fra

Créer une organisation qui réfléchit : Une étude de cas

Pourquoi le développement d'un processus de pensée clair et rationnel ne constitue-t-il pas un élément clé de l'investissement de chaque entreprise dans le développement de ses employés ? Depuis plus de cinquante ans que nous proposons ce type de développement des capacités, nous avons constaté que trois obstacles empêchent les entreprises d'investir dans leur personnel.

Premièrement, il y a un manque de compréhension de la nécessité d'apprendre à penser.

Daniel Kahneman, dans son formidable ouvrage, Penser, rapidement et lentement, décrit nos deux modes de pensée : ce qu'il appelle le système 1, qui est automatique, instantané, intuitif et involontaire, et qui repose sur la perception de nos connaissances et de notre expérience, et le système 2, qui est plus structuré, contrôlé, analytique et laborieux. Le système 1 étant automatique et ne nécessitant que peu ou pas d'effort, nous avons un penchant naturel pour son utilisation. Pourtant, Kahneman est capable de démontrer, à travers les résultats de nombreuses expériences, que le système 1 nous conduit souvent à des conclusions erronées, ce dont nous pouvons avoir la preuve tous les jours dans l'actualité économique. Nous n'avons souvent pas conscience de l'influence puissante de la pensée du système 1 et de son potentiel à égarer un individu ou une organisation.

La plupart des cadres de la C-Suite ont acquis de solides compétences en matière de prise de décision et de résolution de problèmes grâce à des années d'expérience. Ils pensent souvent que d'autres personnes au sein de l'organisation peuvent faire de même ou que "nous pouvons trouver des personnes plus talentueuses pour les remplacer". Ils ne reconnaissent pas la pensée du Système 1 et ses limites en eux-mêmes ou dans leur équipe de direction et ils considèrent les mauvaises décisions des autres comme un manque de jugement inhérent, et non comme un manque de compétences enseignables.

Deuxièmement, même lorsque les cadres comprennent et acceptent la nécessité de développer les compétences de réflexion du Système 2, ils pensent souvent que la formation seule est LA RÉPONSE.

Ils ne comprennent pas que la formation ne développe pas les compétences des individus. Nous entendons sans cesse : "Nous devons prendre de meilleures décisions dans cette organisation. Donnez-nous un programme de formation de trois jours". Quelle que soit l'efficacité d'un cours de formation, avec la formation seule, après six mois, la plupart des participants retiennent moins de 20% de toute formation de développement des compétences et très peu utiliseront réellement ce qu'ils apprennent sur le lieu de travail.

Cela ne devrait pas être une surprise. Nous avons tous appris à conduire une voiture. Beaucoup d'entre nous ont commencé par un enseignement en classe. Mais bien sûr, après le cours, personne ne nous aurait laissé prendre le volant d'une voiture et partir seul. Nous avons passé plusieurs mois avec un parent ou un instructeur dans la voiture avec nous, démontrant de bonnes compétences de conduite et nous donnant un feedback et un coaching continu pendant que nous conduisions. Ce n'est qu'après avoir constaté que nous avions maîtrisé les compétences de conduite que notre entraîneur nous a remis les clés et nous a permis de partir seuls. La maîtrise de toutes les compétences, sauf les plus simples, nécessite le même niveau de soutien.

Troisièmement, les équipes de direction ne sont pas prêtes à faire l'effort.

Ceux qui savent que la formation seule est inefficace considèrent que le chemin à parcourir pour intégrer les compétences du processus de pensée rationnelle dans l'ensemble de leur organisation est long et difficile. Ils peuvent considérer l'automatisation ou les investissements en logiciels comme des moyens plus faciles d'améliorer leurs performances. Mais d'après notre expérience, sans pensée rationnelle pour guider la prise de décision et la résolution des problèmes, les projets complexes d'automatisation ou d'implémentation de logiciels n'apportent jamais les bénéfices promis.

Ces obstacles ont empêché de nombreux dirigeants de s'engager dans la voie de la création d'une culture de la pensée critique au sein de leur organisation. Mais quelques-uns ont fait ce voyage et ont obtenu des résultats spectaculaires.

