シーザーを生き抜く、CEO退任時の戦略的明快さ

人が行った悪はその人の後に生き、善はその人の骨と一緒に埋葬されることが多い....。      - ウィリアム・シェイクスピア『ジュリアス・シーザー』III,II

CEOの寿命は短くなっており、これは取締役会の役割について深刻な問題を提起しています。誰に聞いたかにもよりますが、CEOの平均寿命は3年から4年で、さらに短くなっています。

さらに、現職のCEOは通常、戦略的な変更を行う前に、半年ほどかけて机の下に足をつけます。そして、不幸にして在任中の最後の6ヶ月間は、自分の職を守るために、数字を補強するためのオペレーションに集中しています。つまり、CEOが戦略的舵取りに費やす平均時間は、彼らの「寿命」から想像されるよりもさらに短く、2~3年程度なのです。

しかし、これほどまでに時間軸の短い企業戦略を目にしたのはいつ以来だろうか。企業戦略はもっと長い期間を想定しています。3年未満は戦略ではなく、単なる長期計画であるというのが常識です。極端に言えば、運輸、重工業、天然資源などの業界では、戦略のタイムフレームは10年、15年のオーダーになります。他の多くのビジネスでは、私たちの経験では5年が普通だと思います。言い換えれば、CEOがジャンプしたとき(あるいはプッシュされたとき)、会社は将来の戦略的目的地までの道のりの途中にあり、パイロットはちょうどベイルアウトしたところだということです。

戦術的には、この時点で会社の方向性は取締役会に戻ってきます。彼らには2つの差し迫った優先事項があります。1つは、最初のCEOが去ってから2番目のCEOが到着するまでの空白期間をどのように処理するかということです。

2002年9月にGEのジェフリー・イメルトがジャック・ウェルチの後を継いだときのように、CEOの退任が計画的に行われている場合は、うまくいくことがあります。2002年9月にGEのジェフリー・イメルトからジャック・ウェルチに引き継がれたときは、うまくいった例です。

例えば、1999年、バークレイズ銀行は1年間に3人のCEOを交代させた。このような不確実性がもたらす影響は甚大です。株価は必然的に下落し、新参者はすぐに守勢に回り、ビジネスが均衡を取り戻すまでには長い時間がかかる。最終的に成功した候補者であるマシュー・バレット(現会長)が、バークレイを平常に戻すまでには数年を要した。

しかし、これは、新社長が着任したときに取締役会が直面する2つ目の優先事項である「現在の戦略をどうするか」には及ばない。

ニューブルーム

新任のCEOは、当然のことながら、それを受け入れようとします。結局、会社に戦略的な変化をもたらすために雇われたのだから。また、前任者が雲隠れしていた場合には、再出発の誘惑に駆られることでしょう。

しかし、これはしばしば間違いです。もし前任者が解雇されたとしたら(その理由が会計に手を突っ込んでいたからではないと仮定して)、それは戦略そのものではなく、健全な戦略の実行に失敗したためである可能性が高い。例えば、PeopleSoft社は、Oracle社の敵対的買収を阻止できなかったためにCEOのCraig Conway氏を解雇したが、これはPeopleSoft社の取締役会がOracle社との戦いが誤った戦略的判断であると考えたからではない。

CEOの失敗は必ずしも戦略の失敗ではなく、この2つを同一視するのは間違いである。

また、戦略の転換には時間がかかり、株価が乱れ、多額の投資が必要となり、優秀な人材が道を踏み外し、うまくいく保証もないことを忘れてはいけません。その程度の痛みを受け入れるには、よほどの理由が必要であり、CEOの「派手にやりたい」という気持ちはその資格がないかもしれません。新しいほうきを手に入れたからといって、部屋を掃除する必要があるとは限りません。

転換期にある取締役会は、その戦略的役割を理解する必要があります。企業戦略は、CEOの戦略ではなく、会社の戦略です。そして、CEOが去ったとき、戦略の管理者としての役割は、取締役会に引き継がれます。

