トレーニングを超えて

驚くべき結果を出すために脳を再編成する方法

神経学者であり発達分子生物学者でもあるジョン・J・メディナ博士は、脳は外部からの経験に非常に敏感であり、文化的な影響を受けることで文字通り脳の配線を変えることができると述べています(Harvard Business Review誌)。メディナ博士は、この感受性の結果として、ボーイング・ブレインやゴールドマン・サックス・ブレインが存在するのではないかと推測しています。他の研究によると、新しい行動に少なくとも3週間注意を払うと、脳内の接続が文字通り再編成されたときに、脳は活動を「ソフトウェア」(多くのエネルギーを使用する)で実行していたものを「ハードウェア」(より少ないエネルギーを使用する)で実行するようになります。

典型的な導入ワークフロー

あなたは、トレーニングコースを終えたとき、改心したばかりの人のような熱気を感じたことがあるかもしれません。目からウロコが落ち、世界がまったく違って見えたのに、数週間後には「いいコースだったけど、まだ同じことの繰り返しだった」と反省することになるのです。輪ゴムのように、トレーニングクラスの間だけ伸ばされていたのです。緊張が解けた後は、元の状態に戻ってしまうのです。これは、学習者にとっては悔しい経験ですが、商業的には最悪です。研修にかかった機会費用も実費も回収できなかった。トレーニングコースの意味が、結果として得られた行動の変化であるならば、トレーニングコースには意味がありませんでした。

KTソリューション

ケプナー・トリゴー(KT)には、ビジネスで素晴らしい結果を出した企業の例があります。また、尊敬するクライアントが当社からトレーニングを購入しても、その投資が回収できないという例もあります。違いを生むのは、実施の仕方にあります。成功は、明確で統合された「使用のきっかけ」、ツール、ファシリテーション、コーチングに時間をかけて注意を払い、変化を統合したときにもたらされます。

うまく実施された大規模なトレーニングの展開では、トレーニングが行われる前に準備が行われます。行動変容の入口を特定し、行動変容の最初の数サイクルから、それが行動に組み込まれて投資が回収されるまで、ビジネスがどのように個人をサポートするかを確立することに思慮が注がれる。

さらに、利害関係者とチェンジエージェント(仲間からの尊敬とチェンジリーダーシップの評価で選ばれた人物)が、導入全体を通して変革を推進します。彼らはまず、職場環境の変更、新しいプロセスのテスト、企業文化や個人レベルで受け入れられるように導入を改善するための準備とサポートを行うプレロールアウトのトレーニングトラックに参加します。

また、大規模なトレーニングを展開するための準備として、ポスターやカスタムメイドの補助用紙、ソフトウェアに組み込まれたツールなど、行動変容をサポートするためのジョブエイドを作成することもあります。

コーチングは、行動変革の実施に不可欠な要素です。そして、そのコーチングは、最初の数日間や試行錯誤の際の励ましから、成熟度が確立された後の新しい革新的な機会まで、時間をかけて学習者とともに進化する必要があります。コーチングは「なくなる」ものではなく、ビジネスのやり方に合わせて進化していくものです。

コーチングのフェーズ

コーチやファシリテーターの重要性は、いくら強調してもし過ぎることはありません。しかし、コーチやファシリテーターが成功するためには、次のことが必要です。

  • 実装すべきスキルセットに関する高度な技術的知識
  • スキルセットのための変化導入モデル
  • コーチングやファシリテーションの機会を自動的に通知するシステム

高度な技術知識

どんな分野のコーチでも、その分野の技術的なスキルには、指導を受ける人よりも精通していなければならないという事実は避けて通れません。これにはコミットメントが必要です。KT導入のワークフローでは、コーチは、技術の使い方、コーチング、導入方法を理解するために、標準および上級トレーニング、コーチ/ファシリテーター・トレーニングに参加し、認定要件を満たすことが求められる。彼らは、KTプロセスの知識と使用法において、一般の人々よりも先を行っているので、プロジェクトの集中的なコーチングの段階を超えて、組織にとっての資産であり続けることができる。経営陣は、彼らが将来の文化的変革活動において、変革デザイナーや変革リーダーとして活躍することを期待できる。

変更実施モデル

KTは、既存のインフラに質の高いプロセスを適用するために、パフォーマンス・システム・モデルをうまく活用した。このモデルは、人間の行動を個人の経験という観点から説明するのに役立ちます。個人のレベルで作業して初めて、人々が変化に対して持つ自然な抵抗を打ち破るための十分な勢いを得ることができるからです。

自動化システム

パフォーマンス・システムの一環として、必要なアクションを提示する必要があります。コーチやファシリテーターが新しいスキルをサポートする機会である「コーチング可能な瞬間」を自動的に提供するシステムが必要です。もしコーチが探しに行かなければならないとしたら、彼らは他にすることを見つけるでしょうし、もしコーチが人々が助けを求めてくるのを待っていたら、彼らは長い間待つことになるでしょう。

結果

KTトレーニングを受け、それを雇用主に対する価値の一部として活用している人々のグループを対象とすると、測定可能なレベルのパフォーマンスを特定することができる。例えば、サービス業やサポート業では、作業時間、バックログ、平均解決時間(MTTR)などが挙げられる。一人でトラブルシューティングを行う場合でも、チームでトラブルシューティングを行う場合でも、KTプロセスがトラブルシューティングを行うグループのワークフローに組み込まれていれば、典型的な結果として、タスクにかかる時間が10~20%、バックログが40%、MTTRが40%削減されます。

このような結果や同様の結果を経験した企業は、屋上から声を張り上げます(実際には、展示会に同行して同僚に結果を発表したり、成功事例についてのスコアカードを書かせてくれたりします。)サービスやサポートにおける私たちの経験では、コーチングやファシリテーションで変化を完全に統合していない組織であっても、ある程度のROIが得られています。トレーニングだけでは、興味を持ってすぐにテクニックを使う少数派の人たちの努力で元を取ることができます。いくつかの困難なケースに対する彼らの努力は、全体のMTTRを平均5%下げるのに十分です。

KTプロセスをうまく導入できなかった企業の中には、コーチングやファシリテーションによるサポートがもたらす違いをすぐに実感しているところもあります。

  • ある多国籍企業の米国部門では、コーチングの導入に失敗し、結果が出ませんでした。現在では、コーチングをある程度導入し、KTプロセスによって1億5,200万円の節約ができたとしています。
  • 同じ会社のヨーロッパ部門でも、定期的なコーチングを最初に始めたチームは主要な指標で改善が見られましたが、他のチームはコーチングをフォローアップするまで改善が見られませんでした。
  • 別のグローバル企業では、コーチングを実施した国では「Time-to-Fix」が改善されたという逸話がありますが、トレーニングのみを実施した他の国では変化がなかったと報告されています。
  • 当初はトレーニングの成果が上がらなかったサポート組織が、問題提起のためのコーチングを開始したところ、問題の特性化/定義にかかる時間が16%減少しました。

メディナが記事の中で述べているように、変化に注意を払うことで、実際に脳が再編成され、変化が可能になります。トレーニングによる大きな成果は、KTが何度も繰り返して開発した完全な実施モデルを使用することで得られます。トレーニングだけでは、行動の変化は偶然の産物です。完全実施では、人々が心を入れ替え、成功者の思考パターンを自分の行動に統合するのに十分な時間、注意を払い、変化をサポートする。

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