Étude de cas : Intégrer une pensée claire et rationnelle chez Interbake Foods

Laissez-moi vous raconter mon histoire. De 1987 à 2009, j'ai été PDG d'Interbake Foods, une entreprise de transformation alimentaire dont le siège est à Richmond, en Virginie. Nous étions présents dans quatre secteurs d'activité : Les biscuits pour éclaireuses, la fabrication en sous-traitance pour des entreprises de marque, les biscuits de marque privée vendus aux détaillants, et les ingrédients cuits pour les transformateurs de crème glacée (principalement les biscuits sandwichs et les cônes pour crème glacée). Interbake n'avait pas de marques propres et se battait uniquement sur la base de l'excellence opérationnelle. Pour réussir sans la puissance d'une marque, nous devions être une entreprise de fabrication à faible coût, de haute qualité et offrant un service client supérieur. Si nous étions performants dans ces trois paramètres concurrentiels, nous pouvions développer notre activité de manière rentable. Si nous ne parvenions pas à atteindre l'excellence opérationnelle dans l'un de ces éléments, nous étions condamnés à la médiocrité, voire à l'échec.

En 1989, nous avons déterminé que nous voulions être les meilleurs de notre secteur en matière de coût, de qualité et de service à la clientèle. Nous avons choisi trois initiatives fondamentales pour y parvenir : l'automatisation de nos 25 premiers produits, qui représentaient 70% de notre volume total ; la mise en œuvre d'un système de planification des ressources de l'entreprise (ERP) et l'obtention d'un niveau de classe mondiale ; et la mise en œuvre d'un contrôle statistique du processus (SPC) sur toutes nos lignes de production, tout en amenant le contrôle du processus au niveau de l'opérateur avec des chefs de ligne axés sur l'amélioration du processus. Nous étions convaincus qu'en portant ces trois initiatives à un niveau de performance de classe mondiale, nous obtiendrions des résultats de classe mondiale en matière de coûts, de qualité et de service à la clientèle - nos principaux paramètres concurrentiels.

Nous avons rapidement découvert que nous devions ajouter une quatrième initiative stratégique. Nous produisions beaucoup de données à partir de nos initiatives ERP et SPC, mais la qualité de la prise de décision et de la résolution des problèmes à partir de ces données variait considérablement. Nous avons également constaté que l'installation et le démarrage de nos importants investissements en capital prenaient beaucoup plus de temps et étaient plus coûteux que prévu. Notre quatrième initiative stratégique a donc consisté à adopter les compétences de Kepner-Tregoe en matière de clarté, de pensée rationnelle et de gestion de projet comme capacités fondamentales pour chaque employé salarié et opérateur clé de l'entreprise. Nous pensions que si nous maîtrisions la pensée rationnelle dans l'ensemble de l'organisation, nous améliorerions non seulement nos résultats, mais que cela affecterait aussi profondément notre culture, en améliorant la capacité des équipes à travailler de manière plus collaborative et plus efficace. Nous avions raison.

Comme nous n'avions aucune de ces capacités en janvier 1989, nous avions manifestement beaucoup de pain sur la planche. Les facteurs clés qui ont fait de ces changements une réalité permanente et durable sont la formation, le leadership et une infrastructure de soutien.

Entraînement

Nous devions former un grand nombre de personnes aux processus ERP, aux techniques SPC et aux outils de réflexion rationnelle. Nous avons décidé de "prendre en charge" la formation. Ces compétences de base seraient enseignées par nos ressources internes, notamment nos cadres supérieurs et nos responsables hiérarchiques. Nous voulions que chacun sache que notre décision d'investir dans le développement de la pensée rationnelle était un objectif stratégique pour l'entreprise, et non une mode du mois.

