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Structure organisationnelle optimale

Repenser la restructuration : Ce que tout dirigeant doit savoir

Restructuration. S'il y a jamais eu un drapeau rouge sur la scène de la gestion, alors ce mot le capture. Lorsque les résultats se dégradent, de nombreuses équipes de direction se tournent instinctivement vers la structure d'une division, d'une fonction, voire d'une organisation entière. L'objectif est de secouer les choses et d'obtenir des résultats en réorganisant les rôles et les rapports hiérarchiques. Malheureusement, la restructuration ne permet pas de remédier à une stratégie d'entreprise déficiente, pas plus qu'elle ne constitue une solution généralement efficace aux systèmes ou processus défectueux, aux conflits de groupe, à l'inefficacité de la prise de décision dans la hiérarchie ou à une multitude d'autres problèmes opérationnels.

Il existe cependant trois situations qui devraient inciter la direction à réévaluer sérieusement la structure organisationnelle. Il s'agit des situations suivantes

- Une orientation floue - lorsque les titres, les rapports hiérarchiques et même les principes d'organisation centraux sur lesquels repose une structure créent une confusion et un manque d'orientation.

- Lacunes en matière de capacités - lorsqu'il y a un manque d'alignement entre la stratégie d'entreprise et les capacités et compétences organisationnelles existantes.

- Coûts excessifs - lorsque les coûts fixes d'une organisation sont trop élevés.

L'approche de Kepner-Tregoe pour concevoir la structure d'une organisation repose sur deux principes :

1.    Avec de bonnes données et un processus efficace d'organisation et d'analyse des données, les cadres supérieurs sont les mieux placés pour concevoir la structure organisationnelle optimale. Les dirigeants d'une organisation ne peuvent pas externaliser un effort de restructuration. Kepner-Tregoe aide à tirer parti des connaissances organisationnelles et de l'expérience des principaux dirigeants. Le rôle principal des consultants de Kepner-Tregoe dans l'élaboration d'une structure organisationnelle optimale est de poser les questions clés, de collecter et d'évaluer des données fiables et de fournir un processus éprouvé pour la prise de décision de la direction.

2.    La conception d'une structure n'est jamais une activité consensuelle. Le changement de structure est l'un des plus menaçants des changements organisationnels. Le changement de structure a tendance à avoir une qualité à somme nulle. Il y a des gagnants et des perdants, réels ou perçus. Compte tenu de cette dynamique, il y a souvent un manque d'accord entre les objectifs des dirigeants de l'organisation et ceux des autres gestionnaires. Cela rend la prise de décision par consensus inappropriée. Le groupe qui participe à la conception de la structure a la responsabilité de fournir aux dirigeants de l'organisation la meilleure réflexion et l'analyse la plus pointue. Les dirigeants ont la responsabilité de prendre en compte ces données et de prendre des mesures.

L'approche de Kepner-Tregoe pour la conception d'une structure optimale pour une organisation suit un certain nombre d'étapes.

Étape 1 : Examen de la stratégie commerciale ou fonctionnelle

Si la structure suit la stratégie, comme le veut la sagesse dominante, alors la première étape de la conception d'une structure optimale consiste à examiner la stratégie actuelle d'une entreprise ou d'une fonction. Si la stratégie n'est pas claire ou si elle ne fournit pas d'orientation pour la structure, il est impératif d'obtenir une clarté stratégique. Par exemple, nous avons aidé une grande entreprise à déterminer la structure optimale pour ses fonctions de personnel. Comme l'entreprise avait cédé certaines activités et reformulé sa stratégie commerciale, les fonctions informatique, RH, finances et achats devaient chacune réexaminer leur stratégie fonctionnelle pour servir de base à la refonte de leurs structures.

Étape 2 : Identification du groupe responsable de la conception de la structure

À l'étape 2, Kepner-Tregoe aide les dirigeants à identifier les personnes qui disposent des informations nécessaires pour concevoir la structure et dont l'engagement est nécessaire pour une mise en œuvre réussie de la structure. Kepner-Tregoe interroge ces sources d'information pour expliquer l'approche de la conception de la structure et pour solliciter leur avis sur la structure actuelle.

