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La voie de l'excellence opérationnelle

"Un excellent endroit pour chercher la croissance sont les domaines où vous surpassez la concurrence. En appliquant une orientation stratégique à ces domaines, vous obtiendrez un avantage concurrentiel significatif et un chemin cohérent vers la croissance."

"L'excellence opérationnelle" (EO) est devenue ces derniers temps une composante de plus en plus importante du vocabulaire des organisations et des dirigeants. On peut l'observer sous de nombreuses formes : comme bannière d'un large éventail d'initiatives d'amélioration, dans les titres de poste des individus et des départements et dans le monde du conseil où des instituts, des groupes de travail et des pratiques se sont formés autour d'elle. Bien que de nombreuses organisations investissent massivement dans le concept de l'ENP, celui-ci reste très vaste et n'a pas de définition claire.

Cela dit, nombreux sont ceux qui ont essayé de définir ce qu'une organisation doit faire pour atteindre l'"excellence opérationnelle" en utilisant des portefeuilles de projets complexes et des pyramides d'initiatives pour réussir à "mettre en œuvre" et "atteindre" l'excellence opérationnelle.

La surcharge d'initiatives est l'un des plus grands défis auxquels les organisations sont confrontées aujourd'hui dans leur quête d'une position concurrentielle sur les marchés et les chaînes d'approvisionnement mondiaux. Dans cette optique, la sélection des domaines d'intervention des activités et des programmes est primordiale. La liste des alternatives telles que : TPM, 5S, SMED, LEAN, Six Sigma, Supply Chain et ABC est presque sans fin. Chaque initiative en soi mérite l'attention de l'ensemble de l'organisation si elle doit être mise en œuvre avec succès. Pourtant, les organisations tentent souvent de mettre en œuvre en parallèle ces initiatives majeures, avec des ressources limitées, à des coûts exorbitants, en recherchant une reconnaissance interne ou externe pour atteindre l'excellence opérationnelle.

Si elle n'est pas clairement articulée dans le contexte spécifique des stratégies de marché et de clientèle d'une organisation, l'excellence opérationnelle devient centrée sur l'interne et perd de vue la manière dont elle peut faire partie des stratégies gagnantes pour l'organisation, orientées vers le marché.

Les objectifs stratégiques de l'entreprise doivent être les moteurs qui guident la sélection des domaines et processus opérationnels que l'organisation doit aider à améliorer et à exceller.

Chez Kepner-Tregoe, nous définissons l'excellence opérationnelle comme suit : Créer une position d'avantage concurrentiel pour l'organisation sur ses marchés cibles en se concentrant sur les activités opérationnelles où elle peut surpasser la concurrence.

Afin de "livrer la marchandise" à l'entreprise, l'ENP doit contribuer à développer de solides capacités en matière de stratégie et de leadership - axées sur les bonnes actions - et d'exécution - axées sur les bonnes actions.

Stratégie et leadership

Sans leadership, la quête de l'excellence opérationnelle a toutes les chances de ne pas aboutir ou d'échouer. Les éléments les plus puissants dans la création d'une philosophie et d'une culture d'excellence opérationnelle sont la concentration et la détermination d'une équipe de direction à exécuter les bonnes choses de manière efficace en engageant les employés et en créant une "culture de haute performance". Dans cette culture, les employés savent ce qu'ils font et pourquoi ils le font, et sont soutenus par des objectifs et des mesures qui favorisent l'amélioration.

Les dirigeants doivent constamment renforcer les objectifs d'un programme d'ENP auprès des employés. Il est important de se rappeler que les employés qui ont plus de quinze ans de service ont très probablement connu au moins trois initiatives d'amélioration différentes qui ont été abandonnées depuis par l'organisation. Il faudra peut-être plus d'une journée pour que l'équipe de direction actuelle les accepte et les engage dans une initiative d'ENP.

Pour réussir et créer une culture durable, les dirigeants doivent choisir un domaine d'intervention précis pour les activités de l'ENP. La majorité des organisations entreprennent aujourd'hui un nombre excessif d'initiatives et de programmes, ce qui les rend incapables de bien les exécuter tous. Il est pratiquement impossible pour les dirigeants d'une organisation d'accorder les ressources, l'importance et le temps nécessaires pour entreprendre plus que quelques activités essentielles et gérer l'entreprise avec succès.

Dans les organisations qui gèrent un portefeuille excessif d'initiatives d'ENP, on constate souvent que les dirigeants n'ont qu'une connaissance superficielle des programmes qui sont mis en œuvre dans leur entreprise. On ne saurait sous-estimer la capacité de l'équipe de direction à imaginer, à communiquer, à donner l'exemple et à inspirer la poursuite d'objectifs équilibrés et réalistes, et elle doit être placée dans le contexte dans lequel l'ENP sera appliquée pour créer un avantage opérationnel pour l'organisation.

