Heroverwegen van Herstructurering: Wat elke leider moet weten
Herstructurering. Als er ooit een rode vlag op managementgebied is geweest, dan is het wel dit woord. Als de resultaten tegenzitten, richten veel topteams hun vizier instinctief op de structuur van een divisie, functie, of zelfs een hele organisatie. Het doel is de boel op te schudden en resultaten te boeken door rollen en rapportageverhoudingen te herschikken. Helaas biedt een herstructurering geen oplossing voor een gebrekkige bedrijfsstrategie, noch is het een typisch effectieve oplossing voor gebrekkige systemen of processen, groepsconflicten, ineffectieve besluitvorming door de gelederen heen, of een groot aantal andere operationele problemen.
Er zijn echter drie situaties die het topmanagement ertoe zouden moeten aanzetten de organisatiestructuur aan een strenge herbeoordeling te onderwerpen. Deze omvatten:
- Wazige focus - wanneer titels, rapporteringsverhoudingen en zelfs de centrale organisatieprincipes waarop een structuur berust verwarring en een gebrek aan focus creëren.
- Lacunes in de bekwaamheden: er is een gebrek aan afstemming tussen de bedrijfsstrategie en de bestaande bekwaamheden en vaardigheden van de organisatie.
- Buitensporige kosten - wanneer de vaste kosten van een organisatie te hoog zijn.
Kepner-Tregoe's benadering van het ontwerpen van de structuur van een organisatie is gebaseerd op twee principes:
1. Met goede gegevens en een doeltreffend proces voor het organiseren en analyseren van gegevens hebben hogere leidinggevenden het beste zicht op het ontwerpen van de optimale organisatiestructuur. De leiding van een organisatie kan een herstructurering niet uitbesteden. Kepner-Tregoe helpt om de organisatorische kennis en ervaring van belangrijke leidinggevenden te benutten. De belangrijkste rol van Kepner-Tregoe consultants bij het toewerken naar een optimale organisatiestructuur is het stellen van de belangrijkste vragen, het verzamelen en beoordelen van betrouwbare gegevens, en het bieden van een bewezen proces voor bestuurlijke besluitvorming.
2. Het ontwerpen van een bouwwerk is nooit een activiteit waarover consensus bestaat. Verandering van structuur is een van de meest bedreigende van alle organisatorische veranderingen. Structuurverandering heeft de neiging een nulsomkarakter te hebben. Er zijn winnaars en verliezers, hetzij echte of vermeende. Gezien deze dynamiek is er vaak een gebrek aan overeenstemming tussen de doelstellingen van de leiders van de organisatie en die van andere managers. Dit maakt consensus-besluitvorming ongeschikt. De groep die deelneemt aan het ontwerp van de structuur heeft de verantwoordelijkheid om de leiders van de organisatie te voorzien van het beste denkwerk en de scherpste analyse. Leiders hebben de verantwoordelijkheid om de input te overwegen en actie te ondernemen.
Kepner-Tregoe's benadering van het ontwerpen van een optimale structuur voor een organisatie volgt een aantal stappen.
Stap 1: Herziening van de bedrijfs- of functionele strategie
Als structuur de strategie volgt, zoals de heersende wijsheid dicteert, dan is de eerste stap in het ontwerpen van een optimale structuur het herzien van de huidige strategie voor een bedrijf of een functie. Als de strategie niet duidelijk is of als de strategie geen leidraad biedt voor de structuur, dan wordt het absoluut noodzakelijk om strategische duidelijkheid te verkrijgen. Zo hielpen wij een grote onderneming bij het bepalen van de optimale structuur voor haar personeelsfuncties. Aangezien het bedrijf enkele activiteiten had afgestoten en zijn bedrijfsstrategie had geherformuleerd, moesten de IT-, HR-, Finance- en Procurement-functies elk hun functionele strategie opnieuw bekijken als basis voor het herontwerp van hun structuren.
Stap 2: Identificatie van de groep die verantwoordelijk is voor het ontwerpen van de structuur
In stap 2 helpt Kepner-Tregoe leiders om de mensen te identificeren die over de informatie beschikken die nodig is om de structuur te ontwerpen en wier betrokkenheid nodig is voor een succesvolle implementatie van de structuur. Kepner-Tregoe interviewt deze informatiebronnen om de aanpak voor het ontwerpen van de structuur uit te leggen en om hun mening te vragen over de huidige structuur.
