考える組織をつくる。ケース・スタディ

なぜ、明確で合理的な思考プロセスの開発は、すべての企業の社員開発投資の重要な部分ではないのでしょうか?50年以上にわたってこの種の能力開発を提供してきた私たちは、企業がこのような人材への投資を行う上での3つの障壁を目の当たりにしてきました。

まず、「考える力」を身につけることの必要性が理解されていません。

Daniel Kahnemanは、その素晴らしい著書の中で、次のように述べています。 Thinking, Fast and Slow」です。 それは、彼がシステム1と呼んでいるもので、自動的、瞬間的、直感的、非自発的で、知識や経験の認識に頼るものです。システム1は自動的で、ほとんど努力を必要としないため、私たちは自然とシステム1を使うようになります。しかし、Kahnemanは、実験に実験を重ねることで、システム1の思考がしばしば誤った結論を導くことを証明しています。このことは、毎日のビジネス・ニュースで十分に証明されています。私たちは、システム1思考の影響力の強さや、個人や組織を迷わせる可能性に気づいていないことが多いのです。

C-Suiteのエグゼクティブの多くは、長年の経験により、強い意思決定力と問題解決力を身につけています。彼らは、組織内の他の人も同じことができる、あるいは、「彼らの代わりにもっと優秀な人材を確保できる 」と考えていることが多いのです。彼らは、自分自身や経営陣のシステム1思考とその限界を認識せず、他人の判断ミスを、教えるべきスキルの欠如ではなく、本来の判断力の欠如とみなしているのです。

2つ目は、経営者は、システム2思考スキルの必要性を理解し、受け入れていても、トレーニングだけで解決できると考えていることが多いようです。

トレーニングが個人の能力を伸ばすものではないことを理解していないのです。「この組織では、より良い意思決定が必要です。3日間のトレーニングを提供してください」という声を繰り返し聞きます。どんなに効果的なトレーニングでも、トレーニングだけでは、6ヶ月後にはほとんどの参加者が内容を忘れてしまっていて、学んだことを実際に職場で使いません。

これは驚くべきことではありません。私たちは皆、車の運転を習ったことがあります。多くの人が座学から始めました。しかし、当然のことながら、教習後に一人で車のハンドルを握って走り出すことは許されませんでした。親やインストラクターが車に同乗し、運転技術を披露し、運転しながら継続的にフィードバックやコーチングを行うことを数ヶ月間続けました。そして、運転技術が身についたとコーチが判断した場合にのみ、鍵を渡して一人で運転できるようにしたのです。どんなに簡単な技術でも、それを習得するには同じレベルのサポートが必要です。

3つ目は、経営陣がその努力を怠っていることです。

研修だけでは効果がないとわかっている人にとって、合理的思考プロセスのスキルを組織全体に定着させるための道のりは長く険しいと考えています。彼らは、自動化やソフトウェアへの投資を、パフォーマンスを向上させるためのより簡単な方法と考えるかもしれません。しかし、私たちの経験では、意思決定や問題解決の指針となる合理的な思考がなければ、複雑な自動化やソフトウェアの導入プロジェクトは、約束された利益を得ることはできません。

このような障壁のために、多くの経営者が組織全体にクリティカル・シンキングの文化を創り出す旅に出ることができませんでした。しかし、そのような旅をして、素晴らしい結果を出した人もいます。

ケース・スタディ Interbake Foodsでの明確で合理的な思考の導入

私の話をさせてください。1987年から2009年まで、私はVirginia州Richmondに本社を置く食品加工会社、Interbake FoodsのCEOを務めていました。当社は4つの事業セグメントで競争していました。ガールスカウト・クッキー、ブランド企業の受託製造、小売店向けのプライベート・ブランド・クッキー、アイスクリーム加工業者向けの焼き菓子材料(主にアイスクリーム・サンドイッチ・クッキーとコーン)です。Interbakeは独自のブランドを持たず、卓越したオペレーションだけで勝負していました。ブランド力がなくても成功するためには、低コストで高品質な製造会社であり、優れた顧客サービスを提供する必要がありました。この3つの要素がうまく機能すれば、ビジネスは利益を伴って成長できます。しかし、どれか1つでも優れたオペレーションを実現できなければ、平凡な業績に終わるか、あるいは失敗に終わるしかありません。

