通过流程改进推动成果

如何将战略与业务绩效联系起来

很少有高管会反驳这样的说法:成功的公司是由一个清晰的、有活力的愿景驱动的。这些公司拥有满足持久需求的产品和服务组合。市场的范围和重点被仔细地划分出来。财务成功的衡量标准以及关键的战略能力都已到位。但是,除非愿景以商业现实为基础,否则它将仅仅是一个愿景,而这需要将有效的商业流程落实到位。

将业务流程视为一组桥梁,它跨越了愿景和行动之间的差距。从信息到产品开发,再到测量系统,都是由业务流程支撑的。这些流程就是完成工作的方式。

考虑三种类型的业务流程。

线工作流程。 如业务生成、产品开发和订单履行。

工作人员的工作流程。 如招聘、应收账款和会议策划等。

管理工作流程。 包括战略制定、资源分配和绩效衡量。

一些流程--采购、每月结算、专利申请--存在于大多数企业中。其他流程--抵押贷款审批、塑料挤出、保险单承保--是一个行业所特有的。然而,如果不改进其业务流程,任何组织都无法显著解决其关键需求。在这些领域中,改进的需求是至关重要的。

收入增长。 如果一个执行团队计划通过快速引进成功的新产品来实现其增长战略,那么它必须建立一个运转良好的产品开发和商业化流程。为了通过渗透新的客户群或地理区域来实现增长,市场进入的过程必须有效和高效。如果一个组织计划通过兼并或收购实现快速增长,就必须简化一系列的流程--合作伙伴的识别和选择、交易结构/谈判、尽职调查、产品/服务同化。合并失败通常是由于文化整合过程中的弱点。

质量改进。 无论质量是通过正式的计划(如六西格玛或全面质量管理)来处理,还是在日常运作中体现,业务流程都是质量方程式中的一个关键变量。在一个制造业组织中,质量在很大程度上是一系列流程有效性的函数:调度、生产、库存管理、维护和供应商管理。一个服务组织如果不能解决其服务定义和沟通过程、客户关怀过程和后台过程的需要,那么在使用质量作为竞争武器方面也同样没有效果。

降低成本。 一刀切的成本削减任务("所有部门将削减10%")很少产生可持续的结果。在大多数组织中,某些职能部门的成本可以减少多达80%;在其他领域,特别是那些为顶线加油的领域,可以而且应该增加投资。为了瞄准机会最大的领域,消除硬性规定的过度成本,避免削足适履,并确保成本不会回升(例如,通过使用昂贵的承包商),一个组织需要对其流程进行关键的、零基础的审查。

减少周期时间。 在许多行业,速度是决定性的竞争变量。一个拥有优质产品或服务的组织往往会失去业务,因为它能更快地响应提案要求,第二天就完成订单,或当场回答技术支持问题。只有在对业务流程进行彻底检查的基础上,组织才能压缩时间,消除不增值的行为,设计出平行而非顺序的步骤,并将手工和纸张密集型的活动自动化。

信息技术的智能部署。 理想情况下,一个组织的业务目标会驱动其主要的技术举措。例如,增长、质量、成本或周期时间的目标,应该推动企业资源规划系统的安装,或电子商务项目的启动。然而,随着IT投资越来越大,越来越复杂,这样的举措往往会推动而不是服务于业务。只有在组织战略的支持下,有一个强大的业务流程基础,才能确保一个特定的IT解决方案能够满足组织和客户的需求。

一个案例研究

让我们来看看流程改进的力量的一个例子。

一家消费品公司发现,不适当的账户设置使每起事件的成本在几百到几千美元之间(取决于发现错误的时间),因此将其账户设置过程作为改进的目标。其他已经到位的流程在理论上是合理的,但来自设置流程的不正确信息导致了从预测和运输到账单的一系列问题的连锁反应。该公司发现,40%的新账户是以不完整或不准确的数据建立的。

在分析现有流程时,管理团队发现了两个关键问题。首先,销售人员在建立账户时很难提供正确的信息,而且很费时间。第二,信息的交接(从客户到销售再到客户服务)留下了太多的人为错误机会。

通过明确阐述最佳账户设置流程的目标,并让关键利益相关者(包括客户)参与到改进流程的努力中来,改进团队做出了一些改变。

  • 他们为正确的设置设立了额外的百分之二的佣金奖励,以鼓励销售人员包括准确的数据。
  • 他们为新客户提供了一个电子设置表格,可以直接传送给客户服务部。
  • 他们保证向那些提供准确和完整的账户数据的客户按要求交货。
  • 他们对销售人员和客户进行了关于改进过程的教育。

其结果是什么?现在,只有不到5%的新账户是以不准确或缺失的信息建立的。这产生了一个意想不到的结果;由于人们不再需要追寻正确的客户数据,客户服务业务突然变得人浮于事。该公司将客户服务代表的工作重心转向识别和改善客户满意度的其他组成部分。对客户的服务和对承诺的交付有了明显的改善。

