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Améliorer les résultats grâce à l'amélioration des processus

Comment lier la stratégie à la performance de l'entreprise

Peu de dirigeants contesteraient l'idée que les entreprises qui réussissent sont animées par une vision claire et stimulante. Ces entreprises disposent d'un portefeuille de produits et de services qui répondent à des besoins durables. L'étendue et l'importance des marchés sont soigneusement délimitées. Les paramètres de la réussite financière sont en place, de même que les capacités stratégiques clés. Mais la vision ne restera qu'une vision si elle n'est pas ancrée dans la réalité commerciale, ce qui nécessite la mise en place de processus commerciaux efficaces.

Considérez les processus d'entreprise comme un ensemble de ponts qui comblent le fossé entre la vision et l'action. Tout, de l'information au développement de produits en passant par les systèmes de mesure, est étayé par des processus d'entreprise. Ces processus ne sont rien d'autre que la manière dont le travail est effectué.

Considérez les trois types de processus d'affaires :

LES FLUX DE TRAVAIL EN LIGNE, comme la génération d'affaires, le développement de produits et l'exécution des commandes ;

LES FLUX DE TRAVAIL DU PERSONNEL, comme l'embauche, les comptes débiteurs et la planification de conférences ;

LES FLUX DE TRAVAIL DE GESTION, y compris le développement de la stratégie, l'allocation des ressources et la mesure des performances.

Certains processus - approvisionnement, clôture mensuelle, demande de brevet - sont présents dans la plupart des entreprises. D'autres, comme l'approbation des prêts hypothécaires, l'extrusion des plastiques, la souscription des polices d'assurance, sont propres à un secteur d'activité. Pourtant, aucune organisation ne pourra jamais répondre de manière significative à ses principaux besoins sans améliorer ses processus opérationnels. Le besoin d'amélioration est crucial dans chacun de ces domaines :

Croissance des revenus. Si une équipe de direction prévoit de réaliser sa stratégie de croissance par l'introduction rapide de nouveaux produits performants, elle doit mettre en place un processus bien huilé de développement et de commercialisation des produits. Pour atteindre la croissance en pénétrant de nouveaux groupes de clients ou de nouvelles zones géographiques, les processus d'entrée sur le marché doivent être efficaces et efficients. Si une organisation prévoit de croître rapidement par le biais d'une fusion ou d'une acquisition, une multitude de processus - identification et sélection des partenaires, structuration/négociation de la transaction, diligence raisonnable, assimilation des produits/services - doivent être rationalisés. Les fusions échouent souvent en raison de faiblesses dans le processus d'intégration culturelle.

Amélioration de la qualité. Que la qualité soit abordée par le biais de programmes formels (tels que Six Sigma ou la gestion de la qualité totale) ou qu'elle soit intégrée aux opérations quotidiennes, les processus opérationnels constituent une variable clé de l'équation de la qualité. Dans une entreprise de fabrication, la qualité est dans une large mesure fonction de l'efficacité d'une série de processus : ordonnancement, production, gestion des stocks, maintenance et gestion des fournisseurs. Un organisme de services qui ne parvient pas à répondre aux besoins de son processus de définition et de communication des services, de son processus d'assistance à la clientèle et de ses processus de back-office sera tout aussi inefficace dans l'utilisation de la qualité comme arme concurrentielle.

Réduction des coûts. Les mandats de réduction des coûts généralisés ("tous les départements vont réduire leurs dépenses de 10 %") produisent rarement des résultats durables. Dans la plupart des organisations, le coût de certaines fonctions pourrait être réduit de 80 % ; dans d'autres domaines, en particulier ceux qui alimentent le chiffre d'affaires, les investissements pourraient et devraient être accrus. Pour cibler les domaines offrant le plus d'opportunités, pour éliminer les coûts excessifs qui sont ancrés dans l'entreprise, pour éviter de couper dans les muscles comme dans le gras, et pour s'assurer que les coûts ne réapparaissent pas (par exemple, en faisant appel à des sous-traitants coûteux), une organisation doit examiner ses processus de manière critique, en partant de zéro.