Leadership

Nous avons d'abord formé nos dirigeants et veillé à ce que chaque cadre soit aussi bien informé de ces capacités fondamentales que n'importe quel opérateur. Plusieurs cadres sont devenus formateurs. En tant que PDG, j'ai participé au programme de formation des formateurs de Kepner-Tregoe, d'une durée de deux semaines, et je suis devenu un instructeur certifié, avec trois autres cadres supérieurs. Nous nous sommes engagés à former chaque employé salarié dans le cadre d'un programme de quatre jours et chaque opérateur de machine horaire et employé de maintenance dans le cadre d'un programme de deux jours dans un délai de trois ans, pour finalement former plus de 1000 employés. Nous nous sommes également engagés à créer l'infrastructure de soutien au sein de l'entreprise pour fournir un retour d'information, un accompagnement et des incitations à utiliser ce qui a été appris lors de la formation. Nous avons consciemment utilisé nos principaux outils de prise de décision et de résolution de problèmes dans chaque conversation avec nos employés.

Infrastructure de soutien

Pour construire et maintenir la maîtrise de nos nouveaux outils, il fallait une structure de soutien. Une fois celle-ci en place, les compétences pouvaient être intégrées de manière permanente dans la manière de faire les choses et dans la culture de notre organisation.

Soutien continu au développement des compétences :

Les meilleurs participants aux événements de formation ont reçu une formation supplémentaire et des opportunités pour devenir des facilitateurs de processus et des coachs. Dans ce groupe, les meilleurs des meilleurs ont reçu une formation encore plus poussée pour devenir eux-mêmes des formateurs.

Système de gestion des performances :

La connaissance et l'utilisation de nos capacités fondamentales ont été intégrées dans notre système de gestion des performances (domaines d'action clés, retour d'information à 360°, critères de promotion).

Intégration des processus :

L'obligation d'utiliser nos compétences a été intégrée à chaque processus applicable dans l'entreprise. Par exemple, un processus clair et rationnel était nécessaire pour : les demandes de capitaux supérieures à $50 000 et tous les démarrages de projets. Le processus ERP est devenu la façon dont nous gérons les entrées et les sorties de l'entreprise. Le SPC est devenu universel dans nos usines.

Audits :

Le principal moteur du changement a été notre recours aux audits exécutifs. Nous avons effectué des audits ERP, des audits ISO et des audits d'excellence opérationnelle (OE). Par exemple, pour les audits OE, une équipe de cadres supérieurs (généralement dirigée par moi) visitait chacune de nos usines de fabrication tous les six mois. Nous avions des formulaires d'audit uniques pour chaque poste de l'usine : opérateur clé, superviseur de ligne, chef de service et chef d'usine. Les questions d'audit définissaient en détail ce qu'une personne occupant le poste devait faire si ses performances étaient conformes à nos objectifs. En tant qu'auditeurs, question par question, nous recherchions des performances démontrées ou des preuves documentées que la personne auditée travaillait de cette manière. Sur une période de trois jours, nous avons interrogé chaque opérateur clé, chaque superviseur de ligne, chaque chef de service et le directeur de l'usine sur les trois quarts de travail. Chaque déficience que nous trouvions était traitée comme une opportunité de coaching sur place. Le fait que l'équipe dirigeante soit présente et creuse dans ce niveau de détail montre que nous sommes sérieux et que chaque employé est vital pour l'avenir de l'entreprise.

Nous avons également constaté qu'après le premier audit, nous savions vraiment ce qui se passait dans chaque usine. C'était une expérience très différente de celle vécue dans une salle de conférence où l'on écoutait l'équipe de direction nous dire ce qui se passait, et très différente de la visite typique d'une usine.

Nous évaluions l'usine à la fin de l'audit, nous notions les lacunes, nous donnions des conseils sur les priorités d'affectation des ressources pour combler ces lacunes et nous promettions de revenir dans six mois. Cela mettait une pression constante sur l'équipe de direction de l'usine pour qu'elle se concentre sur les lacunes identifiées et apporte des améliorations avant le prochain audit. Comme ils avaient des copies de toutes les fiches d'audit de toutes les personnes interrogées, ils pouvaient cibler les domaines dans lesquels un développement supplémentaire des compétences était nécessaire.

Il est intéressant de noter que les opérateurs clés ont appris à aimer être audités. Les audits leur ont fait comprendre que leur travail était suffisamment important pour que le PDG, le vice-président des opérations ou le vice-président des ventes soit présent à chaque poste pour s'entretenir avec eux en tête-à-tête. Ils étaient impatients de démontrer leur niveau de compétence croissant.

