プロセス改善で結果を出す

戦略を業績につなげるには

成功する企業は、明確で活力に満ちたビジョンを持っている」という命題に異論を唱える経営者はほとんどいないでしょう。このような企業は、永続的なニーズを満たす製品とサービスのポートフォリオを持っています。市場の範囲と重点が慎重に定義されています。また、財務的な成功のための評価基準や、重要な戦略的能力も備えています。しかし、ビジョンはビジネスの現実に基づいていなければ、単なるものに過ぎません。そして、そのためには効果的なビジネスプロセスを導入する必要があります。

ビジネスプロセスは、ビジョンとアクションのギャップを埋めるための橋のようなものです。情報、製品開発、測定システムなど、すべてのものはビジネスプロセスによって支えられています。ビジネスプロセスとは、仕事の進め方に他なりません。

ビジネスプロセスの3つのタイプについて考えてみましょう。

線のワークフローを実現します。 ビジネスジェネレーション、製品開発、オーダーフルフィルメントなど。

スタッフのワークフローを 採用、売掛、会議の企画など。

管理のワークフローです。 戦略策定、資源配分、パフォーマンス測定などを含む。

調達、月次決算、特許出願といったプロセスは、ほとんどのビジネスに存在するものです。また、住宅ローンの承認、プラスチックの押出成形、保険契約の引き受けなど、ある業界に特有のプロセスもあります。しかし、ビジネスプロセスの改善なくして、重要なニーズに大きく応えることはできません。これらの分野では、改善の必要性が非常に高くなっています。

収入の増加。 経営陣が、成功する新製品を迅速に導入することで成長戦略を実現しようとするならば、製品開発と商品化のプロセスをきちんと整備しなければなりません。また、新しい顧客グループや地域への参入によって成長を実現するためには、市場参入のプロセスが効果的かつ効率的でなければなりません。M&Aによる急成長を計画している場合には、パートナーの特定と選択、取引の構造化/交渉、デューデリジェンス、製品/サービスの同化など、多くのプロセスを合理化する必要があります。合併が失敗する理由の多くは、文化的統合プロセスの弱さにある。

品質の向上。 シックス・シグマやトータル・クオリティー・マネジメントなどの正式なプログラムを用いて品質に取り組む場合でも、日々のオペレーションに組み込む場合でも、ビジネスプロセスは品質の方程式の重要な変数となります。製造業では、品質は、スケジューリング、生産、在庫管理、メンテナンス、サプライヤー管理などの一連のプロセスの有効性に大きく左右されます。サービス組織では、サービスの定義とコミュニケーションのプロセス、カスタマーケアのプロセス、バックオフィスのプロセスのニーズに対応できなければ、品質を競争力のある武器として使うことはできません。

コスト削減。 一律にコスト削減を命じても、持続可能な結果は得られません。ほとんどの組織では、特定の機能のコストを最大80%削減することができます。また、その他の分野、特にトップラインを支える分野では、投資を増やすことができますし、増やすべきです。最大のチャンスがある分野に狙いを定め、ビジネスに組み込まれた過剰なコストを排除し、筋肉だけでなく脂肪もカットしないようにし、コストが再び増加しないようにするためには(例えば、高価な請負業者を利用するなど)、組織はプロセスをゼロベースで批判的に見直す必要があります。

サイクルタイムの短縮。 多くの業界では、スピードが競争力を左右する要因となっています。優れた製品やサービスを提供している企業でも、提案依頼への回答が早かったり、翌日に注文を受けたり、技術サポートの質問にその場で回答したりする企業に負けてしまうことがあります。組織が時間を圧縮できるのは、ビジネスプロセスを徹底的に調査した上で、付加価値のない行動を排除し、ステップを順番にではなく並行して実行するように設計し、手作業や紙を多用する活動を自動化した場合のみである。

情報技術のインテリジェントな展開。 理想的には、組織のビジネス目標が主要なテクノロジーの取り組みを推進することです。例えば、成長、品質、コスト、サイクルタイムなどの目標が、エンタープライズリソースプランニングシステムの導入やeコマースプログラムの立ち上げを後押しするはずです。しかし、IT投資の規模が大きくなり、複雑になるにつれ、そのような取り組みがビジネスに貢献するのではなく、むしろ促進することが多くなっています。組織の戦略に裏打ちされたビジネスプロセスという強固な基盤があってこそ、あるITソリューションが組織と顧客のニーズを満たすことができるのです。

