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Décisions difficiles

KT poursuit un processus rationnel pour la clarté dans la résolution des problèmes

Jane Gray s'entretient avec Kepner-Tregoe, spécialiste de l'amélioration et du développement des compétences, sur les défis de la prise de décision et de la résolution de problèmes. Comment les entreprises peuvent-elles gagner en confiance dans ces domaines face à une complexité organisationnelle croissante ?

Si vous assistez à n'importe quelle conférence ou événement commercial, le message des orateurs et des délégués est que la façon dont nous sommes compétitifs et faisons des affaires est en train de changer. Dans une conversation avec TM, Pierfrancesco Manenti, responsable d'IDC Manufacturing Insights, a comparé cette métamorphose à une "réinitialisation" du monde des affaires.

Beaucoup de ceux qui prennent conscience de ces sables mouvants désignent la récession comme la source du changement, mais pour Martin Wing, la cause profonde est ancrée dans une tendance à bien plus long terme qui ne disparaîtra pas avec la reprise économique : la montée de la complexité et du spécialisme.

Depuis de nombreuses années, les grandes entreprises explorent la dynamique de la complexité et ce qu'elle signifie pour les processus commerciaux. Une école de pensée universitaire s'est développée autour de ce thème et des chefs d'entreprise comme Jeff McGowan, responsable de l'approvisionnement chez Johnson and Johnson Lifescan, se sont attachés à comprendre l'impact de la théorie de la complexité sur les opérations, l'infrastructure informatique et la logistique de leurs organisations.

Pour M. Wing, cependant, la clé de la maîtrise de la complexité dans l'entreprise réside dans le développement de décideurs et de résolveurs de problèmes efficaces, dans l'affinement de leurs capacités avec rationalité et régularité et dans l'alignement de leur réflexion sur les fonctions et disciplines de l'entreprise afin d'améliorer l'agilité organisationnelle et la réactivité face à l'imprévisibilité. Wing déclare : "Il existe actuellement un grand besoin de discipline, de structure et de réflexion stimulante pour résoudre les problèmes des entreprises et prendre des décisions, car les systèmes et les organisations sont plus compliqués que jamais et l'environnement des entreprises pardonne moins les erreurs. Il y a plus de spécialistes, car les organisations se concentrent sur leurs activités principales, et moins de généralistes. "Si vous êtes impliqué dans la résolution de n'importe quel type de problème commercial aujourd'hui, vous devez traiter avec une demi-douzaine de fonctions, voire plus, chacune ayant son propre parti pris et sa propre vision du monde. Elles agissent toutes avec les meilleures intentions du monde, mais si elles ne pensent pas de la même manière, leurs activités ne seront pas alignées et elles seront continuellement à couteaux tirés."

La recherche de moyens d'aligner la pensée dans les organisations et de comprendre le comportement des employés est le moteur du travail de KT avec les entreprises du monde entier. L'héritage de la société repose sur la recherche comportementale, étayée par le travail que les fondateurs Charles Kepner et Ben Tregoe ont effectué lors de leur séjour au sein du groupe de réflexion militaire américain Rand au début des années 1950. Ils ont été chargés d'un projet de six mois visant à comprendre pourquoi certaines personnes, disposant exactement des mêmes connaissances, informations et formations, prenaient souvent des décisions fondamentalement différentes sur la manière d'agir en fonction de ces informations.

Wing explique comment l'intérêt pour l'avancement de cette recherche guide l'approche de KT pour aider les entreprises et les individus à réaliser leur plein potentiel et à construire une capacité concurrentielle indépendante : "Deux principes de base sous-tendent tout ce que nous faisons : Utiliser le processus rationnel avec passion et transférer les connaissances aux clients.

