Het creëren van een denkende organisatie: Een casestudy

Waarom is de ontwikkeling van een helder, rationeel denkproces niet een essentieel onderdeel van de investering in de ontwikkeling van de werknemers van elk bedrijf? In de meer dan vijftig jaar dat we dit soort capaciteitsontwikkeling aanbieden, hebben we drie barrières gezien die bedrijven ervan weerhouden deze investering in hun mensen te doen.

Ten eerste is er een gebrek aan inzicht in de noodzaak om te leren denken.

Daniel Kahneman, in zijn geweldige boek, Denken, Snel en Langzaam, beschrijft onze twee manieren van denken; wat hij Systeem 1 noemt, dat automatisch, onmiddellijk, intuïtief en onwillekeurig is, vertrouwend op onze waarnemingen van onze kennis en ervaring; en Systeem 2 dat meer gestructureerd, gecontroleerd analytisch en inspannend is. Omdat systeem 1 automatisch is en weinig of geen inspanning vergt, hebben we een natuurlijke voorkeur voor het gebruik ervan. Toch kan Kahneman aan de hand van de resultaten van het ene experiment na het andere aantonen dat systeem 1-denken ons vaak tot verkeerde conclusies leidt, waarvan we elke dag ruimschoots bewijs kunnen zien in het zakennieuws. Wij zijn ons vaak niet bewust van de krachtige invloed van Systeem 1 denken en zijn potentieel om een individu of een organisatie op een dwaalspoor te brengen.

De meeste C-Suite executives hebben sterke besluitvormings- en probleemoplossende vaardigheden ontwikkeld op basis van jarenlange ervaring. Zij geloven vaak dat anderen binnen de organisatie hetzelfde kunnen doen of "dat we meer getalenteerde mensen kunnen krijgen om hen te vervangen". Zij herkennen Systeem 1 denken en zijn beperkingen niet bij zichzelf of hun executive team en zij zien slechte beslissingen van anderen als een gebrek aan inherent oordeel, niet als een gebrek aan leerbare vaardigheden.

Ten tweede, zelfs wanneer leidinggevenden de noodzaak van de ontwikkeling van systeem 2 denkvaardigheden begrijpen en aanvaarden, denken zij vaak dat training alleen HET ANTWOORD is.

Zij begrijpen niet dat opleiding geen vaardigheden ontwikkelt bij individuen. Herhaaldelijk horen we: "We moeten betere beslissingen nemen in deze organisatie. Geef ons een driedaags trainingsprogramma." Hoe effectief een training ook is, met training alleen behouden de meeste deelnemers na zes maanden minder dan 20% van elke vaardigheidsontwikkelingstraining en slechts weinigen zullen het geleerde daadwerkelijk op de werkplek gebruiken.

Dit zou geen verrassing moeten zijn. We hebben allemaal leren autorijden. Velen van ons zijn begonnen met lessen in de klas. Maar natuurlijk zou niemand ons na de les alleen achter het stuur van een auto hebben laten kruipen en wegrijden. We gingen door verschillende maanden met een ouder of instructeur in de auto met ons, het aantonen van goede rijvaardigheden en het geven van ons voortdurend feedback en coaching terwijl we reden. Pas toen onze coach zag dat we de rijvaardigheid onder de knie hadden, kregen we de sleutels en mochten we alleen wegrijden. De beheersing van alle vaardigheden, behalve de eenvoudigste, vereist hetzelfde niveau van ondersteuning.

Ten derde zijn uitvoerende teams niet klaar voor de inspanning.

Voor diegenen die weten dat training alleen niet effectief is, is het een lange en moeilijke weg om rationele denkvaardigheden in hun organisatie te verankeren. Zij zien automatisering of investeringen in software misschien als gemakkelijkere manieren om hun prestaties te verbeteren. Maar onze ervaring is dat complexe automatiserings- of software-implementatieprojecten nooit de beloofde voordelen opleveren zonder rationeel denken als leidraad bij het nemen van beslissingen en het oplossen van problemen.

Deze barrières hebben vele leidinggevenden ervan weerhouden om de reis aan te vatten van het creëren van een cultuur van kritisch denken in hun organisatie. Maar enkelen hebben deze reis gemaakt en met spectaculaire resultaten.

