最適な組織構造

リストラを再考する。リーダーが知っておくべきこと

リストラです。 経営の現場に「赤信号」があるとすれば、それはこの言葉に集約されます。業績が悪化すると、多くのトップチームは本能的に部門や機能、あるいは組織全体の構造に目を向けます。その目的は、役割や報告関係を変更することで、状況を一変させ、結果を出すことにあります。しかし、残念ながら、リストラは欠陥のあるビジネス戦略を解決するものではなく、欠陥のあるシステムやプロセス、グループ内の対立、効果的でない意思決定、その他の多くのオペレーション上の問題を解決するものでもありません。

しかし、トップマネジメントが組織構造の厳しい再評価を促すべき3つの状況がある。それは以下の通りです。

- あいまいな焦点-肩書き、報告関係、さらには構造の基礎となる中心的な組織原則が混乱や焦点の欠如を引き起こす場合。

- キャパシティ・ギャップ-ビジネス戦略と既存の組織の能力やスキルとの間に整合性が取れていない状態。

- 過剰なコスト-組織の固定費が高すぎる場合。

ケプナー・トリゴーは、組織の構造を設計する際に、2つの原則に基づいています。

1.    優れたデータと、データを整理・分析するための効果的なプロセスがあれば、シニアエグゼクティブは最適な組織構造を設計するための最良の視点を持つことができます。 組織のリーダーがリストラクチャリングを外注することはできません。ケプナー・トリゴーは、主要幹部の組織に関する知識と経験を活用することを支援します。Kepner-Tregoe社のコンサルタントは、最適な組織構造の構築に向けて、重要な質問を投げかけ、信頼できるデータを収集・評価し、経営者の意思決定のための実証済みのプロセスを提供することを主な役割としています。

2.    構造物の設計は、決してコンセンサスが必要なものではありません。 構造変更は、組織変更の中でも最も脅威となるものです。構造変更には、ゼロサム的な性質がありがちです。現実にも、あるいは認識されている場合にも、勝者と敗者が存在する。このダイナミズムを考えると、組織のリーダーと他のマネジャーの目標が一致しない傾向があります。そのため、コンセンサスに基づく意思決定は適切ではありません。構造の設計に参加しているグループは、組織のリーダーに最高の思考と最も鋭い分析を提供する責任があります。リーダーは、その意見を検討し、行動を起こす責任があります。

ケプナー・トリゴーは、組織に最適な構造を設計するために、いくつかのステップを踏んでいます。

ステップ1:事業戦略または機能戦略の見直し

構造が戦略に従うというのが一般的な考え方であるならば、最適な構造を設計するための最初のステップは、事業や機能の現在の戦略を見直すことです。戦略が明確でない場合や、戦略が構造の指針とならない場合は、戦略を明確にすることが必須となります。例えば、ある大企業では、スタッフ機能の最適な構成を決定するお手伝いをしました。この企業は、いくつかの事業を売却し、事業戦略を再策定したため、IT、人事、財務、調達の各部門は、構造を再設計するための基礎として、それぞれの機能戦略を再検討する必要がありました。

ステップ2:構造設計を担当するグループの特定

ステップ2では、リーダーが、構造を設計するために必要な情報を持っている人や、構造の実施を成功させるために必要なコミットメントを持っている人を特定できるように支援します。Kepner-Tregoeは、これらの情報源にインタビューを行い、構造を設計するためのアプローチを説明し、現在の構造についての意見を求めます。

ステップ3:最適な構造のための目的の策定

構造を設計する際、組織のリーダーは、その構造がどのような目的を果たすべきかを明確にする必要があります。この重要なステップには、リーダーが構造体に達成させたいパフォーマンスについての厳密な思考が含まれる。目的の策定において、構造の設計を担当するチームは、構造の戦略的および運用上の目的を特定する必要がある。構造は、組織内の焦点と能力に対処するものであるから、構造の目的は、組織が何に焦点を当てる必要があるか、そして、その焦点を達成するためにどのような人材の能力が必要かを正確に特定する必要がある。さらに、目的には、考慮すべきコスト制約や、構造に組み込む必要のあるフラットネスやスパンオブコントロールなどの組織特性を反映させる必要があるかもしれない。次に、構造を設計するチームは、各目的の相対的な重要性を決定する必要があります。目的の間に矛盾が生じる可能性があるため、この優先順位設定プロセスは、組織が適切な設計基準の相対的な重要性を確実に定義するために重要である。

例えば、成熟した市場のビジネスでは、低コストと製造プロセスの改善能力を原動力とした構造が必要かもしれません。また、高成長市場のビジネスでは、新製品の開発能力やマーケティングに関する目標が、最適な構造を設計する上で重要であると判断されるかもしれません。

ステップ4:代替構造の設計

ステップ4では、最適な構造を設計する責任のあるグループが、目的を最適に満たすための代替構造を構築します。グループまたはグループのサブチームは、さまざまな組織テーマを用いて構造を設計します。例えば、製品、プロセス、顧客、市場、プロジェクト、地理などを中心としたデザインが考えられます。それぞれの代替構造では、組織図と、その中の各主要なポジションの3~5個の主要な責任を指定する。

