厳しい決断

KTは、問題解決を明確にするために合理的なプロセスを追求します。

意思決定と問題解決の難しさについて、ジェーン・グレイは、改善とスキル開発のスペシャリストであるケプナー・トリゴー社に語っています。組織の複雑性が増す中で、企業はどのようにしてこれらの分野で自信を持つことができるのでしょうか?

どの業界の会議やトレードイベントに参加しても、講演者や参加者からのメッセージは、私たちが競争し、ビジネスを行う方法が変化しているということです。TMとのインタビューの中で、IDC Manufacturing InsightsのリーダーであるPierfrancesco Manentiは、この変化をビジネスの世界の「リセット」に例えています。

しかし、マーティン・ウィング氏は、その根本的な原因は、景気が回復しても消えることのない、はるかに長期的な傾向、すなわち複雑性と専門性の高まりにあると考えています。

大企業は長年にわたり、複雑性の力学とそれがビジネスプロセスに与える影響について研究してきました。Johnson and Johnson Lifescan社のソーシングマネージャーであるJeff McGowan氏のようなビジネスリーダーは、複雑性理論が組織のオペレーション、ITインフラ、ロジスティクスにどのような影響を与えるかを理解することに専念してきました。

しかし、ウィングは、ビジネスにおける複雑性を克服する鍵は、効果的な意思決定者と問題解決者を育成することにあると考えている。合理性と規則性をもって能力を磨き、ビジネス機能や分野を超えて思考を調整することで、組織の敏捷性と予測不可能な事態への対応力を向上させることができる。ウィングは次のように述べています。「現在、ビジネス上の問題解決や意思決定において、規律や構造、刺激的な思考が非常に必要とされています。なぜなら、システムや組織はかつてないほど複雑化しており、ビジネス環境はミスを犯しても寛容ではないからです。組織が中核的な活動に集中することでスペシャリストが増え、ゼネラリストは減っています。「今日、あらゆる種類のビジネス問題の解決に携わる場合、6つ以上の機能に対処しなければなりませんが、それぞれが独自の偏見と世界観を持っています。彼らは皆、良かれと思って行動していますが、同じように考えなければ、活動が一致せず、常に対立することになります」。

KT社は、組織内の考え方を調整し、従業員の行動を理解する方法を模索することで、世界中の企業に貢献しています。KT社の伝統は行動研究にあり、創業者のチャールズ・ケプナーとベン・トレゴーが1950年代初頭に米軍のシンクタンク「ランド」に在籍していた時に行った研究がその基盤となっている。彼らは6ヶ月間のプロジェクトで、全く同じ知識、情報、トレーニングを受けた特定の人々が、その情報に基づいてどのように行動するかについて、なぜ根本的に異なる決定を下すことが多いのかを理解することを命じられました。

ウィングは、企業や個人が潜在能力を最大限に発揮し、自立した競争力を身につけることを支援するKTのアプローチが、この研究の推進にどのように役立っているかを説明する。「私たちの仕事には2つの基本原則があります。それは、情熱を持って合理的なプロセスを用い、知識をお客様に伝えることです。

「合理的プロセスとは、私たちが考える方法論と呼んでいるもので、50年代にケプナーとトレゴーが行った行動研究の結果に基づいています。彼らの観察によると、時の試練に耐えうる優れた決断を下した研究対象者は、実証可能で反復可能な構造化された思考パターンに常に従っていることがわかりました。意思決定がうまくいかない人は、思考パターンが飛び飛びになる傾向がありました」。また、KTの合理的プロセス手法は、ケプナーとトレゴーが提唱した、問題解決に関わる精神活動と意思決定に関わる精神活動の違いにも敏感である。ウィングは、「選択をするということは、問題を解決することと比べて、思考パターンが根本的に異なります。問題と意思決定を区別することは、当時としては画期的なことでした」と語っているが、KTがこのテーマで企業への啓蒙活動を続けていることからも、この区別はまだ多くの人に認識・理解されていないことがわかる。

合理的なプロセスを教えることで、KTが様々な企業に成功をもたらしてきたことは事実である。製造・販売業の大企業Sara Leeや世界的な包装企業Associated Packaging Technologiesから、焼き菓子メーカーのInterbake Foodsのようなニッチな企業まで、KT社の合理的プロセスを利用して成功を収めている企業は多い。このような評価を受けているにもかかわらず、Wing氏は、KT社が「ベスト・プラクティス思考」のアプローチをCEOに売り込むのは困難であることを認めている。CEOは一般的に、最終的な効果や財務的なROIなど、ビジネス上の有形資産の話に触発されることが多い。「一般的には、私たちが言う合理的プロセスとは何か、その力とは何かを体験して初めて、人々は実際に納得するのです」。

2010年、ウィングはビジネス用語で話す必要性を認識しながら、KTの思考プロセスがどのようにしてこれらの物質的な利益につながるのかを説明している。方法論だけでは意味がありません。情報や経験は必要ですが、合理的なプロセスがあれば、ビジネスに適した方法で情報を流すことができます」。このような理由から、KT社はお客様と緊密に連携し、合理的なプロセスを継続的な改善やオペレーショナル・エクセレンスのフレームワークに組み込んでいます。「KT社のプロセスと考え方は、時の試練に耐え、過去50年間にわたり、リーン、シックスシグマ、継続的改善、TQM、TPMなど、第二次世界大戦以降に流布した改善哲学のすべてを企業が最大限に活用できるよう支援してきました。これらの哲学の根底にあるのは、優れた問題解決と意思決定、そして将来の問題の予防です。

「企業が改善理念を最大限に発揮できるようにするためには、方法論を教えることに50%の時間を費やしますが、同時に50%の時間は、個人がそのアプローチをそれぞれのプログラムで最大限に活用できるようにすることにも費やします。私たちは、企業が私たちの専門知識に依存しないようにすることを目的としており、知識の移転については『人に魚を教える』というアプローチをとっています」とウィングは言う。

実際には、プロセスの統合、パフォーマンスシステムの調整、そして仕事上のコーチングという3つの主要な実施ステップで現れます。次号のTMでは、ケプナー・トリゴーのクライアントである、英国のハイテク画像製品・サービスの大手サプライヤー、FFEI Ltd.が、彼らの旅がどのようなものであったか、そしてそれが彼らの人材とプロセスにもたらした可能性について、読者に説明します。

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