Kepner-Tregoe的流程改进和管理方法

Kepner-Tregoe (KT)方法对流程的改进和持续管理遵循以下步骤。

  • 第1步:确定要改进的过程。 基于对业务战略的审查(如有必要,也可加强),执行团队确定组织的最高优先级流程。这些流程将包括提供竞争优势的流程,以及需要使其达到竞争优势的流程。然后,团队确定对每一个优先流程的需求--创建、彻底的重新设计、渐进的改进或持续的管理,并制定一个计划来满足这些需求。
  • 第二步:构建一个流程改进项目。 对于每一个需要创建、重新设计或改进的流程,执行团队会确定一个流程负责人和一个指导团队。指导小组通过建立目标、界限和改进计划提供指导和监督。它还确定了一个跨职能的改进团队来进行流程分析和设计。
  • 第3步:记录并分析当前的流程。 如果,通常情况下,一个流程或一组活动已经存在,那么流程改进小组就会将其记录下来,并确定优势和劣势。分析当前的流程可以建立整个团队的理解,突出需要改变的领域和运作良好的领域,并为接下来的实施计划建立一个起点。
  • 第四步:设计新流程。 流程改进团队启动了项目的创意部分。利用他们共享的知识和经验、基准信息、一个客观的促进者,以及来自客户和其他非团队成员的投入,他们创造了一些未来的替代流程。然后,他们使用一套经过严格开发和测试的标准来评估这些选项。最后,他们通常会创建一个混合方案,将几个备选方案的优势结合起来。
  • 第5步:制定过程指标。 团队定义的成功措施--应该包括过程结束时的滞后指标,以及上游的领先指标--使过程性能得到跟踪和持续改进。这些措施既涉及以客户为中心的层面,如质量和周期时间,也涉及内部层面,如成本和安全。这些指标共同提供了一个流程绩效的 "平衡记分卡"。
  • 第6步:制定实施计划。 在这一步骤中,流程改进小组在其他人员的广泛参与下,为实施新流程制定一个全面的计划。这个计划不仅包括对流程的改变,还包括政策、资源、系统、表格、工作设计、技能和奖励制度方面所需的任何改变。无论变化的性质和程度如何,向所有利益相关者传达 "是什么、为什么和怎么做 "的计划是一个关键产出。一旦计划实施,也要制定定期监测的计划。
  • 第7步:实施计划。 成功的实施是以提高全公司的参与度为前提的。获得这种参与可以确保1)在可接受的时间内完成实施;2)在系统设计和工作设计等领域有技术专长;3)在整个组织内建立对新流程的成功至关重要的承诺。
  • 第8步:管理过程。 流程团队及其所有者实施他们的计划,对新设计的流程进行持续管理和持续改进。这个计划通常包括:流程规划和预算;围绕已经制定的流程指标建立的测量/监测系统;持续的流程所有权;以及定期的流程审查。

流程改进和管理的KT方法的优势

在整个流程改进项目中,Kepner-Tregoe的分析、设计和实施方法包含了我们的核心流程。情况分析,明确组织的现状和对流程改进的需求;问题分析,确定流程中断和偏差的根本原因;决策分析,在备选流程设计中进行选择;以及潜在问题/机会分析,以确保实施和持续改进工作取得成功。在过去的四十年里,KT专有的分析过程已经在数百个客户组织中得到应用,以培养技能,使他们能够实现具体、持久的变革。

这些工具是我们与客户合作的独特方法的起点。

  • 除了我们的分析、设计和实施方法和工具外,我们还提供高管辅导、设计经验和团队协助。然而,我们并不进行分析或创造设计。最终产品上的指纹不属于顾问,而是属于监督流程、使用流程和被流程服务的人。这确保了新的流程不会成为另一个停留在架子上的好主意。
  • 我们不会孤立地对待流程。我们将它们与战略、与其中人员的工作以及与相关的流程联系起来。
  • 我们将一个组织的客户纳入设计过程,通常是作为指导和流程改进团队的成员。
  • 高管们的认同和大局观对成功至关重要。我们确保关键管理人员通过参与指导团队成为改进团队的合作伙伴。
  • KT方法借鉴了分析性思维和创造性思维;两者对成功的过程改进都至关重要。
  • 我们对变化的数量没有偏见。我们不拘泥于公式化的假设,无论它们是来自干净的 "再造学派 "还是渐进的 "改善学派"。我们帮助我们的客户进行必要的改变,以实现流程目标--不多也不少。
  • 我们没有预设的解决方案。我们不会把组织引向IT包、培训项目或理论上的组织模式。
  • 我们不会把重点放在设计上,然后在实施上掉链子。毕竟,大多数的流程改进工作是由于部署不力而失败的。我们世界一流的项目管理方法和促进专长支持规划和实施团队。作为变革管理方面的专家,我们还确保人类和文化因素与更多的结构性因素一样被仔细对待。
  • 为了确保新设计的流程在快速变化的世界中保持常青,我们帮助客户设计和安装一个流程测量系统和持续改进基础设施的其他组成部分。
  • 我们不相信在降低成本的祭坛上会牺牲增长和质量。我们确实相信要保持和发扬当前流程的优势,而不是把它们和弱点一起扔掉。在重新设计的流程中,我们对IT应该发挥的作用不持任何预先的偏见。最重要的是,我们要确保留下一个持续改进的过程。

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