Praktijkvoorbeeld: Verankeren van helder, rationeel denken bij Interbake Foods

Laat me je mijn verhaal vertellen. Van 1987 tot 2009 was ik CEO van Interbake Foods, een voedselverwerkend bedrijf met hoofdkantoor in Richmond, Virginia. We waren actief in vier bedrijfssegmenten: Girl Scout koekjes, contractproductie voor merkbedrijven, private label koekjes verkocht aan retailers, en gebakken ingrediënten voor ijsverwerkers (voornamelijk ijssandwich koekjes en hoorntjes). Interbake had geen eigen merken en concurreerde alleen op basis van operationele uitmuntendheid. Om zonder de kracht van een merk succesvol te zijn, moesten wij een goedkoop productiebedrijf van hoge kwaliteit zijn met een superieure klantenservice. Als we goed presteerden in die drie concurrentieparameters, konden we onze onderneming winstgevend laten groeien. Als we er niet in slaagden om operationele uitmuntendheid te bereiken in een van deze elementen, waren we gedoemd tot middelmatigheid of zelfs mislukking.

In 1989 besloten we dat we de beste in onze sector wilden zijn op het gebied van kosten, kwaliteit en klantenservice. We kozen drie kerninitiatieven om dat te bereiken: automatisering van onze top 25-producten, die 70% van ons totale volume uitmaakten; implementatie van Enterprise Resource Planning (ERP) en het bereiken van een niveau van wereldklasse; en implementatie van statistische procesbeheersing (SPC) op al onze productielijnen, terwijl we de procesbeheersing naar het niveau van de operator brachten met lijnleiders die zich richtten op procesverbetering. We waren ervan overtuigd dat het uitvoeren van deze drie initiatieven tot een prestatieniveau van wereldklasse zou leiden tot resultaten van wereldklasse op het gebied van kosten, kwaliteit en klantenservice - onze belangrijkste concurrentieparameters.

We ontdekten al snel dat we een vierde strategisch initiatief moesten toevoegen. We genereerden veel gegevens uit onze ERP- en SPC-initiatieven, maar er was een aanzienlijke variatie in de kwaliteit van de besluitvorming en probleemoplossing die met die gegevens werd gedaan. We ontdekten ook dat de installatie en het opstarten van onze aanzienlijke kapitaalinvesteringen veel langer duurden en duurder waren dan verwacht. Ons vierde strategische initiatief was dan ook om de heldere, rationele denk- en projectmanagementvaardigheden van Kepner-Tregoe te gaan gebruiken als basisvaardigheden voor elke werknemer in loondienst en sleuteloperator in het bedrijf. We geloofden dat als we rationeel denken in de hele organisatie zouden introduceren, we niet alleen onze resultaten zouden verbeteren, maar ook onze cultuur diepgaand zouden beïnvloeden, waardoor teams beter in staat zouden zijn om effectiever en effectiever samen te werken. We hadden gelijk.

Aangezien wij in januari 1989 geen van deze mogelijkheden hadden, hadden wij duidelijk veel op ons bordje. De belangrijkste factoren die deze veranderingen tot een permanente, duurzame realiteit maakten, waren opleiding, leiderschap en een infrastructuur van ondersteuning.

Opleiding

We moesten veel mensen opleiden in ERP-processen, SPC-technieken en rationele denkmethoden. We besloten om de opleiding "in eigen handen" te nemen. Deze kernvaardigheden zouden worden onderwezen door onze interne middelen, met name onze senior medewerkers en lijnmanagers. We wilden dat iedereen wist dat onze beslissing om te investeren in de ontwikkeling van rationeel procesdenken een strategische doelstelling was voor het bedrijf, en geen modegril van de maand.

Leiderschap

We trainden eerst onze leiders en zorgden ervoor dat elke leidinggevende even goed op de hoogte was van deze kerncapaciteiten als elke operator. Verscheidene leidinggevenden werden trainers. Als CEO nam ik deel aan het twee weken durende train-the-trainer programma van Kepner-Tregoe en werd ik, samen met drie andere senior executives, gecertificeerd instructeur. We hebben ons voorgenomen om binnen drie jaar elke werknemer in loondienst een vierdaags programma te laten volgen en elke uurlijkse machinebediener en onderhoudsmedewerker een tweedaags programma, zodat uiteindelijk meer dan 1000 werknemers zouden worden opgeleid. We hebben ons ook geëngageerd om de ondersteunende infrastructuur binnen het bedrijf te creëren om feedback, coaching en stimulansen te bieden om te gebruiken wat tijdens de training werd geleerd. In elk gesprek met onze mensen maakten we bewust gebruik van onze belangrijkste besluitvormings- en probleemoplossingsinstrumenten.

