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Ergebnissteigerung durch Prozessverbesserung

Wie man die Strategie mit der Unternehmensleistung verbindet

Nur wenige Führungskräfte würden der Aussage widersprechen, dass erfolgreiche Unternehmen von einer klaren, anregenden Vision angetrieben werden. Solche Unternehmen verfügen über ein Produkt- und Dienstleistungsportfolio, das dauerhafte Bedürfnisse befriedigt. Der Umfang und der Schwerpunkt der Märkte sind sorgfältig abgegrenzt. Die Messgrößen für den finanziellen Erfolg sind vorhanden, ebenso wie die wichtigsten strategischen Fähigkeiten. Aber eine Vision bleibt nur eine Vision, wenn sie nicht in der Geschäftsrealität verankert ist, und dies erfordert die Einführung effektiver Geschäftsprozesse.

Betrachten Sie Geschäftsprozesse als eine Reihe von Brücken, die die Lücken zwischen Vision und Aktion überbrücken. Alles, von der Information über die Produktentwicklung bis hin zu Messsystemen, wird durch Geschäftsprozesse gestützt. Solche Prozesse sind nichts weniger als die Art und Weise, wie Arbeit erledigt wird.

Betrachten Sie die drei Arten von Geschäftsprozessen:

LINIEN-WORKFLOWS, wie Geschäftsanbahnung, Produktentwicklung und Auftragsabwicklung;

ARBEITSABLÄUFE DER MITARBEITER, wie z. B. Personaleinstellung, Debitorenbuchhaltung und Konferenzplanung;

MANAGEMENT-WORKFLOWS, einschließlich Strategieentwicklung, Ressourcenzuweisung und Leistungsmessung.

Einige Prozesse - Beschaffung, Monatsabschluss, Patentanmeldung - sind in den meisten Unternehmen anzutreffen. Andere - die Genehmigung von Hypothekendarlehen, die Extrusion von Kunststoffen, die Zeichnung von Versicherungspolicen - sind einzigartig für eine bestimmte Branche. Doch kein Unternehmen wird seine wichtigsten Bedürfnisse jemals nennenswert erfüllen können, ohne seine Geschäftsprozesse zu verbessern. Der Verbesserungsbedarf ist in jedem dieser Bereiche entscheidend:

Wachstum der Einnahmen. Wenn ein Führungsteam seine Wachstumsstrategie durch die schnelle Einführung erfolgreicher neuer Produkte umsetzen will, muss es einen gut funktionierenden Produktentwicklungs- und Vermarktungsprozess einrichten. Um Wachstum durch die Erschließung neuer Kundengruppen oder geografischer Gebiete zu erreichen, müssen die Prozesse für den Markteintritt effektiv und effizient sein. Wenn ein Unternehmen plant, durch Fusionen oder Übernahmen schnell zu wachsen, muss eine Vielzahl von Prozessen - Identifizierung und Auswahl von Partnern, Strukturierung/Verhandlung von Geschäften, Due-Diligence-Prüfung, Anpassung von Produkten/Dienstleistungen - rationalisiert werden. Fusionen scheitern häufig aufgrund von Schwächen im kulturellen Integrationsprozess.

Verbesserung der Qualität. Unabhängig davon, ob die Qualität durch formale Programme (wie Six Sigma oder Total Quality Management) angegangen oder in den täglichen Betrieb integriert wird, sind die Geschäftsprozesse eine Schlüsselvariable in der Qualitätsgleichung. In einem Fertigungsunternehmen hängt die Qualität zu einem großen Teil von der Effektivität einer Reihe von Prozessen ab: Terminplanung, Produktion, Bestandsmanagement, Wartung und Lieferantenmanagement. Ein Dienstleistungsunternehmen, das es versäumt, die Anforderungen an die Definition und Kommunikation von Dienstleistungen, an die Kundenbetreuung und an die Back-Office-Prozesse zu erfüllen, wird Qualität ebenso wenig als Wettbewerbswaffe einsetzen können.

Kostensenkung. Pauschale Kostensenkungsvorgaben ("alle Abteilungen werden 10 Prozent einsparen") führen selten zu nachhaltigen Ergebnissen. In den meisten Unternehmen könnten die Kosten für bestimmte Funktionen um bis zu 80 Prozent gesenkt werden; in anderen Bereichen, insbesondere in denjenigen, die den Umsatz steigern, könnten und sollten die Investitionen erhöht werden. Um die Bereiche mit den größten Möglichkeiten ins Visier zu nehmen, um übermäßige Kosten zu eliminieren, die fest im Unternehmen verankert sind, um zu vermeiden, dass nicht nur Fett, sondern auch Muskeln abgebaut werden, und um sicherzustellen, dass sich die Kosten nicht wieder einschleichen (z. B. durch den Einsatz teurer Auftragnehmer), muss ein Unternehmen einen kritischen Blick auf seine Prozesse werfen, der auf Null basiert.