Résultats

Je suis fier de dire que nous avons atteint et conservé le statut d'ERP de classe A. Nous sommes devenus la première entreprise de boulangerie en Amérique du Nord à être certifiée ISO en tant qu'entreprise sur tous ses sites. Nous avons atteint un niveau de performance de classe mondiale dans notre utilisation du SPC.

Comment cela s'est-il traduit dans les résultats ? Nous avons plus que doublé le nombre de livres produites par employé tout en réduisant de moitié les frais généraux de l'usine par livre produite. Notre taux d'exécution des commandes se situait constamment autour de 99,8%, avec de faibles stocks de matières premières et de produits finis et des calendriers de production stables de 80% au cours d'une semaine. Dans nos unités commerciales de produits de consommation, nous avons enregistré en moyenne moins de deux plaintes de consommateurs par million d'emballages vendus. Nous avons atteint des parts de marché élevées dans les quatre marchés de niche où nous avons choisi d'être compétitifs. Tout cela a été accompli en évoluant vers un ratio employé/superviseur d'environ 60 pour un. Deux de nos plus petites usines, comptant 90 à 100 employés, fonctionnaient 24 heures sur 24 avec un seul responsable sur place. Cela n'a été possible que grâce à l'investissement réalisé dans le développement de notre équipe, en commençant par les bases de la pensée rationnelle.

Par où commencer : Une approche stratégique du changement à l'échelle de l'organisation

D'abord, sachez ceci. Il n'y a pas de solution miracle. Il faut une perspective à long terme et un engagement fort de la part des dirigeants pour faire une différence significative dans les performances d'une organisation.

Les compétences essentielles requises par une organisation doivent découler de la stratégie.

Dans le cadre du processus de planification stratégique, l'équipe dirigeante doit se poser les questions suivantes : De quelles compétences fondamentales l'organisation a-t-elle besoin pour réaliser sa stratégie ? Lancement constant et sans faille de nouveaux produits (compétences en gestion de projet), capacité supérieure de vente consultative (compétences en vente), fabrication à moindre coût (compétences en lean/six sigma), qualité exceptionnelle des produits (compétences en SPC), résolution supérieure des problèmes des clients (compétences en dépannage), taux supérieur d'exécution des commandes (compétences en ERP). Nous devons choisir les capacités qui comptent le plus pour créer une différenciation et un avantage concurrentiel. Ensuite, nous devons investir pour créer et maintenir ces capacités. Dans quels domaines nos collaborateurs doivent-ils être excellents pour obtenir l'avantage concurrentiel que nous avons ciblé ? Aucune entreprise ne peut être excellente dans tous les domaines. Nous avons vu tant d'équipes de direction frustrées parce qu'elles avaient communiqué leur stratégie à leurs collaborateurs et avaient ensuite été déçues par l'exécution. Mais sans donner consciemment et délibérément aux gens les connaissances, les outils, les compétences et le soutien nécessaires à l'exécution de la stratégie, ils ont mis tout le monde sur la voie de l'échec.

Les compétences stratégiques fondamentales exigent non seulement le soutien de la C-Suite, mais aussi une implication directe dans le développement et la modélisation de ces compétences fondamentales.

Le soutien n'est jamais suffisant pour conduire le changement. Les gens entendent ce que disent les dirigeants, mais ils sont très attentifs à ce qu'ils font. Si les dirigeants disent que nous utiliserons un processus décisionnel structuré pour toutes les décisions importantes et qu'ils utilisent toujours ce processus, tout le monde s'y ralliera rapidement. Si, au contraire, les dirigeants continuent à prendre des décisions en se basant sur l'intuition et les préférences personnelles, mais attendent de tous les autres qu'ils utilisent le processus structuré, les gens vont se terrer et attendre que cette mode soit remplacée par la suivante.

La C-suite doit investir dans l'infrastructure nécessaire pour passer de la formation à la maîtrise.

Cela signifie qu'il faut passer de l'enseignement en classe à l'utilisation des compétences stratégiques avec un haut niveau de compétence, tous les jours, dans toutes les situations applicables.