"Le processus rationnel est ce que nous appelons nos méthodologies de pensée et elles sont fondées sur les résultats de la recherche comportementale menée par Kepner et Tregoe dans les années 50. Grâce à leurs observations, ils ont constaté que les sujets de recherche qui prenaient de bonnes décisions et qui ont résisté à l'épreuve du temps suivaient en permanence un schéma de pensée démontrable, reproductible et structuré - de sorte qu'au moment où ils faisaient un choix, vous pouviez reconnaître ce schéma de pensée. Ceux qui n'avaient pas tendance à prendre de bonnes décisions avaient tendance à sauter dans leurs schémas de pensée". En outre, les méthodologies de processus rationnels de KT sont sensibles à la différenciation faite par Kepner et Tregoe entre les activités mentales impliquées dans la résolution de problèmes et celles impliquées dans la prise de décision. Wing déclare : "Faire un choix est fondamentalement différent en termes de schémas de pensée par rapport à la résolution d'un problème. Faire cette distinction entre un problème et une décision était révolutionnaire à l'époque". Pourtant, le travail éducatif continu de KT avec les entreprises sur ce sujet montre que cette distinction n'est pas encore pleinement reconnue ou comprise par beaucoup.

Le succès que KT a apporté à un large éventail d'entreprises grâce à l'enseignement du processus rationnel est prolifique. Du géant de la fabrication et du marketing Sara Lee et du leader mondial de l'emballage Associated Packaging Technologies à des entreprises plus spécialisées comme le fabricant de produits de boulangerie Interbake Foods, il existe de nombreuses entreprises florissantes prêtes à attribuer une part importante de leur succès à l'utilisation des processus rationnels de l'AC. Malgré cette reconnaissance, M. Wing reconnaît que l'AC a souvent du mal à vendre son approche des "meilleures pratiques" aux PDG qui sont généralement plus inspirés par l'impact sur les résultats, le retour sur investissement financier et d'autres éléments tangibles. "En général, ce n'est qu'une fois que les gens ont fait l'expérience de ce que nous entendons par processus rationnel et de sa puissance qu'ils y adhèrent réellement."

Reconnaissant la nécessité de parler le langage des affaires en 2010, Wing précise comment les processus de pensée de l'AC peuvent conduire à ces avantages matériels : "La méthodologie en soi ne vaut rien. Il faut disposer d'informations et d'expériences, mais des processus rationnels permettent de les canaliser de la bonne manière pour l'entreprise". C'est la raison pour laquelle KT travaille en étroite collaboration avec ses clients pour incorporer et intégrer le processus rationnel dans les cadres pertinents d'amélioration continue et d'excellence opérationnelle. "Nos processus et nos modes de pensée ont résisté à l'épreuve du temps et ont aidé les entreprises, au cours des cinquante dernières années, à tirer le meilleur parti des méthodes Lean, Six Sigma, de l'amélioration continue, du TQM, du TPM - toutes les philosophies d'amélioration qui ont été brandies depuis la Seconde Guerre mondiale. Au cœur de toutes ces philosophies se trouvent la résolution des problèmes, la prise de décision et la prévention des problèmes futurs.

"Permettre aux entreprises de continuer à tirer le meilleur parti de leurs philosophies d'amélioration signifie que nous consacrons cinquante pour cent de notre temps à l'enseignement des méthodologies, mais aussi cinquante pour cent de notre temps à faire en sorte que les individus puissent utiliser ces approches de manière optimale dans leurs programmes respectifs. Notre objectif est de rendre les entreprises indépendantes de notre expertise et d'adopter une approche du transfert de connaissances du type "apprendre à un homme à pêcher"", déclare Wing.

Dans la pratique, cela se manifeste par trois grandes étapes de mise en œuvre : l'intégration des processus, l'alignement du système de performance et le coaching sur le lieu de travail. Dans le prochain numéro de TM, le client de Kepner-Tregoe, FFEI Ltd, l'un des principaux fournisseurs britanniques de produits et services d'imagerie de haute technologie, présentera aux lecteurs les étapes de son parcours et le potentiel qu'il a libéré dans son personnel et ses processus.

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