Reduzierung der Zykluszeit. In vielen Branchen entscheidet die Geschwindigkeit über die Wettbewerbsfähigkeit. Ein Unternehmen mit einem überlegenen Produkt oder einer überlegenen Dienstleistung verliert häufig Aufträge an ein Unternehmen, das schneller auf eine Angebotsanfrage reagiert, eine Bestellung am nächsten Tag ausführt oder Fragen des technischen Kundendienstes sofort beantwortet. Unternehmen können die Zeit nur dann verkürzen, wenn sie auf der Grundlage einer gründlichen Untersuchung der Geschäftsprozesse nicht wertschöpfende Verhaltensweisen eliminieren, Schritte so gestalten, dass sie parallel und nicht nacheinander ablaufen, und manuelle und papierintensive Tätigkeiten automatisieren.

Intelligenter Einsatz von Informationstechnologie. Idealerweise sind die Geschäftsziele eines Unternehmens die Triebfeder für seine wichtigsten Technologieinitiativen. So sollten beispielsweise Wachstums-, Qualitäts-, Kosten- oder Zykluszeitziele die Installation eines Enterprise Resource Planning-Systems oder die Einführung eines E-Commerce-Programms bestimmen. Da die IT-Investitionen jedoch immer größer und komplexer werden, treiben solche Initiativen allzu oft das Geschäft an, anstatt ihm zu dienen. Nur eine solide Grundlage von Geschäftsprozessen, die durch die Strategie des Unternehmens untermauert wird, stellt sicher, dass eine bestimmte IT-Lösung den Anforderungen des Unternehmens und seiner Kunden gerecht wird.

Eine Fallstudie

Schauen wir uns ein Beispiel für die Kraft der Prozessverbesserung an.

Nachdem ein Konsumgüterunternehmen festgestellt hatte, dass unzureichende Kontoeröffnungen zwischen mehreren hundert und mehreren tausend Dollar pro Vorfall kosteten (je nachdem, wann die Fehler entdeckt wurden), wurde der Prozess der Kontoeröffnung gezielt verbessert. Andere bereits bestehende Prozesse waren theoretisch solide, aber falsche Informationen aus dem Einrichtungsprozess verursachten einen Welleneffekt von Problemen auf der ganzen Linie, von der Prognose über den Versand bis hin zur Rechnungsstellung. Das Unternehmen stellte fest, dass 40 Prozent der neuen Konten mit unvollständigen oder ungenauen Daten eingerichtet wurden.

Bei der Analyse des bestehenden Prozesses stellte das Managementteam zwei kritische Probleme fest. Erstens war es für die Vertriebsmitarbeiter schwierig und zeitaufwändig, bei der Einrichtung eines Kontos die richtigen Informationen zu liefern. Zweitens gab es bei der Weitergabe von Informationen (vom Kunden über den Vertrieb zum Kundendienst) zu viele Möglichkeiten für menschliche Fehler.

Durch die klare Formulierung der Ziele für einen optimalen Kontoeinrichtungsprozess und die Einbeziehung der wichtigsten Interessengruppen (einschließlich der Kunden) in die Bemühungen zur Verbesserung des Prozesses nahm das Verbesserungsteam eine Reihe von Änderungen vor:

  • Um das Verkaufspersonal zu ermutigen, korrekte Daten anzugeben, wurde ein zusätzlicher Provisionsanreiz von zwei Prozent für korrekte Einstellungen eingeführt.
  • Sie stellten neuen Kunden ein elektronisches Formular zur Verfügung, das direkt an den Kundendienst übermittelt werden konnte.
  • Sie garantierten denjenigen Kunden, die korrekte und vollständige Kontodaten angegeben hatten, eine Lieferung auf Anfrage.
  • Sie informierten das Verkaufspersonal und die Kunden über das verbesserte Verfahren.

Das Ergebnis? Jetzt werden weniger als fünf Prozent der neuen Konten mit ungenauen oder fehlenden Informationen eingerichtet. Dies führte zu einem unerwarteten Ergebnis: Der Kundendienst war plötzlich personell überbesetzt, da die Mitarbeiter nicht mehr den korrekten Kundendaten nachgehen mussten. Das Unternehmen lenkte die Mitarbeiter des Kundendienstes um, um andere Komponenten der Kundenzufriedenheit zu ermitteln und zu verbessern. Der Service für die Kunden und die Einhaltung von Zusagen verbesserte sich erheblich.

