Umfeld

Kontaktiere uns

Für Anfragen, Details oder ein Angebot!