Il n'est pas réaliste d'attendre d'une équipe de direction qu'elle fasse preuve de ces comportements importants si elle est exposée au sujet par le biais d'un certain nombre de présentations exécutives d'une heure qui, en l'absence d'une compréhension préalable approfondie, ne sont guère plus qu'un programme de gestion des acronymes et du jargon.

Les dirigeants doivent également diriger les activités de l'ENP et guider activement la mise en œuvre. Le domaine d'intervention amélioré doit d'abord créer une position concurrentielle plus forte sur le marché où il est en concurrence. Trop souvent, les programmes et les activités sont principalement axés sur les activités de gestion des coûts internes, qui, bien que nécessaires, ne sont généralement pas une source d'avantage concurrentiel. Pourquoi en est-il ainsi ? L'excellence opérationnelle axée sur la réduction des coûts est généralement soit une action corrective visant à aligner la structure des coûts de l'organisation sur les niveaux de ses concurrents, soit un outil d'amélioration continue visant à réduire les coûts d'une année sur l'autre afin de suivre l'inflation et de rester dans la course.

Les cultures d'excellence opérationnelle les plus puissantes et durables existent dans les organisations qui alignent les programmes et les activités d'excellence opérationnelle sur les objectifs stratégiques de l'entreprise et améliorent ainsi sa position concurrentielle, s'assurant ainsi le soutien du conseil d'administration et des groupes d'actionnaires.

Une tendance que nous avons observée dans le climat économique actuel est un nombre croissant d'organisations qui éliminent les programmes OE, les fonctions Six Sigma et les équipes Lean dans le cadre d'initiatives de gestion des coûts. Il s'agit peut-être d'un paradoxe qui témoigne du manque d'alignement entre les objectifs de l'entreprise et les objectifs stratégiques.

Pilotes d'exécution

En guidant nos clients dans l'évaluation de l'importance optimale de l'excellence opérationnelle en tant que source de succès stratégique, nous identifions les priorités des activités d'excellence opérationnelle - amélioration de la qualité, de la capacité, réduction des délais, augmentation des niveaux de service et réduction des coûts - en tenant compte des cinq facteurs d'exécution de l'avantage concurrentiel opérationnel.

1. Sécurité

La sécurité du personnel et des biens implique la création d'un environnement dans lequel les opérations commerciales peuvent être menées à bien. L'exploitation et l'entretien d'installations ne causant aucun dommage et réduisant les incidents au minimum constituent un facteur de réussite essentiel pour assurer la conformité, les coûts et la rétention des talents.

Comment cela peut-il être une source d'avantage concurrentiel et pas seulement une question de conformité réglementaire ? Dans plusieurs industries, en particulier celles des secteurs des biens d'équipement, de la construction et des ressources naturelles, une tendance croissante dans l'attribution des contrats est la performance historique du fournisseur en matière de sécurité.

2. Productivité des actifs

La productivité des actifs, c'est-à-dire le revenu généré par dollar d'actif de l'organisation, est d'une importance cruciale pour le bien-être des fabricants à forte intensité d'actifs. Cependant, de nombreuses organisations ne saisissent pas l'occasion d'optimiser l'empreinte de leurs actifs. En utilisant le capital comme un moyen de maintenir l'alignement entre les actifs et les revenus des ventes plutôt que d'investir dans l'activité OE, les organisations manquent l'opportunité d'augmenter la flexibilité de leur base d'actifs actuelle. En utilisant une stratégie d'actifs complète, les entreprises examinent soigneusement le nombre et l'emplacement des installations, les initiatives d'amélioration opérationnelle et les stratégies de maintenance alignées sur les exigences de volume et le cycle économique.

S'il y a un avantage à la récession, c'est qu'elle oblige à mettre l'accent sur l'amélioration de la productivité et de l'utilisation des actifs. Les flux de capitaux facilement disponibles ayant fortement diminué, les entreprises doivent exploiter les ressources sous-utilisées qui existent en leur sein pour libérer de la valeur et reporter les investissements lorsque les niveaux de demande augmentent au moment du retour de la croissance.

3. Capacités humaines

Le domaine du développement des capacités humaines et de l'amélioration de la productivité est le troisième élément permettant d'acquérir un avantage concurrentiel dans toutes les régions du monde. Au cours de la prochaine décennie, des millions d'années-hommes de connaissances techniques, opérationnelles et "tribales" vont tout simplement disparaître du lieu de travail. Les organisations qui relèveront le défi de la rétention des connaissances auront un avantage distinct qui se manifestera dans un large éventail de mesures opérationnelles. Si elles n'y parviennent pas, l'organisation sera confrontée à de longs "cycles de réapprentissage" susceptibles d'avoir un impact négatif sur chaque domaine d'avantage potentiel de l'ENP.