Étape 3 : Développement d'objectifs pour la structure optimale

Lors de la conception de toute structure, les dirigeants d'une organisation doivent être très clairs sur les objectifs que la structure doit atteindre. Cette étape critique implique une réflexion rigoureuse sur les performances que les dirigeants veulent que leur structure accomplisse. En élaborant les objectifs, l'équipe responsable de la conception de la structure doit préciser les objectifs stratégiques et opérationnels de la structure. Puisque la structure concerne l'orientation et les capacités d'une organisation, les objectifs de la structure doivent spécifier exactement ce sur quoi l'organisation doit se concentrer et quelles sont les capacités humaines nécessaires pour y parvenir. En outre, les objectifs peuvent devoir refléter les contraintes de coût qui doivent être prises en compte, ainsi que toute caractéristique organisationnelle, telle que l'horizontalité ou la portée du contrôle, qui doit être incorporée dans la structure. L'équipe qui conçoit la structure doit ensuite déterminer l'importance relative de chaque objectif. Comme il peut y avoir des conflits entre les objectifs, ce processus d'établissement des priorités est essentiel pour garantir que l'organisation définit l'importance relative des critères de conception appropriés.

Par exemple, une entreprise sur un marché mature peut avoir besoin d'une structure axée sur le faible coût et la capacité d'améliorer les processus de fabrication. Une entreprise sur un marché à forte croissance peut déterminer que les objectifs relatifs aux capacités de développement de nouveaux produits et au marketing sont essentiels à la conception de sa structure optimale.

Étape 4 : Conception de structures alternatives

À l'étape 4, le groupe chargé de concevoir la structure optimale élabore des structures alternatives pour répondre de manière optimale aux objectifs. Le groupe ou les sous-équipes du groupe conçoivent des structures en utilisant différents thèmes organisationnels. Par exemple, il est possible de concevoir des structures centrées sur les produits, les processus, les clients, les marchés, les projets et/ou la géographie. Chaque structure alternative spécifie l'organigramme et les trois à cinq responsabilités principales pour chaque poste clé de la structure.

Étape 5 : Comparaison des structures alternatives

Le groupe évalue les structures alternatives conçues à l'étape 4 pour déterminer celle qui répond le mieux à chaque objectif. La structure actuelle est toujours une alternative. Les données sur la mesure dans laquelle chaque structure répond à chaque objectif sont documentées et, sur la base de ces données, chaque structure alternative est notée. Souvent, une structure hybride qui combine les meilleures caractéristiques et les meilleurs avantages des autres alternatives émerge.

Par exemple, une entreprise de haute technologie sur le marché des télécommunications a constaté en comparant les structures alternatives qu'elle devait créer une organisation hybride axée sur la technologie et les produits dans une ligne de produits, et sur les clients dans une autre. Le soutien des RH, du marketing, de la R&D et de l'ingénierie était très différent.

Étape 6 : Évaluation des risques associés aux structures

Une fois que les structures alternatives ont été évaluées par rapport aux objectifs, la ou les structures qui répondent le mieux aux objectifs sont analysées pour identifier et évaluer les risques associés à la conception. Si des risques importants peuvent être réduits en modifiant la structure, le groupe effectue les changements prudents.

Étape 7 : Identification des capacités requises par la structure optimale

Étant donné que chaque "case" d'un organigramme représente un ensemble de capacités nécessaires à la réussite de l'organisation, un élément essentiel de la conception d'une structure optimale est la spécification des capacités requises par la structure nouvellement conçue. À l'étape 7, les compétences, les connaissances et les caractéristiques nécessaires pour s'acquitter des principales responsabilités sont identifiées en interrogeant et/ou en observant les titulaires, les modèles et les dirigeants de l'organisation. Ces compétences, connaissances et caractéristiques sont ensuite codifiées en un ensemble de capacités nécessaires.