Ondersteunende infrastructuur

Om de beheersing van onze nieuwe instrumenten op te bouwen en in stand te houden, was een ondersteunende structuur nodig. Als die er was, konden de vaardigheden permanent worden ingebed in de manier van werken en in de cultuur van onze organisatie.

Voortdurende ondersteuning bij de ontwikkeling van vaardigheden:

De beste deelnemers van de opleidingsevenementen kregen aanvullende opleiding en kansen om procesbegeleider en coach te worden. Uit die groep kregen de besten van de besten nog meer training om zelf trainer te worden.

Prestatiebeheerssysteem:

Kennis en gebruik van onze kerncapaciteiten werden ingebouwd in ons prestatiebeheerssysteem (belangrijke aandachtsgebieden, 360 feedback, bevorderingscriteria).

Proces Integratie:

De eis om onze vaardigheden te gebruiken werd ingebouwd in elk toepasselijk proces in de onderneming. Zo was er bijvoorbeeld een duidelijk, rationeel proces nodig voor: kapitaalaanvragen boven $50,000 en alle projectstarts. Het ERP-proces werd de manier waarop we inputs en outputs naar het bedrijf beheerden. SPC werd universeel op onze fabrieksvloeren.

Audits:

De belangrijkste drijfveer voor verandering was ons gebruik van uitvoerende audits. We deden ERP-audits, ISO-audits en Operational Excellence-audits (OE). Voor de OE audits bijvoorbeeld, bezocht een senior executive team (meestal geleid door mij) elk van onze productievestigingen elke zes maanden. We hadden unieke auditformulieren voor elke functie in de fabriek: hoofdoperator, lijnsupervisor, afdelingsmanager en fabrieksmanager. De auditvragen bepaalden in detail wat iemand in die functie zou doen als hij volgens onze doelstellingen zou presteren. Als controleurs zochten wij vraag voor vraag naar aangetoonde prestaties of gedocumenteerd bewijs dat de gecontroleerde persoon op die manier werkte. Over een periode van drie dagen interviewden we elke belangrijke operator, elke lijnsupervisor, afdelingsmanager en de fabrieksdirecteur in alle drie de ploegen. Elke tekortkoming die we vaststelden, werd behandeld als een gelegenheid voor coaching ter plaatse. Het feit dat het senior team aanwezig was en zo diep in de details graafde, toonde aan dat het ons ernst was en dat elke werknemer van vitaal belang was voor de toekomst van het bedrijf.

Wij vonden ook dat wij na de eerste audit echt wisten wat er in elke fabriek gebeurde. Dit was een heel andere ervaring dan in een vergaderzaal te zitten en te luisteren naar het managementteam dat ons vertelde wat er aan de hand was en heel anders dan een typische fabrieksrondleiding.

Aan het einde van de audit gaven wij de fabriek een score, noteerden de tekortkomingen, gaven advies over de prioriteiten voor de toewijzing van middelen om de tekortkomingen te verhelpen en beloofden over zes maanden terug te komen. Dit zette het managementteam van de fabriek voortdurend onder druk om zich te concentreren op de vastgestelde tekortkomingen en verbeteringen door te voeren vóór de volgende audit. Aangezien ze kopieën hadden van alle auditfiches van iedereen die werd geïnterviewd, konden ze bepalen waar extra ontwikkeling van vaardigheden nodig was.

Interessant was dat we ontdekten dat de belangrijkste operators het steeds leuker vonden om geaudit te worden. De audits gaven sterk aan dat hun banen belangrijk genoeg waren voor de CEO, VP of Operations, of VP of Sales om elke dienst aanwezig te zijn om één-op-één met hen te praten. Ze stonden te popelen om te laten zien dat ze steeds beter werden in hun vak.