1989年、私たちは、コスト、品質、顧客サービスの面で業界トップを目指すことを決意しました。それは、全生産量の70%に相当する上位25製品の自動化、ERP(統合業務システム)の導入とワールドクラスへの移行、そして、全生産ラインへのSPC(統計的工程管理)の導入と、工程改善に注力するライン・リーダーによるオペレーター・レベルでの工程管理です。この3つの取り組みを世界レベルのパフォーマンスにまで高めることで、コスト、品質、顧客サービスの3つの面で世界レベルの結果が得られると確信しました。

すぐに4つ目の戦略的取り組みを追加しなければならないことがわかりました。ERPやSPCから大量のデータを得ていましたが、そのデータを使った意思決定や問題解決の質には大きなバラツキがありました。また、大規模な設備投資を行った場合、その導入・立ち上げには予想以上の時間とコストがかかることが分かりました。そこで、4つ目の戦略的取り組みとして、ケプナー・トリゴーの明確で合理的な思考法とプロジェクト・マネジメントのスキルを、すべての社員と主要オペレーターの基礎能力として採用することにしました。合理的な思考を組織全体で身につければ、業績が向上するだけでなく、文化にも大きな影響を与え、チームがより協力的かつ効果的に仕事ができるようになると考えたのです。私たちは正しかったのです。

1989年1月の時点では、このような能力はありませんでしたので、私たちは明らかに多くの課題を抱えていました。このような変化を恒久的かつ持続的に実現するためには、トレーニング、リーダーシップ、そしてサポートのインフラが鍵となります。

トレーニング

私たちは、ERPのプロセス、SPCのテクニック、合理的な思考ツールなど、多くの人をトレーニングしなければなりませんでした。私たちは、このトレーニングを「自分たちのもの」にすることを決めました。これらのコア・スキルを教えるのは、社内のリソース、特にシニア・スタッフとライン・マネージャーです。合理的なプロセス思考の開発に投資するという決定は、月並みな流行ではなく、会社の戦略的目標であることを全員に知ってもらいたかったのです。

リーダーシップ

私たちはまずリーダーをトレーニングし、すべてのエグゼクティブがオペレーターと同様にコア・ケイパビリティについての知識を持つようにしました。何人かの幹部はトレーナーになりました。CEOである私は、ケプナー・トリゴーの2週間のトレーナー・プログラムに参加し、他の3人のシニア・エグゼクティブとともに認定インストラクターとなりました。私たちは3年以内に、すべての給与所得者に4日間のプログラムを、すべての時間給の機械オペレーターとメンテナンス担当者に2日間のプログラムを実施し、最終的に1000人以上の社員をトレーニングすることを約束しました。また、トレーニングで学んだことを活用するためのフィードバック、コーチング、インセンティブを提供するためのサポートインフラを事業内に構築することも約束しました。また、社員との会話の中で、意思決定や問題解決に必要なツールを意識的に使用しました。

サポート・インフラ

新しいツールを使いこなしていくためには、サポート体制が必要です。これがあれば、スキルを組織のやり方や文化に永続的に組み込むことができます。

継続的なスキルアップ支援

トレーニング・イベントで優秀な成績を出した参加者には、プロセス・ファシリテーターやコーチになるための追加トレーニングや機会が与えられました。さらに、その中でも特に優秀な人たちには、トレーナーになるためのさらなるトレーニングが行われました。

パフォーマンス・マネジメント・システム

コア・コンピタンスの知識と活用は、パフォーマンス・マネジメント・システム(重点分野、360フィードバック、昇進基準)に組み込まれていました。

プロセス・インテグレーション。

私たちのスキルを使用する必要性は、ビジネスにおいて適用可能なすべてのプロセスに組み込まれていました。例えば、$50,000以上の資金要求やすべてのプロジェクトの立ち上げには、明確で合理的なプロセスが必要でした。ERPプロセスは、ビジネスへのインプットとアウトプットを管理する方法となりました。工場ではSPCが普及しました。