Si l'organisation optimale ne représente pas un écart important par rapport à la structure actuelle, le recours à des personnes internes à l'organisation actuelle pour identifier les capacités nécessaires peut être suffisant. En revanche, si l'ampleur du changement représenté par la structure optimale est importante, il est possible d'interroger et d'observer des personnes dans d'autres secteurs de l'entreprise ou, éventuellement, dans d'autres entreprises pour identifier les capacités critiques.

Étape 8 : Affectation des individus à la structure optimale

Avant l'étape 8, les individus ne sont pas pris en compte dans le processus de conception d'une structure optimale. À l'étape 8, le dirigeant de l'organisation ou un petit groupe choisi par le dirigeant, affecte les titulaires à la structure en fonction de la démonstration des capacités nécessaires. Tout écart entre les capacités actuelles et les capacités nécessaires des titulaires est documenté. Les postes de la nouvelle structure pour lesquels aucun titulaire n'a les capacités requises sont notés, et les titulaires qui n'ont pas les capacités requises par la structure optimale sont identifiés.

Étape 9 : Élaboration d'un plan de mise en œuvre de la structure

L'étape 9 consiste à élaborer un plan de projet détaillé pour la mise en œuvre de la structure optimale. Ce plan répond généralement à un certain nombre de besoins.

- Communication de la structure en interne et en externe

- La gestion des risques importants identifiés à l'étape 6

- Le développement des capacités des titulaires dont le poste et/ou les responsabilités changent dans la structure optimale.

- Recrutement et embauche pour des postes nécessitant des capacités qui ne sont pas présentes dans l'organisation actuelle.

- Placement des titulaires qui ne correspondent pas à la structure optimale

- Des responsabilités claires pour la mise en œuvre de la structure

- Un calendrier pour la mise en œuvre

L'approche de Kepner-Tregoe pour la conception d'une structure organisationnelle optimale offre des avantages distincts à l'équipe dirigeante. L'approche favorise et structure la participation de personnes clés au sein de l'organisation actuelle tout en maintenant le rôle décisionnel ultime du dirigeant de l'organisation.

Le processus s'appuie sur les principaux objectifs stratégiques et opérationnels de l'organisation. L'utilisation de cette approche élimine autant que possible l'émotion d'un exercice intrinsèquement émotionnel en concentrant la réflexion sur les objectifs plutôt que sur des structures et des individus alternatifs.

L'approche est comparative. Plusieurs structures possibles sont conçues et comparées à l'aide de données et d'objectifs. Cette comparaison élargit généralement la réflexion du groupe sur la manière dont la structure peut aider l'organisation à réussir.

Le processus identifie les capacités requises pour les postes clés qui peuvent être utilisées pour élaborer des plans de développement pour les individus et comme critères d'embauche. Il permet aux personnes clés de s'approprier le processus, car il s'appuie sur leurs capacités plutôt que de leur demander d'abandonner leur réflexion, leur expérience et leur jugement à un consultant extérieur.

La structure d'une organisation canalise la prise de décision et le comportement. Déterminer la structure d'une organisation est l'une des décisions les plus cruciales auxquelles toute équipe de dirigeants sera confrontée. C'est aussi, en fin de compte, une tâche qui exige le meilleur esprit critique des dirigeants et de ceux qui les entourent. C'est cette pensée critique qui est exploitée par l'approche Kepner-Tregoe de la structure organisationnelle optimale. Kepner-Tregoe s'est forgé une réputation mondiale en améliorant les résultats des entreprises grâce aux personnes.

A propos de Kepner-Tregoe :

Fondée en 1958, et basée sur des recherches révolutionnaires sur la façon dont les gens pensent, résolvent les problèmes et prennent des décisions, Kepner-Tregoe offre une combinaison unique de services de formation et de conseil pour améliorer la qualité et l'efficacité tout en réduisant les coûts globaux. La méthodologie KT est utilisée à tous les niveaux des entreprises clientes : pour mettre en oeuvre une stratégie, obtenir l'amélioration continue, accroître la satisfaction des clients et favoriser la résolution efficace des problèmes dans toute l'organisation.

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