ケーススタディ

プロセス改善の威力を示す例を見てみましょう。

ある消費財メーカーは、不適切なアカウント設定により、1件あたり数百ドルから数千ドルのコストが発生していることを発見し、アカウント設定プロセスの改善に取り組みました。すでに実施されていた他のプロセスは理論的には問題ありませんでしたが、アカウント設定プロセスから得られる誤った情報は、予測、出荷、請求などのラインに問題を波及させていました。同社は、新規アカウントの40%が不完全または不正確なデータで設定されていることを発見しました。

既存のプロセスを分析した結果、経営陣は2つの重大な問題を発見しました。1つ目は、アカウント設定の際に営業スタッフが正しい情報を提供することが難しく、時間がかかっていたこと。2つ目は、情報の受け渡し(お客様→営業→カスタマーサービス)において、ヒューマンエラーの機会が多すぎることでした。

最適なアカウント設定プロセスの目的を明確にし、お客様を含む主要なステークホルダーをプロセスの改善に参加させることで、改善チームはいくつもの変化をもたらしました。

  • 彼らは、販売員が正確なデータを記載することを奨励するために、正しくセットアップされた場合、さらに2%のコミッションインセンティブを設定した。
  • 新規のお客様には、カスタマーサービスに直接送信できる電子セットアップフォームを提供しました。
  • また、正確で完全なアカウントデータを提供したお客様には、リクエストに応じた配送を保証していました。
  • 改良されたプロセスを販売員や顧客に教育した。

その結果は?今では、不正確な情報や不足している情報で設定された新規アカウントは、5%以下になっています。これは予想外の結果でした。カスタマーサービスの担当者が正しい顧客データを追いかける必要がなくなったため、急に人員が増えたのです。この会社では、カスタマーサービスの担当者を、顧客満足度の他の要素を特定し、改善することに振り向けた。その結果、お客様へのサービスと約束通りの納品が大幅に改善されました。

ケプナー・トリゴーのプロセス改善・管理の考え方

KT(Kepner-Tregoe)アプローチでは、プロセスの改善と継続的な管理を次のようなステップで行います。

  • ステップ1:改善すべきプロセスの特定 経営陣は、事業戦略の検討(必要に応じて強化)に基づいて、組織で最も優先度の高いプロセスを特定します。これらのプロセスには、競争上の優位性をもたらすプロセスと、競争上の優位性を確保する必要のあるプロセスが含まれます。次にチームは、これらの優先プロセスのそれぞれについて、創造、抜本的な再設計、段階的な改善、継続的な管理などの必要性を特定し、これらの必要性を満たすための計画を策定する。
  • ステップ2:プロセス改善プロジェクトの構築 作成、再設計、または改善が必要な各プロセスについて、エグゼクティブチームは、プロセスオーナーとステアリングチームを特定します。ステアリングチームは、目標、境界、および改善計画を設定することで、指導と監督を行います。また、プロセスの分析と設計を行うクロスファンクショナルな改善チームを特定します。
  • ステップ3: 現行プロセスの文書化と分析 一般的に、プロセスや一連の活動がすでに存在している場合、プロセス改善チームはそれらを文書化し、長所と短所を特定します。現在のプロセスを分析することで、チーム全体の理解が深まり、変更が必要な部分とうまく機能している部分が浮き彫りになり、今後の実施計画の出発点となります。
  • ステップ4:新しいプロセスの設計 プロセス改善チームは、プロジェクトの創造的な部分を開始します。チーム内で共有している知識と経験、ベンチマーク情報、客観的なファシリテーター、そして顧客やチームに参加していない人からの情報を用いて、将来のプロセスの代替案をいくつか作成します。そして、厳密に開発・テストされた基準を用いて、選択肢を評価します。最終的には、いくつかの選択肢の長所を組み合わせたハイブリッドを作成することが多い。
  • ステップ5: プロセスメトリクスの開発 チームが定義した成功指標には、プロセスの最終段階での遅行指標と上流段階での先行指標が含まれるべきであり、これによりプロセスパフォーマンスを追跡し、継続的に改善することができます。これらの指標は、品質やサイクルタイムなどの顧客志向の側面と、コストや安全性などの内部志向の側面の両方に対応しています。これらの指標を組み合わせることで、プロセスパフォーマンスの「バランススコアカード」が得られます。
  • ステップ6:実行計画の策定 このステップでは、プロセス改善チームが、他のメンバーからの広範なインプットを得て、新しいプロセスを実施するための包括的な計画を作成します。この計画には、プロセスフローの変更だけでなく、ポリシー、リソース、システム、フォーム、ジョブデザイン、スキル、報酬制度などに必要な変更が含まれます。変化の性質や程度にかかわらず、「何を、なぜ、どのように」をすべての関係者に伝えるための計画は、重要なアウトプットとなります。また、計画が実行された後の定期的なモニタリングについても計画されます。
  • ステップ7:計画の実行 導入を成功させるには、全社的に参加者を増やすことが必要です。このような参加を得ることで2)システム設計や職務設計などの技術的な専門知識を得ることができ、3)新しいプロセスの成功に不可欠なコミットメントを組織全体で構築することができる。
  • ステップ8:プロセスの管理 プロセスチームとそのオーナーは、新たに設計されたプロセスを継続的に管理し、継続的に改善するための計画を実施する。この計画には、一般的に、プロセスの計画と予算化、既に開発されたプロセス指標に基づいて構築された測定/モニタリングシステム、継続的なプロセスオーナーシップ、および定期的なプロセスレビューが含まれます。