Réduction du temps de cycle. Dans de nombreux secteurs, la rapidité est la variable concurrentielle déterminante. Une organisation offrant un produit ou un service de qualité supérieure perdra souvent du terrain au profit d'une autre qui répondra plus rapidement à une demande de proposition, exécutera une commande le lendemain ou répondra aux questions du support technique sur-le-champ. Les organisations ne peuvent comprimer le temps que si, sur la base d'un examen approfondi des processus opérationnels, elles éliminent les comportements sans valeur ajoutée, conçoivent les étapes de manière à ce qu'elles se déroulent en parallèle plutôt qu'en séquence, et automatisent les activités manuelles et celles qui nécessitent beaucoup de papier.

Déploiement intelligent des technologies de l'information. Idéalement, ce sont les objectifs commerciaux d'une organisation qui déterminent ses principales initiatives technologiques. Les objectifs de croissance, de qualité, de coût ou de temps de cycle, par exemple, devraient guider l'installation d'un système de planification des ressources de l'entreprise ou le lancement d'un programme de commerce électronique. Cependant, au fur et à mesure que les investissements informatiques deviennent plus importants et plus complexes, il arrive trop souvent que ces initiatives dirigent l'entreprise au lieu de la servir. Seule une base solide de processus opérationnels, étayée par la stratégie de l'organisation, garantit qu'une solution informatique donnée répondra aux besoins de l'organisation et de ses clients.

Une étude de cas

Prenons un exemple du pouvoir de l'amélioration des processus.

Après avoir découvert que des créations de compte inadéquates coûtaient entre plusieurs centaines et plusieurs milliers de dollars par incident (selon le moment où les erreurs étaient découvertes), une entreprise de produits de consommation a ciblé son processus de création de compte pour l'améliorer. D'autres processus déjà en place étaient théoriquement valables, mais des informations incorrectes provenant du processus d'ouverture de compte entraînaient des problèmes en cascade, de la prévision à la facturation en passant par l'expédition. L'entreprise a découvert que 40 % des nouveaux comptes étaient établis avec des données incomplètes ou inexactes.

En analysant le processus existant, l'équipe de direction a constaté deux problèmes critiques. Premièrement, il était difficile et long pour le personnel de vente de fournir les bonnes informations lors de l'ouverture d'un compte. Deuxièmement, le transfert des informations (du client au service commercial puis au service clientèle) laissait trop de possibilités d'erreur humaine.

En formulant clairement les objectifs d'un processus optimal d'ouverture de compte, et en impliquant les principales parties prenantes (y compris les clients) dans l'effort d'amélioration du processus, l'équipe d'amélioration a apporté un certain nombre de changements :

  • Ils ont mis en place une commission supplémentaire de deux pour cent pour les installations correctes afin d'encourager le personnel de vente à inclure des données précises.
  • Ils ont fourni aux nouveaux clients un formulaire d'inscription électronique qui pouvait être transmis directement au service clientèle.
  • Ils garantissaient la livraison à la demande aux clients qui fournissaient des données de compte exactes et complètes.
  • Ils ont formé le personnel de vente et les clients au processus amélioré.

Le résultat ? Désormais, moins de cinq pour cent des nouveaux comptes sont établis avec des informations inexactes ou manquantes. Cela a eu un résultat inattendu : le service clientèle s'est soudainement retrouvé en sureffectif, car les employés n'avaient plus besoin de rechercher des données correctes sur les clients. L'entreprise a réorienté les représentants du service clientèle vers l'identification et l'amélioration d'autres composantes de la satisfaction client. Le service aux clients et le respect des promesses se sont considérablement améliorés.