ステップ5:代替構造の比較

グループは、ステップ4で設計された代替構造を評価し、どの構造が各目的に最も適しているかを決定します。現行の構造は常に代替案である。各構造が各目的をどの程度満たしているかのデータを文書化し、そのデータに基づいて各代替構造を採点する。多くの場合、他の代替案の最良の特徴と利点を組み合わせたハイブリッド構造が出現する。

例えば、ある通信市場のハイテク企業は、代替組織を比較した結果、ある製品ラインでは技術と製品に焦点を当て、別の製品ラインでは顧客に焦点を当てたハイブリッド組織を作る必要があることが分かった。その際、人事、マーケティング、研究開発・エンジニアリングのサポートが大きく異なっていた。

ステップ6:構造物に関わるリスクの評価

代替構造を目的に照らし合わせて評価した後、目的を最もよく満たす構造を分析し、設計に伴うリスクを特定・評価します。構造を変更することで重大なリスクを軽減できる場合、グループは慎重に変更を行います。

ステップ7:最適な構造に必要な能力の特定

組織構造のすべての「箱」は、その組織を成功させるために必要な一連の能力を表しているので、最適な構造を設計するための重要な要素は、新たに設計された構造に必要な能力を特定することである。ステップ7では、重要な責任を果たすために必要なスキル、知識、特性を、組織内の現職者、模範者、リーダーシップへのインタビューや観察によって特定します。そして、そのスキル、知識、特性を、必要とされる一連の能力として体系化する。

最適な組織が現在の構造から大きく逸脱していない場合は、必要な能力を特定するために現在の組織の内部の人々を使うことで十分かもしれない。しかし、最適な構造による変化の大きさが大きい場合は、社内の他の部署や、場合によっては他の会社の人にインタビューしたり、観察したりして、重要な能力を特定することができます。

ステップ8:最適な構造への個人の割り当て

ステップ8以前の段階では、最適な構造を設計する過程で個人は考慮されません。ステップ8では、組織のリーダーまたはリーダーが選んだ少人数のグループが、必要な能力の実証に基づいて現職者を構造に割り当てる。現職者の現在の能力と必要な能力の間にギャップがあれば、それを文書化する。必要な能力を持つ現職者がいない新しい構造の役職を記し、最適な構造に必要な能力を持たない現職者を特定する。

ステップ9: 体制整備のための計画策定

ステップ9では、最適な構造を実現するための詳細なプロジェクトプランを作成します。この計画では、一般的にいくつかのニーズに対応します。

- 社内外への仕組みの発信

- ステップ6で特定した重要なリスクの管理

- 最適な構造の中で、ポジションや責任が変わる現職者の能力開発

- 現在の組織内に常駐していない能力を必要とするポジションの募集・採用

- 最適な構造に当てはまらない現職者の配置

- 構造の実施に関する明確な責任

- 実施までのスケジュール

最適な組織構造を設計するためのケプナー・トリゴーのアプローチは、リーダーシップチームに明確なメリットをもたらします。このアプローチでは、組織のリーダーの最終的な意思決定の役割を維持しながら、現在の組織内の主要な個人の参加を促進し、構造化します。

このプロセスは、組織の主要な戦略的および業務上の目的に基づいて行われます。このアプローチを用いることで、代替となる構造や個人ではなく、目的に焦点を当てて考えることで、本質的に感情的なエクササイズから感情を最大限に取り除くことができます。

アプローチは比較的なものです。いくつかの可能な構造を設計し、データと目的を使用して比較します。この比較により、組織が成功を収めるために構造がどのように役立つのか、グループの考えが広がっていきます。

このプロセスでは、キーパーソンに求められる能力を明らかにし、それをもとに個人の育成計画を立てたり、採用基準としたりします。考え方や経験、判断力を外部のコンサルタントに委ねるのではなく、キーパーソンの能力を活用することで、キーパーソンにオーナーシップを持たせることができます。

組織の構造は、意思決定と行動を左右します。組織の構造を決定することは、リーダーのチームが直面する最も重要な決定の一つです。また、究極的には、リーダーとその周囲の人々の最高の批判的思考を必要とする作業でもあります。Kepner-Tregoe社は、このクリティカルシンキングを活用して、最適な組織構造を構築しています。ケプナー・トリゴーは、「人」を通じてビジネスの成果を高めることで世界的に高い評価を得ています。

Kepner-Tregoeについて。

1958年に設立されたケプナー・トリゴーは、人がどのように考え、問題を解決し、意思決定を行うかについての画期的な研究に基づき、トレーニングとコンサルティングを組み合わせた独自のサービスを提供し、品質と効果を向上させ、全体的なコストを削減します。KTの手法は、戦略の実行、継続的な改善、顧客満足度の向上、組織全体での効果的な問題解決など、お客様の組織のあらゆるレベルで活用されています。

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