Cela vaut également pour les régions manufacturières émergentes. Les recherches indiquent que la Chine présente un déficit de productivité unitaire par rapport aux régions matures. Cet écart, initialement masqué par un coût horaire de la main-d'œuvre plus faible, sera de plus en plus exposé à mesure que la pression sur les taux de salaire continuera à augmenter. Il entraîne déjà la délocalisation de l'industrie manufacturière vers des provinces où la main-d'œuvre est moins chère et vers d'autres centres de production émergents en Asie et en Europe de l'Est.

 4. Qualité

Le domaine de la qualité des produits et/ou des services offre de nombreuses possibilités pour les ENP. Des événements récents ont montré que des fabricants mondiaux qui jouissaient jusqu'alors d'une crédibilité incontestable en matière de qualité des produits et de réactivité aux besoins des clients peuvent désormais connaître des difficultés potentiellement catastrophiques. Cette question de l'amélioration et du maintien de la qualité concerne aussi bien les marchés opérationnels matures que ceux en développement.

Les demandes croissantes des clients dans les pays en développement - et dans les économies matures - feront en sorte que l'amélioration de la qualité par une meilleure gestion des processus, le contrôle des variations, la réduction des déchets et l'augmentation des niveaux de cohérence des produits constituent un domaine potentiellement durable pour des efforts disciplinés et ciblés sur les applications OE.

5. Processus d'affaires

Les processus d'affaires sont les étapes qui transforment les intrants en extrants. Dans une stratégie d'ENP efficace, les dirigeants doivent d'abord s'assurer que les processus nécessaires pour obtenir un avantage concurrentiel sont en place.

Si un avantage concurrentiel peut être construit grâce à une performance de classe mondiale dans un cycle de production à l'expédition, alors il doit s'assurer que les processus qui soutiennent cela sont en place : prévision, planification et ordonnancement, contrôle de la production, expédition et gestion des stocks.

On ne saurait trop insister sur l'importance d'éliminer les déficiences des processus pour atteindre l'excellence opérationnelle. La déficience de processus la plus importante est, bien sûr, l'absence de processus. Ce n'est pas parce que le travail est "fait" qu'il existe un processus valable pour le faire. Pour qu'un processus soit efficace, il doit être bien conçu, mesuré et géré. Si ce critère n'existe pas, un processus sera sous-optimal et n'apportera pas les avantages dont l'organisation a besoin. Si elle ne s'inscrit pas dans ce contexte plus large, l'application des techniques de l'ENP risque d'entraîner des améliorations non durables à court terme qui, dans le pire des cas, font les mauvaises choses plus efficacement.

Gestion des performances - Encourager et soutenir une culture de l'ENP

Objectifs et mesures

Les initiatives de gestion vont et viennent et fluctuent dans leur importance relative pour les dirigeants. Le thème de la mesure de la performance est une caractéristique qui est restée proéminente dans la gamme d'activités des cinquante dernières années.

Les mesures permettent à une organisation de comptabiliser les résultats et de contrôler l'efficacité des stratégies et des plans. Elles sont - ou devraient être - la base de la prise de décision de l'OE de la direction. Si elle n'est pas effectuée avec rigueur et réflexion, la mise en œuvre de mesures et d'indicateurs peut entraîner des comportements indésirables et susciter des réactions cyniques de la part du personnel.

Le vieil adage, "ce qui est mesuré est fait", n'est pas toujours vrai. Ce qui est vrai, c'est que si une mesure est suffisamment importante, elle sera gérée. Chaque jour, des milliers d'heures de travail sont consacrées à rendre les mesures rapportées acceptables pour les groupes et les comités de direction. Les employés sont conscients de ces activités et peuvent très bien se sentir démotivés par la comptabilité créative qui accompagne souvent les nouvelles initiatives de programme.

La poursuite incessante de l'équation coûts/avantages - où l'énergie des activités d'ENP est compensée par le temps passé à collecter, documenter et rapporter les "économies" - n'est souvent jamais reflétée dans le P&L en raison d'une conception défectueuse des mesures.

Dans le passé, nous avons relevé de nombreux exemples où les paramètres et les mesures ont eu un impact négatif sur la recherche de l'excellence opérationnelle. Cela se manifeste par des situations où les organisations ont choisi ce qui est facile à mesurer plutôt que ce qui est vraiment important, en poursuivant des mesures spécifiques au détriment d'autres qui pourraient être plus importantes.

Bien qu'il ne s'agisse pas d'une source directe d'avantage concurrentiel sur laquelle concentrer l'activité d'ENP, la conception et le déploiement d'un système optimal d'objectifs et de mesures sont essentiels au succès et à la durabilité d'une culture d'ENP.

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