L'approche de Kepner-Tregoe pour l'amélioration et la gestion des processus

L'approche Kepner-Tregoe (KT) de l'amélioration et de la gestion continue des processus suit ces étapes :

  • Étape 1 : Identifier le(s) processus à améliorer. Sur la base d'un examen (et d'une amélioration, si nécessaire) de la stratégie commerciale, l'équipe de direction identifie les processus les plus prioritaires de l'organisation. Il s'agit notamment des processus qui offrent des avantages concurrentiels, ainsi que de ceux qui doivent être amenés à la parité concurrentielle. L'équipe identifie ensuite les besoins pour chacun de ces processus prioritaires - création, refonte radicale, amélioration progressive ou gestion continue - et élabore un plan pour répondre à ces besoins.
  • Étape 2 : Structurer un projet d'amélioration des processus. Pour chaque processus qui doit être créé, remanié ou amélioré, l'équipe de direction identifie un propriétaire de processus et une équipe de pilotage. L'équipe de pilotage fournit des conseils et une supervision en établissant des objectifs, des limites et des plans d'amélioration. Elle identifie également une équipe d'amélioration interfonctionnelle pour effectuer l'analyse et la conception du processus.
  • Étape 3 : Documenter et analyser le processus actuel. Si, comme c'est généralement le cas, un processus ou un ensemble d'activités existe déjà, l'équipe d'amélioration des processus les documente et identifie les forces et les faiblesses. L'analyse du processus actuel renforce la compréhension de l'ensemble de l'équipe, met en évidence les domaines qui doivent être modifiés et ceux qui fonctionnent bien, et établit le point de départ du plan de mise en œuvre à venir.
  • Étape 4 : Concevoir le nouveau processus. L'équipe d'amélioration des processus lance la partie créative du projet. À l'aide de leurs connaissances et expériences partagées, d'informations de référence, d'un facilitateur objectif et de la contribution des clients et d'autres personnes ne faisant pas partie de l'équipe, ils créent un certain nombre de processus alternatifs futurs. Ils utilisent ensuite une série de critères rigoureusement élaborés et testés pour évaluer les options. En fin de compte, ils créent souvent un hybride qui incorpore les forces de plusieurs alternatives.
  • Étape 5 : Développer des mesures de processus. Les mesures de réussite définies par l'équipe - qui devraient inclure des indicateurs de retard en fin de processus, ainsi que des indicateurs avancés en amont - permettent de suivre les performances du processus et de les améliorer en permanence. Ces mesures portent à la fois sur les dimensions axées sur le client, comme la qualité et le temps de cycle, et sur les dimensions internes, comme le coût et la sécurité. Ensemble, ces mesures fournissent un "tableau de bord équilibré" des performances du processus.
  • Étape 6 : Élaborer le plan de mise en œuvre. Au cours de cette étape, l'équipe d'amélioration du processus, avec l'aide d'autres personnes, crée un plan complet pour la mise en œuvre du nouveau processus. Ce plan comprend non seulement les changements apportés au déroulement du processus, mais aussi tous les changements requis dans les politiques, les ressources, les systèmes, les formulaires, la conception des tâches, les compétences et les systèmes de récompense. Quelles que soient la nature et l'ampleur du changement, le plan de communication du "quoi, pourquoi et comment" à toutes les parties prenantes est un résultat essentiel. Des plans sont également établis pour un suivi régulier une fois le plan mis en œuvre.
  • Étape 7 : Mettre en œuvre le plan. Le succès de la mise en œuvre dépend de l'augmentation de la participation dans toute l'entreprise. L'obtention d'une telle participation garantit que : 1) la mise en œuvre sera réalisée dans un délai acceptable ; 2) l'expertise technique dans des domaines tels que la conception des systèmes et la conception des tâches sera disponible ; et 3) l'engagement essentiel à la réussite du nouveau processus sera acquis dans toute l'organisation.
  • Étape 8 : Gérer le processus. L'équipe chargée du processus et son propriétaire mettent en œuvre leur plan de gestion continue et d'amélioration permanente du processus nouvellement conçu. Ce plan comprend généralement : la planification et la budgétisation du processus ; un système de mesure et de suivi construit autour des paramètres du processus déjà développés ; une appropriation continue du processus ; et des examens réguliers du processus.