Le leadership : La clé pour créer une organisation qui réfléchit

Imaginez une organisation où chacun, de la direction à l'atelier, maîtrise un processus de réflexion clair et rationnel pour fixer les priorités, résoudre les problèmes, prendre des décisions et protéger et exécuter les plans ; où chacun utilise les mêmes processus de réflexion, la même approche et le même langage commun de pensée. Dans quelle mesure chaque individu serait-il plus efficace pour contribuer aux objectifs de l'organisation ? Dans quelle mesure les équipes de travail et de projet seraient-elles plus efficaces pour améliorer les performances de l'organisation ? Dans quelle mesure l'équipe de direction serait-elle plus efficace pour prendre les grandes décisions stratégiques de l'organisation et assurer l'exécution des principales initiatives stratégiques ?

En intégrant la pensée rationnelle dans l'ensemble de l'organisation, une entreprise peut créer un avantage concurrentiel durable, trouver régulièrement de meilleures solutions, toujours travailler sur les questions les plus vitales, aller à la racine des problèmes et les résoudre de façon permanente, prendre les décisions les mieux équilibrées, et exécuter ces décisions et les plans qui les soutiennent en respectant les délais, le budget et les erreurs.

Si vous vouliez créer l'organisation réfléchie décrite ci-dessus, que faudrait-il ? De toute évidence, il faudrait un véritable leadership. Cela peut sembler décourageant lorsque le leadership semble être si rare. Où allons-nous trouver les leaders capables de conduire un changement aussi important ? La réponse est que nous pouvons les trouver parmi nous. Le leadership est un travail. Tout travail est un processus. Tous les processus peuvent être décrits. Tout ce qui peut être décrit peut être appris et maîtrisé, y compris le leadership. Tout ce qu'il faut, c'est l'engagement et la volonté de prendre le risque et de faire le travail.

Modèle de processus de leadership

À quoi ressemble le processus de leadership ? Il y a huit étapes et chacune d'entre elles doit être suivie. Si vous omettez une seule étape du processus, la réussite du changement devient improbable. Chaque étape bénéficie de l'utilisation de la pensée rationnelle.

Comprendre l'état actuel de l'organisation en répondant à ces questions : Qu'est-ce qui, dans l'état actuel de notre organisation, nous empêche de réaliser notre plein potentiel ? Compte tenu de notre orientation stratégique, dans quel domaine devons-nous exceller pour nous différencier et offrir une proposition de valeur unique ? Quels sont les écarts entre ce que nous devons faire et ce que nous faisons aujourd'hui ?

Développez une vision de ce à quoi l'organisation ressemblerait si nous étions déjà excellents dans ces facteurs clés de différenciation. Par vision, je n'entends pas l'habituelle déclaration de vision de deux ou trois phrases qui peut inspirer mais n'informe pas. Une vision significative est une description détaillée des capacités que les gens auront maîtrisées, de ce qu'ils feront, des outils qu'ils utiliseront et des systèmes qui seront en place. Pour Interbake, les formulaires d'audit étaient une description documentée et détaillée de ce à quoi ressemblaient les comportements dans notre état futur souhaité pour chaque poste clé de l'entreprise. Ces formulaires d'audit ont communiqué une destination claire pour tout le monde. Les audits répondaient clairement à la question suivante pour chaque individu : "Qu'attendez-vous de moi ?". Ce n'est qu'à ce moment-là que les dirigeants ont pu commencer à élaborer des plans pour aller d'ici à là, et ce n'est qu'à ce moment-là qu'ils ont pu communiquer clairement à tout le monde à quoi ressemble ce "là".

Vérifiez l'alignement de la vision sur la culture actuelle. Dans quelle mesure la culture actuelle est-elle en phase avec l'orientation que vous souhaitez donner à l'organisation ? Cette évaluation vous donnera une idée de la difficulté des changements à apporter. Par exemple, si vous avez une culture informelle et que vous essayez d'introduire des processus formels définis auxquels tout le monde doit adhérer, vous aurez une montagne beaucoup plus raide à gravir que si vous avez déjà une culture formelle, centrée sur les processus. Comprendre l'impact de la culture sur les changements que vous souhaitez apporter doit guider votre planification.

