プロジェクトコーポレートガバナンスのミッシングリンク

ヒューレット・パッカード社は、長年にわたってCEOを務めてきたカーリー・フィオリーナ氏との決別を急遽決定した。それは、2004年春にHPのERP(エンタープライズ・リソース・プランニング)導入が大失敗したことである。

ヒューレット・パッカード社のERPプロジェクトは大失敗に終わり、その結果、同社は配送やロジスティクスの失敗により1兆2,400億円の損失を出しました。株価の下落、経営陣の混乱、ブランドや評判へのダメージなどの追加コストは、計り知れないほど大きいはずです。

HPだけではありません。プロジェクトが大惨事に至らなかった場合でも、一般的な企業はIT予算の30%を戦略的プロジェクトに費やしていますが、ITプロジェクトの40%は意図したリターンを得られていません。どちらかというと、この数字は控えめな表現だと思います。この問題はIT業界に限ったことではありません。例えば、最近の製薬業界のスキャンダルでは、新製品開発プロジェクトにおけるプロジェクトガバナンスの失敗が指摘されています。これらの失敗は、数十億ドルの影響を及ぼしています。

私たちの経験では、企業は常に、利用可能なリソース全体の20〜50%をプロジェクトに費やしています。あるクライアントは、プロジェクトに1,200人年の労力を必要としていましたが、従業員が800人しかいなかったため、残念ながらそれ以上の労力を費やしていました。

過去25年の間に、ビジネスの世界ではプロジェクトワークが爆発的に普及し、今やプロジェクトはビジネス活動の重要な部分を占めています。企業は、IT、サプライチェーン、オペレーション、リスク、組織設計、新製品開発、営業、マーケティング、バックオフィス業務など、ビジネスに変化を必要とするあらゆる場所で、同時にプロジェクトを実施しています。これまで見てきたように、このように様々なプロジェクトが存在することで、ビジネスがオペレーショナル・リスクにさらされる可能性があります。

特に、米国のサーベンス・オクスリー法(Sarbanes-Oxley)や英国のターンブル法(Turnbull)のような規制枠組みの要求が高まっていることを考えると、この問題はまさに取締役会の領分である。例えば、サーベンス・オクスリー法の第409条では、米国の上場企業に対して、四半期末を待たずに「重要な財務イベントを直ちに報告する」ことを求めています。HP社の場合、大規模なプロジェクトの失敗は確かに「重要な財務上の出来事」に該当します。プロジェクトが失敗したので報告しなければならず、株価は16%も下落しました。

英国では、ターンブル報告書が同様の責任を取締役会に課しています。"取締役会は、会社の内部統制システムに責任を負う。経営陣は、効果的な内部統制のシステムを維持することでリスクを管理する責任があり、取締役会は全体としてそれを報告する責任がある」としています。"

ほとんどの企業は、この要求に2つの関連する方法で取り組んでいます。1つ目は、経営および財務報告のシステムを通じて、2つ目は組織構造を通じてです。

しかし、多くの企業の取締役会レベルの報告書を見ると、プロジェクトに関する限り、どちらの証拠も見つけるのは難しいでしょう。取締役が、社内のプロジェクトについて知るべきことを、標準的な社内報告書からどうやって見つけ出すのかは難しい。また、役員の中にプロジェクトの監督責任者がいることは稀である(大規模なプログラムの場合は例外かもしれないが、これらは会社のプロジェクト活動全体の中ではほんの一部に過ぎない)。実際には、プロジェクトが行われていることは誰もが知っているが、その数は誰も知らない。通常、取締役会がプロジェクトを認識するのは、多額の費用や戦略的コミットメントを必要とする場合や、プロジェクトがクラッシュした場合だけである。

言い換えれば、ほとんどの企業は、プロジェクト、その開始、進捗、およびリスクについて報告するための体系的で一貫性のある透明な方法を欠いています。これでは、会社、特に取締役会は、様々な意味で無防備な状態になってしまいます。

プロジェクトが失敗して会社の株価が下がったとき、取締役が株主から刑事上の過失を問われて訴訟を起こされるようになるのはいつ頃になるでしょうか。それは、取締役会が、合理的で予測可能なプロジェクトのリスクに対する会社のエクスポージャーを制限し管理するための報告や財務管理を怠ったためでしょうか。これは些細なことではありません。

問題は、プロジェクトが「通常の仕事」や「ライン」とは異なることにあります。日常的なライン作業は、企業が行うものです。ですから、取締役会が内部統制の証拠として信頼する報告、組織、予算、計画のプロセスは、ライン作業に基づいています。しかし、これまで見てきたように、企業のリソースと注意力の20~50%はプロジェクトに費やされている可能性があります。ライン管理モデルでは、取締役会はこのようなコミットメントを知る方法がほとんどなく、したがって、これらのプロジェクトが会社を危険にさらす可能性のあるリスクを理解することも、ましてや管理することもできません。

では、取締役会がプロジェクトのエクスポージャーをコントロールできているかどうかは、どうすれば分かるのでしょうか。それは、次のような質問に迅速かつ一貫して答えることができたときです。

  • 現在、社内ではどのようなプロジェクトが動いていますか?
  • これらのプロジェクトはどのような価値をもたらすのでしょうか?
  • これらのプロジェクトが必要とするリソースが定義され、スコーピングされ、承認され、上限が設定されることを確実にするために、どのようなメカニズムが存在するか?
  • どのような基準でプロジェクトを承認するのか?プロジェクトの却下?
  • ビジネスで一方的にプロジェクトが生まれるのをどうやって阻止するか。
  • 各プロジェクトの具体的なリスクは何か?ビジネスにとって?自分の成功に対して?他のプロジェクトの成功に対して?
  • これらのリスクの予防と対処を計画する際に、人々にどのような基準を期待するか。
  • プロジェクトのコミットメントやプロジェクトのリスクが計画から外れた場合、どのようにして知ることができるのでしょうか?

その答えは、プログラムオフィスにあるかもしれません。そのためには、チーフ・プロジェクト・オフィサーの設置が必要かもしれません。その結果、標準的なプロジェクト管理プロセスを導入することになるかもしれない。ソフトウェアが関与することも考えられる(ただし、ソフトウェアは答えの一部でしかなく、決してすべての解決策にはならないことに注意)。取締役会が目にする経営報告書には、必ず「プロジェクト」という見出しを入れるべきである。

かつては安定した世界でしたが、今では変化が当たり前になっています。プロジェクトは、企業がそのような変化を計画し、実行するためのものです。一方で、プロジェクトは、企業が自ら招いたリスクに自らをさらすことでもあります。プロジェクトはビジネスの重要な部分であり、潜在的な危険性をはらんでいます。

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