Les avantages de l'approche de l'AC pour l'amélioration et la gestion des processus

Tout au long d'un projet d'amélioration des processus, l'approche de Kepner-Tregoe en matière d'analyse, de conception et de mise en œuvre intègre nos processus de base : L'analyse de la situation, pour clarifier l'état actuel de l'organisation et la nécessité d'améliorer les processus ; l'analyse des problèmes, pour identifier la cause profonde des pannes et des déviations de processus ; l'analyse des décisions, pour choisir parmi les conceptions de processus alternatives ; et l'analyse des problèmes/opportunités potentiels, pour s'assurer que les efforts de mise en œuvre et d'amélioration continue sont couronnés de succès. Les processus analytiques exclusifs de KT ont été appliqués dans des centaines d'organisations clientes au cours des quatre dernières décennies pour développer des compétences qui leur permettent d'apporter des changements concrets et durables.

Ces outils sont le point de départ d'une approche unique de la collaboration avec nos clients.

  • En plus de notre méthodologie et de nos outils d'analyse, de conception et de mise en œuvre, nous proposons un accompagnement des cadres, une expérience de conception et une animation d'équipe. Cependant, nous ne menons pas l'analyse ni ne créons la conception. Les empreintes digitales sur le produit final n'appartiennent pas aux consultants, mais aux personnes qui supervisent le processus, utilisent le processus et sont servies par le processus. Cela permet d'éviter que le nouveau processus ne devienne une bonne idée de plus sur une étagère.
  • Nous ne traitons pas les processus de manière isolée. Nous les lions à la stratégie, aux fonctions des personnes qui les composent et aux processus connexes.
  • Nous intégrons les clients d'une organisation dans le processus de conception, souvent en tant que membres des équipes de direction et d'amélioration des processus.
  • L'adhésion et les perspectives d'ensemble des cadres sont essentielles au succès. Nous veillons à ce que les cadres clés deviennent les partenaires de l'équipe d'amélioration en participant à l'équipe de pilotage.
  • La méthodologie de l'AC fait appel à la fois à la pensée analytique et à la pensée créative, toutes deux essentielles à une amélioration réussie des processus.
  • Nous n'avons aucun parti pris concernant l'ampleur du changement. Nous n'adhérons pas à des formules, qu'elles soient issues de l'"école de la réingénierie" ou de l'"école du kaizen". Nous aidons nos clients à changer autant que nécessaire pour atteindre les objectifs du processus - ni plus, ni moins.
  • Nous ne proposons pas de solutions prédéterminées. Nous n'orientons pas les organisations vers des progiciels informatiques, des programmes de formation ou des modèles d'organisation théoriques.
  • Nous ne nous concentrons pas sur la conception, pour ensuite laisser tomber la mise en œuvre. Après tout, la plupart des efforts d'amélioration des processus échouent en raison d'un mauvais déploiement. Notre méthodologie de gestion de projet de classe mondiale et notre expertise en matière de facilitation soutiennent les équipes de planification et de mise en œuvre. En tant qu'experts en gestion du changement, nous veillons également à ce que les facteurs humains et culturels soient traités avec autant d'attention que les dimensions plus structurelles.
  • Pour garantir que le processus nouvellement conçu reste à jour dans un monde qui évolue rapidement, nous aidons nos clients à concevoir et à installer un système de mesure des processus et d'autres éléments d'une infrastructure d'amélioration continue.
  • Nous ne croyons pas qu'il faille sacrifier la croissance et la qualité sur l'autel de la réduction des coûts. Nous pensons qu'il faut conserver et exploiter les points forts du processus actuel, plutôt que de les éliminer avec les points faibles. Nous n'avons aucun préjugé sur le rôle que l'informatique doit jouer dans le processus remanié. Plus important encore, nous nous assurons de laisser derrière nous un processus d'amélioration continue.

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