Der Ansatz von Kepner-Tregoe zur Prozessverbesserung und zum Management

Der Kepner-Tregoe (KT)-Ansatz für die Verbesserung und das laufende Management von Prozessen folgt diesen Schritten:

  • Schritt 1: Identifizieren Sie den/die zu verbessernden Prozess(e). Auf der Grundlage einer Prüfung (und ggf. Verbesserung) der Geschäftsstrategie ermittelt das Führungsteam die Prozesse des Unternehmens, die höchste Priorität haben. Dazu gehören sowohl Prozesse, die Wettbewerbsvorteile bieten, als auch solche, die auf Wettbewerbsniveau gebracht werden müssen. Das Team ermittelt dann den Bedarf für jeden dieser vorrangigen Prozesse - Schaffung, radikale Neugestaltung, schrittweise Verbesserung oder fortlaufende Verwaltung - und entwickelt einen Plan zur Erfüllung dieser Anforderungen.
  • Schritt 2: Strukturieren Sie ein Projekt zur Prozessverbesserung. Für jeden Prozess, der neu geschaffen, umgestaltet oder verbessert werden muss, bestimmt das Führungsteam einen Prozessverantwortlichen und ein Steuerungsteam. Das Lenkungsteam bietet Anleitung und Aufsicht, indem es Ziele, Grenzen und Verbesserungspläne festlegt. Es bestimmt auch ein funktionsübergreifendes Verbesserungsteam, das die Prozessanalyse und -gestaltung durchführt.
  • Schritt 3: Dokumentieren und Analysieren des aktuellen Prozesses. Wenn ein Prozess oder eine Reihe von Aktivitäten bereits existiert, dokumentiert das Prozessverbesserungsteam diese und identifiziert Stärken und Schwächen. Die Analyse des aktuellen Prozesses fördert das Verständnis im gesamten Team, hebt Bereiche hervor, die geändert werden müssen, und solche, die gut funktionieren, und bildet den Ausgangspunkt für den künftigen Umsetzungsplan.
  • Schritt 4: Entwerfen Sie den neuen Prozess. Das Prozessverbesserungsteam beginnt mit dem kreativen Teil des Projekts. Mit Hilfe ihres gemeinsamen Wissens und ihrer Erfahrung, Benchmarking-Informationen, einem objektiven Moderator und Beiträgen von Kunden und anderen Personen, die nicht zum Team gehören, erstellen sie eine Reihe von alternativen zukünftigen Prozessen. Anschließend bewerten sie die Optionen anhand einer Reihe sorgfältig entwickelter und getesteter Kriterien. Am Ende steht oft eine Mischform, die die Stärken mehrerer Alternativen in sich vereint.
  • Schritt 5: Entwicklung von Prozessmetriken. Vom Team definierte Erfolgsmaßstäbe - die sowohl nachlaufende Indikatoren am Ende des Prozesses als auch vorgelagerte Indikatoren umfassen sollten - ermöglichen es, die Prozessleistung zu verfolgen und kontinuierlich zu verbessern. Diese Messgrößen beziehen sich sowohl auf kundenorientierte Dimensionen wie Qualität und Durchlaufzeit als auch auf interne Dimensionen wie Kosten und Sicherheit. Zusammen ergeben diese Messgrößen eine "ausgewogene Scorecard" der Prozessleistung.
  • Schritt 6: Entwicklung des Umsetzungsplans. In diesem Schritt erstellt das Prozessverbesserungsteam unter umfassender Mitwirkung anderer einen umfassenden Plan zur Umsetzung des neuen Prozesses. Dieser Plan umfasst nicht nur Änderungen des Prozessablaufs, sondern auch alle erforderlichen Änderungen in Bezug auf Richtlinien, Ressourcen, Systeme, Formulare, Arbeitsgestaltung, Fähigkeiten und Belohnungssysteme. Unabhängig von Art und Umfang der Änderungen ist der Plan für die Kommunikation des "Was, Warum und Wie" an alle Beteiligten ein wichtiges Ergebnis. Es werden auch Pläne für die regelmäßige Überwachung nach der Umsetzung des Plans erstellt.
  • Schritt 7: Umsetzung des Plans. Eine erfolgreiche Umsetzung setzt voraus, dass die Beteiligung im gesamten Unternehmen zunimmt. Eine solche Beteiligung stellt sicher, dass: 1) die Umsetzung in einem akzeptablen Zeitrahmen erfolgt; 2) technisches Fachwissen in Bereichen wie Systemdesign und Arbeitsplatzgestaltung zur Verfügung steht; und 3) das für den Erfolg des neuen Prozesses entscheidende Engagement im gesamten Unternehmen aufgebaut wird.
  • Schritt 8: Verwalten Sie den Prozess. Das Prozessteam und sein Eigentümer setzen ihren Plan für das laufende Management und die kontinuierliche Verbesserung des neu entwickelten Prozesses um. Dieser Plan umfasst in der Regel: Prozessplanung und -budgetierung, ein Mess- und Überwachungssystem, das auf den bereits entwickelten Prozessmetriken aufbaut, kontinuierliche Prozessverantwortung und regelmäßige Prozessüberprüfungen.