監査

変化の鍵となったのは、監査の活用でした。ERP監査、ISO監査、オペレーショナル・エクセレンス(OE)監査を行いました。例えばOE監査では、通常は私が率いる上級管理職チームが、6ヵ月ごとに各製造工場を訪問しました。工場内の各ポジション(キー・オペレーター、ライン・スーパーバイザー、デパートメント・マネージャー、プラント・マネージャー)ごとに独自の監査フォームを用意しました。監査の質問は、そのポジションの人が目標に沿ったパフォーマンスをしているかどうかを詳細に定義したものです。私たちは監査役として、質問ごとに、その人がそのように仕事をしていることを示す実演や文書化された証拠を探していきます。3日間かけて、3つのシフトのすべてのキー・オペレーター、すべてのライン・スーパーバイザー、部門長、工場長にインタビューを行いました。不備を発見するたびに、その場でコーチングの機会が与えられました。シニア・チームがそこにいて、そこまで詳細に調査するということは、我々が本気であること、そして社員一人ひとりがビジネスの将来にとって不可欠であることを示しています。

また、1回目の監査後には、各工場で何が起こっているのかがよく分かるようになっていました。これは、会議室に座って経営陣の話を聞くのとは全く異なる経験であり、典型的な工場のウォーク・スルーとも異なるものでした。

私たちは、監査の最後に工場を採点し、ギャップを指摘し、ギャップを埋めるためのリソース配分の優先順位をアドバイスし、6ヵ月後に再訪することを約束しました。これにより、工場の経営陣は、指摘された欠陥に焦点を当て、次回の監査までに改善を進めるよう、常にプレッシャーをかけられていました。インタビューした全員の監査シートのコピーを持っていたので、追加のスキル開発が必要な箇所を特定することができました。

興味深いことに、キー・パーソンたちは監査を受けることが大好きになっていました。CEOやオペレーション担当副社長、セールス担当副社長がシフトごとに来て1対1で話すほど、彼らの仕事は重要なのだということが、監査によって強く伝わってきたのでした。彼らは、自分のスキルが向上していることをアピールしたかったのです。

結果

クラスAのERPステータスを達成し、維持していることを誇りに思います。北米の製パン会社としては初めて、全拠点で会社としてのISO認証を取得しました。SPCの使用において、世界レベルのパフォーマンスを達成しました。

それがどのように収益に反映されたのか。社員一人当たりの生産ポンド数は2倍以上になり、生産ポンド当たりの工場間接費は半分になりました。注文の充足率は常に99.8%前後で、原材料や完成品の在庫は少なく、生産スケジュールは1週間で80%安定していました。コンシューマー・プロダクツのビジネス・ユニットでは、100万個のパッケージを販売した際の消費者からのクレームが平均で2件以下でした。また、競争相手として選んだ4つのニッチ市場で高い市場シェアを獲得しました。これらの成果は、社員と監督者の比率を約60対1にすることで達成されました。社員数90〜100人の小規模な工場のうち2つは、マネージャー1人だけで24時間稼働していました。これが可能になったのは、合理的なプロセス思考スキルの基礎から始まるチーム開発への投資があったからです。

どこから始めるか。組織全体の変革に向けた戦略的アプローチ

まず、これを知ってください。手っ取り早い解決策はありません。組織のパフォーマンスを大きく変えるためには、長期的な視点とシニア・リーダーの強いコミットメントが必要です。

組織が必要とするコア・スキルは、戦略から生まれてくるものです。

戦略立案プロセスの一環として、エグゼクティブ・リーダーシップ・チームは次のように問いかけるべきです。その戦略を実現するために、組織が必要とするコア・スキルは何か?常に完璧な新製品の発売(プロジェクト・マネジメント・スキル)、優れたコンサルティング・セールス能力(セールスのスキル)、最低コストの製造(リーン/シックスシグマのスキル)、卓越した製品品質(SPCのスキル)、優れた顧客の問題解決(トラブルシューティングのスキル)、優れた注文充填率(ERPのスキル)などです。私たちは、差別化と競争上の優位性を生み出すために、最も重要な能力を選択しなければなりません。そして、その能力を生み出し、維持するための投資を行わなければなりません。目標とする競争優位性を達成するために、社員は何に優れていなければならないのでしょうか。すべてに優れている企業はありません。多くの経営陣が、戦略を社員に伝えたにもかかわらず、その結果に失望し、不満を抱いているのを見てきました。しかし、戦略を実行するための知識、ツール、スキル、サポートを意識的に、意図的に社員に与えなければ、全員が失敗することになってしまいます。