Stap 3: Ontwikkeling van doelstellingen voor de optimale structuur
Bij het ontwerpen van een structuur moeten de leiders van een organisatie heel duidelijk zijn over de doelstellingen die de structuur moet bereiken. Deze kritieke stap houdt in dat rigoureus moet worden nagedacht over de prestaties die de leiders met hun structuur willen bereiken. Bij het ontwikkelen van doelstellingen, moet het team dat verantwoordelijk is voor het ontwerp van de structuur, de strategische en operationele doelstellingen voor de structuur specificeren. Aangezien de structuur de focus en de capaciteiten binnen een organisatie behandelt, moeten de doelstellingen voor de structuur precies specificeren waarop de organisatie zich moet concentreren en welke menselijke capaciteiten nodig zijn om de focus te bereiken. Bovendien kan het nodig zijn dat de doelstellingen kostenbeperkingen weerspiegelen die in overweging moeten worden genomen, evenals organisatorische kenmerken, zoals vlakheid of span of control, die in de structuur moeten worden opgenomen. Het team dat de structuur ontwerpt, moet vervolgens het relatieve belang van elke doelstelling bepalen. Aangezien er conflicten kunnen zijn tussen de doelstellingen, is dit proces van prioriteitstelling van cruciaal belang om ervoor te zorgen dat de organisatie het relatieve belang van de juiste ontwerpcriteria bepaalt.
Een bedrijf in een volgroeide markt kan bijvoorbeeld behoefte hebben aan een structuur die is gebaseerd op lage kosten en de mogelijkheid om productieprocessen te verbeteren. Een bedrijf in een snelgroeiende markt kan bepalen dat doelstellingen met betrekking tot nieuwe productontwikkelingsmogelijkheden en marketing van cruciaal belang zijn bij het ontwerpen van de optimale structuur.
Stap 4: Ontwerp van alternatieve structuren
In stap 4 bouwt de groep die verantwoordelijk is voor het ontwerpen van de optimale structuur, alternatieve structuren om optimaal aan de doelstellingen te voldoen. De groep of subteams van de groep ontwerpen structuren gebruikmakend van verschillende organisatorische thema's. Bijvoorbeeld, ontwerpen kunnen ontstaan die gecentreerd zijn op producten, processen, klanten, markten, projecten, en/of geografie. Elke alternatieve structuur specificeert het organogram en de drie tot vijf belangrijkste verantwoordelijkheden voor elke sleutelpositie in de structuur.
Stap 5: Vergelijking van alternatieve structuren
De groep evalueert de in stap 4 ontworpen alternatieve structuren om te bepalen welke structuur het best aan elke doelstelling beantwoordt. De huidige structuur is altijd een alternatief. Gegevens over de mate waarin elke structuur aan elke doelstelling voldoet, worden gedocumenteerd en op basis van de gegevens krijgt elke alternatieve structuur een score. Vaak ontstaat er een hybride structuur die de beste kenmerken en voordelen van andere alternatieven combineert.
Bijvoorbeeld, een high-tech bedrijf in de telecommunicatiemarkt ontdekte bij het vergelijken van alternatieve structuren dat het een hybride organisatie moest creëren die zich richtte op technologie en producten in één productlijn, en klanten in een andere. De steun van HR, Marketing, en R&D en Engineering verschilde aanzienlijk.
Stap 6: Beoordeling van de aan de structuren verbonden risico's
Zodra de alternatieve structuren aan de doelstellingen zijn getoetst, wordt (worden) de structuur(en) die het best aan de doelstellingen beantwoordt (beantwoorden), geanalyseerd om de aan het ontwerp verbonden risico's te identificeren en te beoordelen. Indien significante risico's kunnen worden verminderd door de structuur te wijzigen, brengt de groep de voorzichtige wijzigingen aan.
Stap 7: Identificatie van de door de optimale structuur vereiste vermogens
Aangezien elk "vakje" in een organisatiestructuur een reeks capaciteiten vertegenwoordigt die nodig zijn om de organisatie succesvol te maken, is een kritisch element in het ontwerp van een optimale structuur de specificatie van de capaciteiten die door de nieuw ontworpen structuur worden vereist. In stap 7, worden de vaardigheden, kennis, en eigenschappen die nodig zijn om de belangrijkste verantwoordelijkheden te vervullen geïdentificeerd door het interviewen en/of het observeren van de zittende medewerkers, voorbeeldfuncties, en leiderschap in een organisatie. De vaardigheden, kennis, en eigenschappen worden dan gecodificeerd in een reeks vereiste capaciteiten.