有能な取締役会は、CEOの地位に関わらず、通常の戦略的責任をすでに果たしています。例えば、取締役会は、戦略が実現すべき財務パラメータと期待値を設定し、株主に代わってこれらに対するパフォーマンスを監視する責任を負うべきです。

また、取締役会は、企業価値の管理者としての役割も果たしており、CEOを含む誰に対しても、企業を支配する倫理的・意欲的な価値観の遵守について責任を問うことができる。エンロン、ワールドコム、パルマラット、マクスウェル、ポリー・ペックなど、近年のコーポレート・ガバナンスに関するスキャンダルは、取締役会が企業価値に照らして経営陣に責任を負わせなかったことが直接の原因となっている。

しかし、CEO交代時には、取締役会の責任は大きくなります。当然ながら、取締役会は、会社、株主、規制当局、メディアに対して、コミュニケーションを図る必要があります。このコミュニケーションは事前に計画されるべきであり、キーメッセージは「戦略的継続性」です。

取締役会の第二の任務は、彼らが伝えている戦略的継続性が実際に起こっているかどうかを確認することであり、それは単に市場を満足させるためのものではありません。

組織内での社内政治の度合いは、人々の不安感に比例することを覚えておくとよいでしょう。不安感があれば、仕事を確保したり昇進したりするために、政治的な手段に訴えるものです。CEOの空白期間は、まさにそのような時期であり、エグゼクティブ・スイートの人々は、ポジションを奪い合ったり、前政権の影響を受けていないかどうかを争ったりする。政治は、不安によって引き起こされ、不安によって不安が生じ、不確実性によって不確実性が生じる。取締役会は、この不確実性を最小化するために、戦略的な管理者としての役割を果たさなければなりません。そのためには、戦略のどの側面をサポートする必要があるのかを明確にしなければなりません。ここで、会社の戦略という考え方と、戦略的計画を切り離すことが有効です。私たちが考える限り、戦略は目的地に関わるものであり、羅針盤を示すものです。計画はそこに到達するための方法、つまり地図です。

戦略的羅針盤

戦略的ビジョン(目的地)は、主に企業が今日行う意思決定を導くためのものであり、情報に基づいた意思決定を行うための枠組み(羅針盤)を提供します。一方、戦略プランは戦略に基づいて作成されます。プランは頻繁に変わりますが、戦略はそれほど変わりません。

あなたの戦略がオペレーションに影響を与えていることは、あなたの社員が今日の経営判断を形成するために戦略を明確に使用しているときにわかります。そして、重要なのは計画ではなく、戦略なのです。

例えば、テスコの近年の成長は、まさにこのような戦略的明快さによって支えられています。彼らの目に見える戦略的決定はすべて、日用品をできるだけ便利に消費者に届けるためのネットワークを構築するという目標を共有しているように見えます。そのネットワークができたら、そのチャネルにできるだけ多くの商品を投入します。

その結果、Tescoは既存の店舗ネットワークを利用して、いち早くインターネットを利用することになった。テスコは消費者の近くにいるために地元の店を買い続けている。ガソリン売り場を植民地化し、消費者の購買意欲を刺激している。スーパーマーケットで消費者保険を販売したのは彼らが初めてです。彼らの行動はすべて、ネットワークを拡張し、そのパイプラインに押し込む商品やサービスの種類を増やすためのものです。このように明確にしているので、彼らは主に価格で競争しているわけでもなく(それはKwik-SaveやAldiに任せている)、プレミアム品質で競争しているわけでもない(WaitroseやMarks & Spencerのように)。もしTescoがCEOのTerry Leahyを失ったとしても、あるいは「3ヵ年戦略計画」の最新版を紛失したとしても、Tescoの誰もが、新しいCEOが就任するまでビジネスを前進させるために日々何をすべきかを知っているでしょう。日々の意思決定を形成するのは、計画ではなく、戦略的ビジョンなのです。

ほとんどの組織はこのような明確さを欠いており、テスコのような成功を収めていません。CEOはしばしば戦略と同一視され、実際、メディアや多くのアナリストがこの信念を積極的に後押ししています。そのため、CEOがいなくなると、会社はあたかも戦略がなくなったかのように行動してしまいます。これは、危険な道である。