Resultaten

Ik ben er trots op te kunnen zeggen dat we de Klasse A ERP-status hebben bereikt en behouden. We werden het eerste bakbedrijf in Noord-Amerika dat als bedrijf ISO-gecertificeerd werd op alle locaties. We bereikten een prestatieniveau van wereldklasse in ons gebruik van SPC.

Hoe kwam dat tot uiting in het resultaat? Wij hebben onze productie per werknemer meer dan verdubbeld, terwijl wij onze overheadkosten per geproduceerd pond gehalveerd hebben. Onze ordervullingsgraad lag constant rond 99,8%, met lage voorraden grondstoffen en afgewerkte producten en productieschema's die 80% stabiel waren gedurende een week. In onze divisies consumentenproducten hadden we gemiddeld minder dan twee klachten van consumenten per miljoen verkochte verpakkingen. We behaalden hoge marktaandelen in de vier nichemarkten waar we verkozen te concurreren. Dit alles werd bereikt terwijl we evolueerden naar een verhouding werknemer-toezichthouder van ongeveer 60 op één. Twee van onze kleinere fabrieken, met 90 tot 100 werknemers, draaiden 24 uur per dag met slechts één manager ter plaatse. Dit was alleen mogelijk dankzij de investering in de ontwikkeling van ons team, te beginnen met de basis van rationele procesmatige denkvaardigheden.

Waar te beginnen: Een strategische benadering van organisatiebrede verandering

Ten eerste, weet dit. Er is geen snelle oplossing. Het vergt een langetermijnperspectief en een sterke betrokkenheid van het senior leiderschap om een zinvol verschil te maken in de manier waarop een organisatie presteert.

De kernvereisten inzake vaardigheden van een organisatie moeten voortvloeien uit de strategie.

Als onderdeel van het strategische planningsproces zou het leidinggevend team zich moeten afvragen: Welke kernvaardigheden heeft de organisatie nodig om haar strategie te realiseren? Constante foutloze lanceringen van nieuwe producten (projectmanagementvaardigheden), superieure consultatieve verkoopvaardigheden (verkoopvaardigheden), productie tegen de laagste kosten (lean/six sigma-vaardigheden), uitzonderlijke productkwaliteit (SPC-vaardigheden), superieure oplossing van problemen van klanten (probleemoplossingsvaardigheden), superieure ordervullingspercentages (ERP-vaardigheden). We moeten de capaciteiten kiezen die het belangrijkst zijn om differentiatie en concurrentievoordeel te creëren. En dan moeten we investeren om die capaciteiten te creëren en in stand te houden. Waar moeten onze mensen goed in zijn om het concurrentievoordeel te bereiken dat we voor ogen hebben? Geen enkele onderneming kan in alles goed zijn. We hebben al zoveel gefrustreerde uitvoerende teams gezien die hun strategie aan hun mensen hebben meegedeeld en vervolgens teleurgesteld waren in de uitvoering ervan. Maar zonder hun mensen bewust en weloverwogen de kennis, tools, vaardigheden en ondersteuning te geven om de strategie te kunnen uitvoeren, hebben ze iedereen klaargestoomd voor mislukking.

Strategische, kernvaardigheden vereisen niet alleen steun van de C-Suite, maar directe betrokkenheid bij het ontwikkelen en modelleren van die kernvaardigheden.

Steun is nooit genoeg om verandering teweeg te brengen. Mensen horen wat leiders zeggen, maar ze letten goed op wat leiders doen. Als de leiders zeggen dat we een gestructureerd besluitvormingsproces zullen gebruiken voor alle belangrijke beslissingen en ze gebruiken dat proces ook altijd, dan zal iedereen zich snel aansluiten. Als de leiders daarentegen beslissingen blijven nemen op basis van intuïtie en persoonlijke voorkeur, maar van alle anderen verwachten dat ze het gestructureerde proces gebruiken, zullen de mensen zich terugtrekken en wachten tot deze rage wordt vervangen door de volgende.

De C-suite moet investeren in de infrastructuur die nodig is om van opleiding tot meesterschap te komen.

Dit betekent dat men van klassikaal onderricht moet overstappen op het gebruik van de strategische vaardigheden met een hoog niveau van bekwaamheid, elke dag in elke toepasselijke situatie.