Als de optimale organisatie geen significante afwijking is van de huidige structuur, kan het voldoende zijn mensen binnen de huidige organisatie te gebruiken om de nodige bekwaamheden te identificeren. Indien echter de omvang van de verandering die de optimale structuur vertegenwoordigt aanzienlijk is, dan kunnen personen in andere delen van het bedrijf of eventueel in andere bedrijven worden geïnterviewd en geobserveerd om kritieke bekwaamheden te identificeren.
Stap 8: Toewijzing van individuen aan de optimale structuur
Voorafgaand aan stap 8, worden individuen niet in overweging genomen in het proces van het ontwerpen van een optimale structuur. In stap 8 wijst de leider van de organisatie, of een kleine groep die door de leider wordt geselecteerd, zittende personeelsleden aan de structuur toe, gebaseerd op het aantonen van de benodigde capaciteiten. Alle hiaten tussen de huidige en de benodigde capaciteiten van de zittende personeelsleden worden gedocumenteerd. De functies in de nieuwe structuur waarvoor geen personeelslid met de vereiste capaciteiten beschikbaar is, worden genoteerd en de personeelsleden die niet over de in de optimale structuur vereiste capaciteiten beschikken, worden geïdentificeerd.
Stap 9: Ontwikkeling van een plan voor de uitvoering van de structuur
Stap 9 behelst de ontwikkeling van een gedetailleerd projectplan voor de implementatie van de optimale structuur. In het plan komen in het algemeen een aantal behoeften aan de orde.
- Communicatie van de structuur intern en extern
- Het beheer van de in stap 6 geïdentificeerde grote risico's
- De ontwikkeling van de bekwaamheden van zittende personeelsleden wier positie en/of verantwoordelijkheden in de optimale structuur veranderen
- Werving en indienstneming voor functies waarvoor bekwaamheden vereist zijn die niet in de huidige organisatie aanwezig zijn
- Plaatsing van zittende personeelsleden die niet in de optimale structuur passen
- Duidelijke verantwoordelijkheden voor de uitvoering van de structuur
- Een tijdschema voor de uitvoering
De aanpak van Kepner-Tregoe voor het ontwerpen van een optimale organisatiestructuur biedt duidelijke voordelen voor het leiderschapsteam. De aanpak bevordert en structureert de participatie van belangrijke individuen binnen de huidige organisatie terwijl de uiteindelijke besluitvormende rol van de leider van de organisatie wordt gehandhaafd.
Het proces is gebaseerd op de belangrijkste strategische en operationele doelstellingen van de organisatie. Door deze aanpak wordt de emotie zoveel mogelijk weggenomen uit een inherent emotionele oefening door het denken te richten op doelstellingen in plaats van op alternatieve structuren en personen.
De aanpak is vergelijkend. Verschillende mogelijke structuren worden ontworpen en vergeleken met behulp van gegevens en doelstellingen. Deze vergelijking verruimt over het algemeen het denken van de groep over hoe structuur de organisatie kan helpen succes te behalen.
Het proces identificeert de capaciteiten die vereist zijn in sleutelposities die kunnen worden gebruikt om ontwikkelingsplannen op te stellen voor individuen en als aanwervingscriteria. Het creëert betrokkenheid bij sleutelfiguren omdat het hun capaciteiten benut in plaats van hen te vragen hun denkvermogen, ervaring en oordeel over te dragen aan een externe consultant.
De structuur van een organisatie kanaliseert besluitvorming en gedrag. Het bepalen van de structuur van een organisatie is een van de meest cruciale beslissingen waarmee een team van leiders zal worden geconfronteerd. Het is ook, uiteindelijk, een taak die het allerbeste kritische denken vereist van leiders en degenen rondom hen. Het is dit kritisch denken dat wordt aangewend door de Kepner-Tregoe benadering van optimale organisatiestructuur. Kepner-Tregoe heeft een wereldwijde reputatie opgebouwd voor het verbeteren van bedrijfsresultaten door middel van mensen.
Over Kepner-Tregoe:
Opgericht in 1958 en gebaseerd op baanbrekend onderzoek naar hoe mensen denken, problemen oplossen en beslissingen nemen, biedt Kepner-Tregoe een unieke combinatie van training en consulting diensten om de kwaliteit en effectiviteit te verbeteren en tegelijkertijd de totale kosten te verlagen. De KT-methodologie wordt gebruikt op elk niveau van klantorganisaties: om strategie te implementeren, voortdurende verbetering te bereiken, klanttevredenheid te verhogen, en effectieve probleemoplossing in de hele organisatie te stimuleren.