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Survivre à César, clarté stratégique lors du départ du PDG

Le mal que les hommes font vit après eux ; le bien est souvent enterré avec leurs os.....      - William Shakespeare, Jules César III,ii

La durée de vie des PDG est de plus en plus courte, ce qui soulève de sérieuses questions quant au rôle du conseil d'administration. Selon les personnes que vous écoutez, la durée de vie moyenne d'un PDG dans sa fonction se situe entre trois et quatre ans - et elle diminue.

En outre, les PDG en place prennent généralement six mois environ pour se mettre en jambe avant d'apporter des changements stratégiques. Et les malheureux passent les six derniers mois de leur règne à se concentrer sur les opérations pour consolider les chiffres, dans une vaine tentative de sauver leur emploi. Ainsi, le temps moyen qu'un PDG passe à la barre stratégique est encore plus court que ne le suggère sa "durée de vie" - peut-être deux ou trois ans.

Mais à quand remonte la dernière fois où vous avez vu une stratégie d'entreprise avec un délai aussi court ? Les stratégies d'entreprise sont censées durer plus longtemps. L'idée reçue est que tout ce qui est inférieur à trois ans n'est pas une stratégie, mais une simple planification à long terme. À un extrême, dans les secteurs du transport, de l'ingénierie lourde et des ressources naturelles, le calendrier stratégique peut être de l'ordre de dix ou quinze ans. Pour la plupart des autres entreprises, d'après notre expérience, cinq ans semblent être la norme. En d'autres termes, lorsque le PDG saute (ou est poussé), l'entreprise se trouve à un certain stade du voyage vers une destination stratégique future - et le pilote vient de sauter.

Tactiquement, à ce stade, la direction de l'entreprise revient au conseil d'administration. Ils ont deux priorités urgentes. La première est de savoir comment gérer l'interrègne - la période entre le départ du premier PDG et l'arrivée du second.

Lorsque le départ du PDG est planifié, cela peut bien fonctionner - la succession de Jeffrey Immelt à Jack Welch chez GE en septembre 2002 est un exemple où la transition s'est plutôt bien passée. Mais lorsque le départ n'est pas bien planifié, la vie peut devenir très désordonnée.

En 1999, par exemple, la Barclays Bank a vu défiler trois PDG en un an. L'impact d'une telle incertitude est profond. Le cours de l'action en prend inévitablement un coup, le nouveau venu se met immédiatement sur la défensive, et il peut s'écouler beaucoup de temps avant que l'entreprise ne retrouve son équilibre. Il a fallu plusieurs années avant que le candidat retenu par Barclay, Matthew Barrett (aujourd'hui président), ne parvienne à rétablir l'équilibre de l'entreprise.

Mais cela n'est rien en comparaison de la deuxième priorité à laquelle le conseil d'administration doit faire face à l'arrivée du nouveau chef : que faire de la stratégie actuelle ?

Le nouveau balai

La tendance naturelle du nouveau PDG sera de le mettre à la poubelle. Après tout, il ou elle a été engagé(e) pour faire une différence stratégique dans l'entreprise. Et si le précédent titulaire a quitté l'entreprise sur un nuage, la tentation de recommencer sera forte.

Mais c'est souvent une erreur. Si le prédécesseur a été licencié (et en supposant que ce n'est pas parce qu'il a été trouvé la main dans la caisse), il est tout aussi probable que ce soit pour ne pas avoir exécuté une bonne stratégie que pour la stratégie elle-même. PeopleSoft, par exemple, a licencié son PDG Craig Conway parce qu'il n'a pas réussi à repousser l'OPA hostile d'Oracle, et non parce que le conseil d'administration de PeopleSoft pensait que repousser Oracle était la mauvaise décision stratégique.

L'échec du PDG n'est pas nécessairement un échec de la stratégie, et ce peut être une erreur d'assimiler les deux.

N'oubliez pas non plus qu'un changement de stratégie prend du temps, perturbe le cours de l'action, implique des investissements considérables, déstabilise vos meilleurs éléments et n'offre aucune garantie de réussite. Il vous faut une très bonne raison pour accepter ce niveau de douleur - et le désir du PDG de faire un coup d'éclat n'en fait peut-être pas partie. Ce n'est pas parce que vous avez un nouveau balai que la pièce a besoin d'être balayée.

En période de transition, tout conseil d'administration digne de ce nom doit comprendre son rôle stratégique. La stratégie d'entreprise n'est pas celle du PDG - c'est celle de l'entreprise. Et lorsque le PDG s'en va, le rôle de gardien de la stratégie revient au conseil d'administration.