例えば、2004年12月にカナダの航空宇宙企業ボンバルディアのCEOであるポール・テリエが強制的に退任させられた時の混乱を見てみよう。後任には、主要株主一族の一員であるピエール・ボードワンが就任しました。取締役会は、戦略的な継続性を示すのではなく、テリエの退任が戦略的な方向性の急激な変化を意味することを明示しました。その結果は?その結果、株価は1日で17%も下落し、アナリストは同社をネガティブ・クレジット・ウォッチに指定した。

CEOの退任が戦略的な相違の結果であったことは疑いの余地がありません。また、その変更が合理的で根拠のあるものであったことも疑いの余地がありません。しかし、リーダーシップの変更のニュースと新たな戦略的方向性が必要であるというニュースを一緒に流すことによって、取締役会は事実上、ほぼ確実にビジネスにダメージを与えたのです。

取締役会は、当面の間、戦略的な継続性を維持することを示しながら、リーダーを交代させたほうがよかったのではないでしょうか。そうすれば、新CEOは、計画的かつ統制のとれた方向転換を発表し、新たな戦略計画を策定する前に、戦略的な見直しを行うための息抜きをすることができるでしょう。しかし、新CEOは、最初からアナリストに対して会社の立場を擁護し、株価を回復させるための行動を示さなければならないというプレッシャーの中で、後手後手のスタートを切らなければなりませんでした。戦略的な役割を果たすための最も良いスタートとは言えない。

私はここで、変化を必要とする企業がそうすべきではないと主張しているのではありません。また、CEOが企業戦略を推進し、リードし、所有していると見られるべきではないと主張しているのでもありません。私が代わりに提案しているのは、取締役会が戦略の所有権をCEOだけに委ねるのは間違いであり、典型的な企業戦略に比べてCEOの寿命が長いことを考えると、それは取締役会が補うべき過ちであるということです。

明快さと激しさの間

ほとんどの企業は、この両極端の間に位置しています。つまり、Tescoのように戦略的に明確ではないが、Bombardierのように乱気流に直面しているわけではありません。そうであっても、戦略的リーダーシップの変化を管理する取締役会の仕事は重要です。

今日、取締役会はこれまで以上にリスクに関心を持っています。最近の出来事や規制の動向から、取締役会はリスクを認識するだけでなく、リスクを管理するためにあらゆる合理的な行動をとっていることを証明しなければなりません。

CEOの早期退任は、今後数年間に多くの取締役会が直面するであろう予測可能な戦略的リスクです。そうであれば、取締役会は(おそらく監査委員会の形で)、この状況を管理するためのアクションプランを用意しておくのが妥当ではないでしょうか?

この計画には何が含まれるべきでしょうか?まず、取締役会は事前に基礎を固めておく必要があります。取締役会のメンバーは、組織を動かす戦略的枠組みの中核となる要素を共有し、理解する必要があります。特に、会社の基本的な倫理的信念と、会社が達成しようとしているビジョンを所有している必要があります。取締役会メンバーは、通常の業務として、このビジョンと信念を保持していることを伝えるべきであり、その結果、市場がCEOと戦略を同一視する傾向を減らすことができます。

次に、CEOの退任に関するコミュニケーションに含まれる主要な要素を計画する必要があります。これらの要素には、適切な戦略的継続性を確保することを目的とした、会社の中核的な信念と戦略的パラメータの再表明が含まれるべきである。もちろん、そのようなコミュニケーションは、市場の情報開示ルールを常に念頭に置いたものでなければなりません。

3つ目は、通常のリスク対策の一環として、CEOと一緒にこの計画を設計することです。

そして、その計画を必要になるまでしまっておくのです。

CEOが辞めるときは、多くの場合、取締役会の要請によるものです。もしあなたが株主のためにナイフを振るうのであれば、その後の株主の利益へのダメージを最小限に抑える責任も負う必要があります。リスクは予測可能なものであり、血眼になって管理するにはあまりにも重要なものです。

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