戦略的なコア・スキルを身につけるには、C-Suiteのサポートだけでなく、コア・スキルの開発とモデル化に直接関与する必要があります。

変化を起こすには、サポートだけでは不十分です。人々は、リーダーの言葉を聞くだけでなく、リーダーの行動にも注意を払います。もしリーダーが、重要な意思決定にはすべて構造化された意思決定プロセスを使うと言い、いつもそのプロセスを使っていれば、他の人たちはすぐにそのプロセスに乗ってきます。逆に、リーダーが直感や個人的な好みで意思決定を行い、他の人には構造化されたプロセスを使うことを期待している場合、人々は身を縮めて、この流行が次の流行に取って代わられるのを待つでしょう。

C-suiteは、トレーニングからスキル習得に至るまでに必要なインフラに投資しなければなりません。

そのためには、座学だけではなく、戦略的なスキルを高いレベルで使いこなせるようになる必要があります。

リーダーシップ 思考する組織を作るための秘訣

想像してみてください。経営陣から現場までのすべての人が、優先順位を決め、問題を解決し、意思決定を行い、計画を守り実行するための明確で合理的な思考プロセスを習得している組織を。組織の目標に貢献するために、各個人がどれだけ効果的でしょうか?作業チームやプロジェクト・チームは、組織のパフォーマンスを向上させる上で、どれだけ効果的でしょうか?エグゼクティブ・リーダーシップ・チームは、組織の重要な戦略的意思決定を行い、重要な戦略的イニシアティブを確実に実行する上で、どれだけ効果的でしょうか?

合理的な思考を組織全体に組み込むことで、ビジネスは持続的な競争優位性を生み出し、より良い解決策を日常的に見出し、常に最も重要な問題に取り組み、根本原因を突き止めて問題を恒久的に解決し、最適なバランスの取れた意思決定を行い、それらの意思決定とそれを支える計画を時間通り、予算通り、ミスなく実行することができます。

もし、あなたが上記のような考える組織を作りたいと思ったら、何が必要でしょうか?もちろん、真のリーダーシップが必要です。リーダーシップがこれほど不足しているように見えるとき、それは非常に困難なことのように思えます。このような大きな変化をもたらすリーダーをどこで見つけることができるでしょうか。その答えは、私たち自身の中にあるのです。リーダーシップは仕事です。すべての仕事はプロセスです。すべてのプロセスは説明できます。リーダーシップを含め、説明できるものはすべて学び、習得することができます。必要なのは、リスクを取って仕事をするというコミットメントと意志です。

リーダーシップ・プロセス・モデル

リーダーシップのプロセスはどのようなものでしょうか?8つのステップがあり、それぞれに従うべきです。どれか1つのステップが欠けてしまうと、変化を成功させることはできなくなります。すべてのステップには、合理的な思考の使用が必要です。

①以下の質問に答えることで、組織の現状を把握します。 組織の現状は、私たちの潜在能力を十分に発揮できない原因となっているのでしょうか?私たちの戦略的フォーカスを考えると、私たちを差別化し、独自の価値を提供するためには、何が優れていなければならないのか?あるべき姿と現在の姿の間には、どのようなギャップがあるのか?

②これらの主要な差別化要因においてすでに優れているとしたら、組織はどのようなものになるかというビジョンを策定します。 ここでいう「ビジョン」とは、2~3文で構成される通常のビジョン声明文のことではありません。それでは、インスピレーションを与えることはできても、情報を与えることはできません。どんな能力を身につけ、何をし、どんな道具を使い、どんなシステムがあるのか、詳細に記述したものです。Interbakeの場合、監査書は、ビジネスのすべての主要なポジションについて、望ましい未来の状態における行動がどのようなものであるかを文書化し、詳細に記述したものでした。この監査書は、誰にとっても明確な目的地を伝えるものでした。監査は、一人ひとりの「私に何を期待しているのか」という問いかけに明確に答えるものでした。そうして初めて、リーダーは「ここ」から「そこ」に到達するための計画を立て始め、「そこ」がどのような場所なのかを皆に明確に伝えることができるようになったのです。