Leiderschap: De sleutel tot het creëren van een denkende organisatie

Stelt u zich een organisatie voor waar iedereen, van de C-suite tot de werkvloer, zich een helder, rationeel denkproces eigen heeft gemaakt voor het stellen van prioriteiten, het oplossen van problemen, het nemen van beslissingen en het beschermen en uitvoeren van plannen; waar iedereen dezelfde denkprocessen gebruikt, dezelfde aanpak hanteert en dezelfde gemeenschappelijke denktaal hanteert. Hoeveel effectiever zou ieder individu zijn in het bijdragen aan de doelen van de organisatie? Hoeveel effectiever zouden werk- en projectteams zijn in het verbeteren van de prestaties van de organisatie? Hoeveel effectiever zou het executive leadership team zijn in het nemen van belangrijke strategische beslissingen voor de organisatie en het verzekeren van de uitvoering van belangrijke strategische initiatieven?

Door rationeel denken in de hele organisatie te verankeren, kan een bedrijf een duurzaam concurrentievoordeel creëren, routinematig betere oplossingen vinden, altijd aan de meest vitale problemen werken, problemen bij de wortel aanpakken en blijvend oplossen, de best afgewogen beslissingen nemen en die beslissingen en de plannen om ze te ondersteunen op tijd, binnen het budget en foutloos uitvoeren.

Als je de denkende organisatie zou willen creëren zoals hierboven beschreven, wat zou daar dan voor nodig zijn? Uiteraard is er echt leiderschap voor nodig. Dat kan nogal ontmoedigend lijken als er zo'n tekort aan leiderschap lijkt te zijn. Waar gaan we de leiders vinden om zo'n belangrijke verandering teweeg te brengen? Het antwoord is dat we ze bij onszelf kunnen vinden. Leiderschap is werk. Al het werk is een proces. Alle processen kunnen worden beschreven. Alles wat kan worden beschreven kan worden geleerd en beheerst, inclusief leiderschap. Het enige wat nodig is, is de inzet en de wil om het risico te nemen en het werk te doen.

Leiderschapsprocesmodel

Hoe ziet het leiderschapsproces eruit? Er zijn acht stappen en elke stap moet worden gevolgd. Laat één stap van het proces weg, en succesvolle verandering wordt onwaarschijnlijk. Elke stap is gebaat bij het gebruik van rationeel denken.

Begrijp de huidige toestand van de organisatie door deze vragen te beantwoorden: Wat in de huidige staat van onze organisatie weerhoudt ons ervan ons volledige potentieel te realiseren? Gegeven onze strategische focus, waar moeten we goed in zijn om onszelf te onderscheiden en een uniek waardevoorstel te leveren? Wat zijn de hiaten tussen waar we moeten zijn en waar we nu zijn?

Ontwikkel een visie over hoe de organisatie eruit zou zien als we al geweldig waren in deze belangrijke onderscheidende factoren. Met visie bedoel ik niet de gebruikelijke visieverklaring van twee of drie zinnen die misschien wel inspireert maar niet informeert. Een zinvolle visie is een gedetailleerde beschrijving van welke capaciteiten mensen zullen beheersen, wat ze zullen doen, welke hulpmiddelen ze zullen gebruiken, en welke systemen er zullen zijn. Voor Interbake waren de audit formulieren een gedocumenteerde, gedetailleerde beschrijving van hoe gedrag in onze gewenste toekomstige staat eruit zag voor elke sleutelpositie in het bedrijf. Deze auditformulieren communiceerden een duidelijke bestemming voor iedereen. Audits gaven een duidelijk antwoord op de vraag voor elk individu: "Wat verwacht je van mij?" Pas dan kon het leiderschap beginnen met het bouwen van plannen om van hier naar daar te komen; en pas dan konden ze duidelijk aan iedereen communiceren hoe "daar" eruit ziet.

Controleer de afstemming van de visie op de huidige cultuur. Hoe is de huidige cultuur afgestemd op waar u met de organisatie naar toe wilt? Deze beoordeling zal u een idee geven van hoe moeilijk het zal zijn om veranderingen door te voeren. Als u bijvoorbeeld een informele cultuur hebt en u probeert formele processen in te voeren waaraan iedereen zich moet houden, dan zult u een veel moeilijkere taak hebben dan wanneer u al een formele, procesgerichte cultuur hebt. Inzicht in hoe de cultuur van invloed zal zijn op de veranderingen die u wilt doorvoeren, moet uw planning beïnvloeden.