プロセス改善・管理におけるKTアプローチの利点

プロセス改善プロジェクトにおいて、Kepner-Tregoeの分析、設計、実施のアプローチには、当社のコアプロセスが組み込まれています。状況分析」では、組織の現状とプロセス改善の必要性を明らかにし、「問題分析」では、プロセスの故障や逸脱の根本原因を特定し、「意思決定分析」では、代替となるプロセス設計を選択し、「潜在的な問題/機会分析」では、実施と継続的な改善活動を成功させる。KT社が独自に開発した分析プロセスは、過去40年間に何百ものクライアント企業に適用され、具体的かつ持続的な変化をもたらすためのスキルを構築してきました。

これらのツールは、お客様と一緒に仕事をするためのユニークなアプローチの出発点となります。

  • 分析、設計、実装の方法論とツールに加え、エグゼクティブ・コーチング、デザイン・エクスペリエンス、チーム・ファシリテーションを提供しています。しかし、私たちは分析やデザインを行うわけではありません。最終製品の指紋は、コンサルタントのものではなく、プロセスを監督する人、プロセスを使用する人、プロセスによってサービスを受ける人のものなのです。そうすることで、新しいプロセスが単なる良いアイデアとして棚上げされることはありません。
  • 私たちはプロセスを単独では扱いません。プロセスを、戦略や担当者の仕事、関連するプロセスと結びつけて考えます。
  • 私たちは、組織のお客様をデザインプロセスに組み入れ、しばしばステアリングチームやプロセス改善チームのメンバーとして参加します。
  • 成功のためには、経営陣の賛同と大局的な視点が不可欠です。ステアリングチームに参加することで、主要なエグゼクティブが改善チームのパートナーとなることを保証します。
  • KTの手法は、分析的思考と創造的思考の両方を駆使しており、どちらもプロセス改善には欠かせません。
  • 私たちは、変化の大きさに偏見を持ちません。私たちは、クリーンな「リエンジニアリング派」であれ、漸進的な「カイゼン派」であれ、定型的な仮定に固執することはありません。私たちは、お客様がプロセス目標を達成するために必要なだけの変革を支援し、それ以上でもそれ以下でもありません。
  • あらかじめ決められたソリューションはありません。パットしたITパッケージやトレーニングプログラム、理論的な組織モデルに誘導するようなことはしません。
  • 私たちは、設計に集中して、実装には手をつけません。結局のところ、ほとんどのプロセス改善の取り組みは、展開がうまくいかないために失敗します。私たちは、世界水準のプロジェクトマネジメント手法とファシリテーションの専門知識を駆使して、計画チームと実施チームをサポートします。また、チェンジマネジメントの専門家として、人的・文化的要素を構造的要素と同様に慎重に扱うことをお約束します。
  • 新しく設計されたプロセスが、変化の激しい世界の中でエバーグリーンであり続けるために、私たちはお客様がプロセス測定システムや継続的改善インフラの他の構成要素を設計・導入するのを支援します。
  • 私たちは、コスト削減のために成長や品質を犠牲にすることはないと信じています。私たちは、現在のプロセスの弱点を捨て去るのではなく、強みを維持し、それを生かしていくことを信じています。再設計されたプロセスでITが果たすべき役割について、私たちは前もって偏見を持つことはありません。最も重要なのは、継続的な改善のためのプロセスを残すことです。

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