③ビジョンと現在の文化との整合性を確認します。 組織をどこに持っていきたいのか、現在の文化はどの程度一致しているのでしょうか。この評価によって、変化を起こすことがどれほど難しいか、ある程度知ることができます。例えば、非公式な文化があり、全員が遵守しなければならない正式なプロセスを導入しようとしている場合、正式なプロセス中心の文化が既にある場合よりも、はるかに険しい山を登らなければならないでしょう。文化がどのようにあなたの望む変化に影響を与えるかを理解することは、あなたのプランニングに反映されるはずです。

④どこへ行こうとしているのか、なぜそれが重要なのか、最も効果的な方法で伝えます。 よく、「みんな変革の戦略を知っているのに、なぜか乗ってこない」という話を聞きます。社内報やポスター、CEOのスピーチなどで、変革の重要な要素を発表しているのですが......」と。私たちは、このようなタイプのコミュニケーションから人々が変化を受け入れることはほとんどないことを知っています。コミュニケーション計画は、次の4つのリーダーシップ・プロセスのステップを含め、組織が行うすべてのことに組み込まれなければなりません。

⑤起こすべき変化に必要な資源を投入します。 ステップ2では、人々がこれまでと違うことをする必要があるのかについて非常に明確な定義を作成したため、人々が必要とする知識、スキル、ツール、システムに関する具体的な計画を立てることができ、ここからそこまでの道のりのために優先順位をつけ、計画し、リソースを提供できるようになりました。十分な計画とリソースがなければ、変化は起こりません。また、組織に対して、この変革は重要であり、私たちはそれにコミットしているという明確なメッセージにもなります。

⑥リーダーシップがどのようにその変化をモデル化するのかを示します。 これはおそらく、コミュニケーションの中で最も重要な形です。リーダーシップが直接的に関与し、変化がどのようなものかを目に見える形で示さない限り、人々は変化への意欲を持つことはないでしょう。過去の取り組みと同じように、これもまた過ぎ去るのを待つ方が簡単だと思われるでしょう。Interbakeでは、リーダーシップはコア・トレーニングに参加し、能力を習得するだけでなく、それを教えることもしました。さらに、監査の過程で、リーダーシップは自分たちのコミットメントと、組織に対する具体的な変革の重要性を示す機会を得ました。私たちは、この組織でどのように行うかを強化し、模範とするために、毎日質問をしたり、コア・スキルの言葉を使ったりする機会を見つけたのです。これは偶然でも、個人の選択に任せてもダメなのです。リーダーシップ・チーム全体によって計画され、実行されなければならないのです。

⑦進捗を測定するための明確な指標を確立します。 組織内の多くの人々にとって、大きな変革に向けた旅路は、あまりにも遠く、あまりにも困難に思えるかもしれません。リーダーは、最終目的地の測定基準を設定するだけでなく、旅路を消化しやすい大きさに分割して、人々が進歩を実感できるようなマイルストーンも設定しなければなりまぜん。何度も言われているように、測定されたものは取り組まれるのです。Interbakeの監査はすべて点数化され、次回の監査までに取り組むべきギャップが特定されました。

⑧評価し、報います。 そして最後に、進捗があれば、早期に取り組んだ社員を評価し、報酬を与えることで、人々の参加を促す必要があります。Interbakeの監査プロセスでは、監査スコアの進捗を祝い、個々の貢献者を評価し、具体的な変更目標の達成度に応じて金銭的なインセンティブを付与しています。

もちろん、このリーダーシップの旅の間にも、決断を下し、優先順位を決め、問題を解決し、計画を立て、成功させなければなりません。経営陣が明確で合理的な思考を身につけることが、思考型組織を構築するための強固な基礎となるのです。企業は、最初の4〜6ヵ月で高い業績を上げ、成功を収めることができます。これらの成果は、互いに積み重なり、組織全体に広がっていきます。 成功すれば、それがそのままビジネスのやり方となるのです。

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