Communiceer op de meest effectieve manieren over waar we naartoe gaan en waarom het belangrijk is. Vaak horen we: "Iedereen kent de veranderingsstrategie, maar om de een of andere reden doen ze gewoon niet mee. We hebben de belangrijkste elementen van onze veranderingen gepubliceerd in onze nieuwsbrief, op posters en in ten minste een paar toespraken van de CEO". Wij weten dat mensen zich zelden door dit soort communicatie laten overtuigen. Het communicatieplan moet worden ingebouwd in alles wat de organisatie doet, inclusief de volgende vier stappen in het leiderschapsproces.

Zet de middelen achter de veranderingen die moeten gebeuren. Omdat we in stap 2 een zeer duidelijke definitie hebben ontwikkeld van wat mensen anders moeten gaan doen, zijn we in staat concrete plannen te ontwikkelen voor de kennis, vaardigheden, hulpmiddelen en systemen die mensen nodig zullen hebben en kunnen we prioriteiten stellen, plannen en de middelen verschaffen voor de reis van hier naar daar. Zonder adequate planning en middelen zal verandering niet plaatsvinden. Het is ook een duidelijke boodschap aan de organisatie dat deze verandering belangrijk is en dat we er ons voor inzetten.

Demonstreer hoe het leiderschap de verandering gaat modelleren. Dit is misschien wel de belangrijkste vorm van communicatie. Tenzij het leiderschap directe betrokkenheid toont en zichtbaar laat zien hoe de veranderingen eruit zien, zullen mensen niet gemotiveerd zijn om te veranderen. Het zal gemakkelijker lijken om af te wachten tot, zoals alle initiatieven uit het verleden, ook dit weer voorbij gaat. Bij Interbake heeft het leiderschap de kerntrainingen bijgewoond en zich de capaciteiten niet alleen eigen gemaakt, maar ook aangeleerd. Bovendien gaf het auditproces het leiderschap de kans om hun betrokkenheid te tonen en het belang van specifieke veranderingen voor de organisatie. We vonden kansen om vragen te stellen en om de taal van de kerncompetenties elke dag te gebruiken om te versterken en te modelleren hoe we het doen in deze organisatie. Dit kan niet per toeval of overgelaten worden aan individuele keuze. Het moet gepland en uitgevoerd worden door het hele leiderschapsteam.

Stel duidelijke criteria op om de vooruitgang te meten. Voor veel mensen binnen een organisatie kan de reis naar significante verandering te ver en te moeilijk lijken. Leiders moeten niet alleen maatstaven vaststellen voor de eindbestemming, maar ook mijlpalen om de reis in verteerbare stukken op te delen en mensen een gevoel van vooruitgang te geven. Zoals al zo vaak is gezegd, wat gemeten wordt, daar wordt aan gewerkt. Alle audits bij Interbake kregen een score en er werden hiaten vastgesteld waaraan vóór de volgende audit moest worden gewerkt.

Erkennen en belonen. En tenslotte, naarmate er vooruitgang wordt geboekt, moeten we de vroege gebruikers erkennen en belonen om mensen aan te moedigen mee te doen. In het Interbake-auditproces hebben we de vooruitgang van de auditscores gevierd, individuele medewerkers erkend en financiële stimulansen toegekend op basis van het bereiken van specifieke doelstellingen voor verandering.

Natuurlijk moeten tijdens deze leiderschapsreis beslissingen worden genomen, prioriteiten gesteld, problemen opgelost en plannen gemaakt en met succes uitgevoerd. Het aannemen van helder, rationeel denken door het uitvoerende leiderschapsteam is het solide fundament waarop de denkende organisatie zal worden gebouwd. Een bedrijf kan binnen de eerste 4-6 maanden succes boeken met hoog presterende mensen die echte bedrijfsresultaten boeken. Deze resultaten zullen op elkaar voortbouwen en zich door de hele organisatie verspreiden. Wanneer het succesvol is wordt het gewoon de manier waarop je zaken doet.

Gerelateerd

Verder dan opleiding

Vaardigheden voor de toekomst van werk

Wij zijn experts in:

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of offertes!