Vorteile des KT-Ansatzes für Prozessverbesserung und -management

Während eines Prozessverbesserungsprojekts umfasst der Ansatz von Kepner-Tregoe zur Analyse, Gestaltung und Umsetzung unsere Kernprozesse: Situationsanalyse, um den aktuellen Status des Unternehmens und den Bedarf an Prozessverbesserungen zu klären; Problemanalyse, um die Grundursache von Prozessausfällen und -abweichungen zu ermitteln; Entscheidungsanalyse, um zwischen alternativen Prozessdesigns zu wählen; und Analyse potenzieller Probleme/Chancen, um sicherzustellen, dass die Implementierung und die kontinuierlichen Verbesserungsmaßnahmen erfolgreich sind. Die firmeneigenen Analyseverfahren von KT wurden in den letzten vier Jahrzehnten in Hunderten von Kundenunternehmen angewandt, um Fähigkeiten zu entwickeln, die es ihnen ermöglichen, konkrete und dauerhafte Veränderungen zu bewirken.

Diese Instrumente sind der Ausgangspunkt für einen einzigartigen Ansatz in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden.

  • Zusätzlich zu unseren Analyse-, Design- und Implementierungsmethoden und -werkzeugen bieten wir Coaching für Führungskräfte, Design-Erfahrung und Team-Moderation. Wir führen jedoch nicht die Analyse durch oder entwerfen das Design. Die Fingerabdrücke auf dem Endprodukt gehören nicht den Beratern, sondern den Menschen, die den Prozess beaufsichtigen, den Prozess nutzen und von dem Prozess bedient werden. So wird sichergestellt, dass der neue Prozess nicht nur eine weitere gute Idee ist, die im Regal steht.
  • Wir behandeln Prozesse nicht isoliert. Wir verknüpfen sie mit der Strategie, mit den Aufgaben der Menschen, die sie ausführen, und mit verwandten Prozessen.
  • Wir binden die Kunden eines Unternehmens in den Entwicklungsprozess ein, oft als Mitglieder der Steuerungs- und Prozessverbesserungsteams.
  • Die Bereitschaft und der Weitblick von Führungskräften sind für den Erfolg entscheidend. Wir stellen sicher, dass die wichtigsten Führungskräfte durch die Teilnahme am Lenkungsteam zu Partnern des Verbesserungsteams werden.
  • Die KT-Methodik stützt sich sowohl auf analytisches als auch auf kreatives Denken; beide sind für eine erfolgreiche Prozessverbesserung unerlässlich.
  • Wir sind nicht voreingenommen, was den Umfang der Veränderungen angeht. Wir halten uns nicht an formelhafte Annahmen, ob sie nun von der "Reengineering-Schule" oder der "Kaizen-Schule" stammen. Wir helfen unseren Kunden, so viel zu ändern, wie nötig ist, um die Prozessziele zu erreichen - nicht mehr und nicht weniger.
  • Wir kommen nicht mit vorgefertigten Lösungen. Wir lenken Unternehmen nicht in Richtung von IT-Paketen, Schulungsprogrammen oder theoretischen Organisationsmodellen.
  • Wir konzentrieren uns nicht auf das Design und lassen dann den Ball bei der Implementierung fallen. Schließlich scheitern die meisten Bemühungen zur Prozessverbesserung an der mangelhaften Umsetzung. Unsere erstklassige Projektmanagementmethodik und unser Fachwissen im Bereich der Moderation unterstützen die Planungs- und Implementierungsteams. Als Experten für Veränderungsmanagement stellen wir außerdem sicher, dass menschliche und kulturelle Faktoren ebenso sorgfältig behandelt werden wie strukturelle Aspekte.
  • Um sicherzustellen, dass der neu gestaltete Prozess in einer sich schnell verändernden Welt stets aktuell bleibt, helfen wir unseren Kunden bei der Entwicklung und Installation eines Prozessmesssystems und anderer Komponenten einer Infrastruktur für kontinuierliche Verbesserung.
  • Wir glauben nicht daran, Wachstum und Qualität auf dem Altar der Kostensenkung zu opfern. Wir sind der Meinung, dass die Stärken des derzeitigen Prozesses beibehalten und ausgebaut werden sollten, anstatt sie zusammen mit den Schwächen zu beseitigen. Wir sind nicht von vornherein voreingenommen, welche Rolle die IT in dem neu gestalteten Prozess spielen soll. Vor allem aber sorgen wir dafür, dass ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung zurückbleibt.

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