Tout conseil d'administration compétent s'acquittera déjà de ses responsabilités stratégiques normales, quel que soit le statut du PDG. Le conseil d'administration doit, par exemple, être chargé de définir les paramètres financiers et les attentes que la stratégie doit susciter, et de contrôler les performances par rapport à ces paramètres au nom des actionnaires.

Ils agissent également en tant que gardiens des valeurs de l'entreprise, pouvant demander à quiconque - y compris le PDG - de rendre compte de son adhésion aux valeurs éthiques et aspirationnelles qui régissent l'entreprise. L'incapacité des conseils d'administration à demander des comptes aux dirigeants sur les valeurs de l'entreprise a, en partie, contribué directement aux scandales de gouvernance d'entreprise de ces dernières années, comme Enron, Worldcom, Parmalat, Maxwell et Polly Peck.

Mais lors de la transition du PDG, les responsabilités du conseil d'administration augmentent. Il est évident qu'il a un travail de communication à faire - auprès de l'entreprise, des actionnaires, des régulateurs et des médias. Cette communication doit être planifiée à l'avance - le message clé : la continuité stratégique.

La deuxième tâche du conseil d'administration est de s'assurer que la continuité stratégique qu'il communique se concrétise dans les faits - et qu'elle ne vise pas uniquement à satisfaire les marchés.

Il est bon de rappeler que le degré de politique d'entreprise au sein d'une organisation est directement proportionnel à l'anxiété ressentie par les gens - si les gens ne sont pas sûrs d'eux, ils auront recours à des moyens politiques pour assurer leur emploi ou obtenir une promotion. L'interrègne du PDG est un tel moment, où les membres de l'équipe dirigeante se disputent les postes ou se battent pour s'assurer qu'ils ne sont pas entachés par l'administration précédente. La politique est causée par l'anxiété, l'anxiété par l'insécurité et l'insécurité par l'incertitude. Le conseil d'administration doit utiliser son rôle de gardien stratégique pour minimiser cette incertitude. Pour ce faire, il doit être clair sur les aspects de la stratégie qu'il doit soutenir. Il est utile ici de séparer l'idée de la stratégie d'une entreprise de ses plans stratégiques. En ce qui nous concerne, la stratégie s'intéresse à la destination : elle fixe la boussole. Les plans sont les moyens d'y parvenir - la carte.

Compas stratégique

La vision stratégique - la destination - sert principalement à guider les décisions que l'entreprise prend aujourd'hui : elle fournit un cadre - une boussole - pour une prise de décision éclairée. Les plans stratégiques, quant à eux, sont guidés par la stratégie. Les plans changent fréquemment, la stratégie beaucoup moins.

Vous savez que votre stratégie a un impact opérationnel lorsque vos collaborateurs l'utilisent explicitement pour façonner les décisions de gestion d'aujourd'hui. Et c'est la stratégie, et non les plans, qui est la clé.

La croissance de Tesco ces dernières années, par exemple, a été alimentée par une telle clarté stratégique. Toutes leurs décisions stratégiques visibles semblent avoir pour objectif commun la création d'un réseau permettant de distribuer des produits ménagers aux consommateurs de la manière la plus pratique possible. Une fois que ce réseau est en place, l'entreprise distribue autant de produits que possible par ce canal.

En conséquence, Tesco a été l'un des premiers à utiliser Internet, en s'appuyant sur son réseau de magasins existant. Ils continuent à acheter des magasins locaux pour être aussi proches que possible des consommateurs. Ils colonisent les stations-service pour s'emparer de la monnaie de l'automobiliste. Ils ont été les premiers à vendre des assurances aux consommateurs dans les supermarchés. Tout ce qu'elles font consiste à étendre le réseau et à augmenter la gamme de produits et de services qu'elles proposent. Parce qu'ils ont cette clarté, ils ne sont pas principalement en concurrence sur les prix (laissant cela à Kwik-Save ou Aldi), ni sur la qualité supérieure (comme Waitrose ou Marks & Spencer). Si Tesco perdait Terry Leahy, son PDG, ou même égarait la dernière version de son "plan stratégique triennal", tout le monde chez Tesco saurait quoi faire, au jour le jour, pour faire avancer l'entreprise jusqu'à l'arrivée d'un nouveau PDG. C'est leur vision stratégique, et non leurs plans, qui détermine leurs décisions au jour le jour.

La plupart des organisations n'ont pas cette clarté - et la plupart ne réussissent pas comme Tesco. Le PDG est souvent identifié à la stratégie - en effet, les médias et de nombreux analystes encouragent positivement cette croyance. Par conséquent, lorsque le PDG disparaît, l'entreprise se comporte comme si la stratégie avait également disparu. C'est une voie dangereuse à emprunter.