Communiquer de la manière la plus efficace possible sur la direction que nous prenons et sur son importance. Nous entendons souvent : "Tout le monde connaît la stratégie de changement, mais pour une raison ou une autre, les gens ne s'y rallient pas. Nous avons publié les éléments clés de nos changements dans le bulletin d'information de l'entreprise, sur des affiches et dans au moins deux discours du PDG". Nous savons que les gens adhèrent rarement au changement à partir de ce type de communication. Le plan de communication doit être intégré à toutes les activités de l'organisation, y compris aux quatre étapes suivantes du processus de leadership.

Mettez les ressources derrière les changements qui doivent se produire. Étant donné qu'à l'étape 2, nous avons élaboré une définition très claire de ce que les gens devraient faire différemment, nous sommes en mesure d'élaborer des plans concrets sur les connaissances, les compétences, les outils et les systèmes dont les gens auront besoin et nous pouvons établir des priorités, planifier et fournir les ressources pour le voyage d'ici à là. Sans une planification et des ressources adéquates, le changement ne se produira pas. C'est aussi un message clair pour l'organisation que ce changement est important et que nous nous y engageons.

Démontrez comment le leadership va modeler le changement. Il s'agit peut-être de la forme de communication la plus importante. Si la direction ne s'implique pas directement et ne montre pas visiblement à quoi ressemblent les changements, les gens ne seront pas motivés pour changer. Il semblera plus facile d'attendre jusqu'à ce que, comme toutes les initiatives passées, celle-ci disparaisse aussi. Chez Interbake, les dirigeants ont participé aux formations de base et ont non seulement maîtrisé les capacités, mais les ont également enseignées. En outre, le processus d'audit a donné aux dirigeants l'occasion de démontrer leur engagement et l'importance de changements spécifiques pour l'organisation. Nous avons trouvé des occasions de poser des questions et d'utiliser le langage des capacités fondamentales tous les jours pour renforcer et modéliser la manière dont nous procédons dans cette organisation. Cela ne peut pas être accidentel ou laissé au choix individuel. Elle doit être planifiée et exécutée par l'ensemble de l'équipe de direction.

Établissez des paramètres clairs pour mesurer les progrès. Pour de nombreuses personnes au sein d'une organisation, le voyage vers un changement significatif peut sembler trop long et trop difficile. Les dirigeants doivent établir non seulement des mesures pour la destination finale, mais aussi des jalons pour diviser le voyage en bouchées digestes et donner aux gens un sentiment de progrès. Comme on l'a dit à maintes reprises, ce qui est mesuré est travaillé. Tous les audits d'Interbake ont été notés et des lacunes ont été identifiées afin d'y remédier avant le prochain audit.

Reconnaître et récompenser. Enfin, à mesure que des progrès sont réalisés, nous devons reconnaître et récompenser les premiers adoptants afin d'encourager les gens à s'engager. Dans le cadre du processus d'audit d'Interbake, nous avons célébré les progrès réalisés sur les scores d'audit, reconnu les contributeurs individuels et accordé des incitations financières en fonction de la réalisation d'objectifs de changement spécifiques.

Bien entendu, tout au long de ce parcours de leadership, des décisions doivent être prises, des priorités fixées, des problèmes résolus et des plans élaborés et exécutés avec succès. L'adoption d'une pensée claire et rationnelle par l'équipe dirigeante constitue la base solide sur laquelle l'organisation réfléchie sera construite. Une entreprise peut connaître le succès dès les 4 à 6 premiers mois avec des employés très performants qui obtiennent des résultats commerciaux réels. Ces résultats s'ajouteront les uns aux autres et se répandront dans toute l'organisation. Lorsque le succès est au rendez-vous, il devient tout simplement la façon dont vous faites des affaires.

À voir aussi

Au-delà de la formation

Des compétences pour l'avenir du travail

Nous sommes experts en :

Nous contacter

Pour tout renseignement, information complémentaire ou un devis