En témoigne, par exemple, la tourmente qui a entouré le départ forcé de Paul Tellier, PDG de l'entreprise aérospatiale canadienne Bombardier, en décembre 2004. Il a été remplacé par Pierre Beaudoin, un membre de la principale famille d'actionnaires. Le conseil d'administration, au lieu de signaler une continuité stratégique, a explicitement indiqué que son départ marquait un changement brusque de direction stratégique. Résultat ? L'action a chuté de 17 % en une journée et les analystes ont placé la société sous surveillance négative.

Il ne fait aucun doute que le départ du PDG était le résultat de divergences stratégiques ; il ne fait aucun doute non plus que le changement était rationnel et bien fondé, mais en associant la nouvelle du changement de direction à celle de la nécessité d'une nouvelle orientation stratégique, le conseil d'administration a, en fait, presque certainement porté préjudice à l'entreprise.

N'aurait-il pas été préférable pour le conseil d'administration de changer la direction tout en signalant que - pour le moment - la continuité stratégique serait maintenue ? Le nouveau PDG aurait alors eu le temps de procéder à un examen stratégique avant d'annoncer un changement de direction planifié et contrôlé, en élaborant un nouveau plan stratégique. Au lieu de cela, il a dû commencer immédiatement sur la défensive, en défendant d'emblée la position de l'entreprise auprès des analystes, et en subissant une pression immédiate pour démontrer qu'il fallait agir afin de rétablir le cours de l'action. Ce n'est pas le début le plus propice à un rôle stratégique.

Je ne préconise pas ici que les entreprises qui ont besoin de changer ne le fassent pas ; je ne prétends pas non plus que les PDG ne doivent pas être considérés comme les moteurs, les dirigeants et les propriétaires de la stratégie de l'entreprise. Je suggère plutôt que le conseil d'administration commet une erreur en abandonnant la propriété de la stratégie au seul PDG - et étant donné la durée de vie du PDG par rapport à la stratégie typique d'une entreprise, c'est une erreur que le conseil d'administration devra réparer.

Entre clarté et turbulence

La plupart des entreprises se situent entre ces deux extrêmes - elles ont moins de clarté stratégique que Tesco, mais font face à moins de turbulences que Bombardier. Malgré cela, le travail du conseil d'administration pour gérer le changement de direction stratégique est essentiel.

Aujourd'hui, les conseils d'administration sont plus préoccupés par le risque qu'ils ne l'ont jamais été. Les événements récents et les tendances réglementaires signifient que les conseils doivent non seulement être conscients des risques, mais aussi démontrer qu'ils ont pris toutes les mesures raisonnables pour les gérer.

Le départ prématuré d'un PDG est un risque stratégique prévisible auquel de nombreux conseils d'administration seront confrontés au cours des prochaines années. Dans ce cas, n'est-il pas raisonnable que le conseil - peut-être sous la forme du comité d'audit - ait mis en place un plan d'action pour gérer la situation ?

Que doit contenir ce plan ? Tout d'abord, le conseil doit préparer le terrain à l'avance. Les membres du conseil doivent partager et comprendre les principaux éléments du cadre stratégique qui régit l'organisation. En particulier, ils doivent s'approprier les convictions éthiques fondamentales de l'entreprise et la vision qu'elle s'efforce d'atteindre. Les membres du conseil d'administration doivent, dans le cadre de leur travail normal, faire savoir qu'ils adhèrent à cette vision et à ces convictions, réduisant ainsi la tendance des marchés à identifier le PDG à la stratégie.

Deuxièmement, ils doivent planifier les éléments clés qui seront contenus dans toute communication sur le départ du PDG. Ces éléments doivent inclure une réaffirmation des convictions fondamentales et des paramètres stratégiques de l'entreprise, dans le but d'assurer une continuité stratégique appropriée. Bien entendu, cette communication doit toujours tenir compte des règles de divulgation du marché.

Troisièmement, ils doivent concevoir ce plan avec le PDG, dans le cadre de la planification normale des risques.

Ensuite, ils doivent mettre le plan de côté, jusqu'à ce qu'ils en aient besoin.

Lorsqu'un PDG part, c'est souvent à la demande du conseil d'administration. Si vous maniez le couteau au nom de vos actionnaires, vous devez également assumer la responsabilité de minimiser les dommages causés à leurs intérêts par la suite. Sachez, à l'avance, comment vous ferez face à la situation lorsqu'elle se présentera : le risque est trop prévisible - et trop important - pour être géré à chaud.

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