ホンダが最大の顧客であるならば、彼らのニーズを満たすためにあらゆる努力をする。そして、世界に通用するオペレーションを実現しようとするならば、従来の計画と実行の根本からでも、方法を改善するプロセスを継続的に磨くことになるでしょう。

米国ミツバのCME LLC(ミシガン州マウントプレザント)の場合はそうだ。この自動車部品メーカーは設立から20年近く経ち、販売台数の大半をホンダが占めている。2008年に発売されたアコードのスターターモーターの生産のために、新しい生産ラインを導入することになったとき、会社のリーダーは、包括的なプロジェクトマネジメントの手法をプロセスの根幹に組み込むという新しいアプローチをとることにした。その結果は?その結果、CMEはライン導入というホンダのニーズを十分に満たしただけでなく、将来のプロジェクトに適用できる手法として自信を持つことができた。

インディペンデンス・デイ

CMEの新しいアプローチのベースとなったのは、ホンダとニュージャージー州プリンストンに本社を置くコンサルティング・トレーニング機関であるケプナー・トリゴー(KT)との共同作業だった。ホンダがCMEとKTを組ませたのは、スターターモーターの納期を新型車の厳しいスケジュールの中で間に合わせるためだった。

CMEの立場からすると、それは新しいアプローチを取るということであり、単にこの1つのインストールに関連するだけでなく、いくつかの中核的な問題領域に体系的に対処することでした。CMEのプログラムマネージャーであるトム・ペローによると、コミュニケーション、事前計画、リソースのスケジューリング、フォロースルーなどの問題があったという。また、最も重要なことは、この種のプロジェクトを親会社であるミツバに頼らずに済むように、自立性を高めたいということである。

ペローは、「ホンダとKTとのパートナーシップの理由の一つは、私たちの自立心を養うことでした。「KTとホンダが用意したトレーニング技術を学ぶことで、自立心を養うための一助となるでしょう」と説明する。

最初のステップとして、CMEはプロジェクトマネジメントの専門家になることに関心のある様々な部門の人々をコアグループとして集めました。

KTウェイ

KTのプロジェクトマネジメントは、「プロジェクトの定義」、「プロジェクトの計画」、「プロジェクトの実施」の3つの柱で構成されている。Honda/CMEプロジェクトの主要メンバーであるKTのシニアコンサルタント、ジョー・ベネットによると、このプロセスは、プロジェクトの構造を管理するためのもので、必要なステップとリソースを特定して、流れをより組織的かつ時間的に効率化するためのものだという。

"プロジェクトマネジメントを見てみると、時間、コスト、パフォーマンスの観点から目標を理解し、その目標を達成するために必要なすべての作業を特定する必要があります。"

直感的に聞こえるかもしれませんが、この方法は決して侮れません。ペローは、CMEチームがホワイトボードに向かって「何をすべきかを書き出す」ことで問題に対処していた「ホワイトボード・トゥー・ホワイトボード」と呼ばれるCMEの以前のアプローチに懸念を示している。これは、KT社のようなプロアクティブなアプローチではなく、トラブルシューティングのような方法でした。「行動項目ややるべきことがあっても、そのプロセスをコントロールする人がいなかったのです。私がいくらやっても、コントロールすることはできませんでした。

"それは、お客様が活動のペースを決めることが多く、お客様に対して非常にリアクティブなものでした" と彼は付け加えます。"私たちはその角を曲がって、自分たちでプロアクティブにならなければなりませんでした。"

プロジェクト・マネジメント(KT-PMW)

20年の歴史を持つCMEのような会社は、トレーニングプログラムには慣れています。しかし、研修を成功させるためには、どのようにして社員の理解を得ればよいのだろうか。CMEのチームによると、KT社はトレーニングを応用段階までフォローするという特殊な方法を採用していた。

ホンダの北米購買・サプライヤーサポート担当マネージャー、フレッド・ブラウンは「アプローチ全体が異なっていた」と説明する。「重要なのは、一般的なトレーニングのようにツールを学ぶだけではなく、最終的にツールを活用することでした」。

プログラムの流れとしては、KTとホンダがCMEの施設に来て、6週間ずつ3回のトレーニングを行った。2日間のワークショップでは、1日はプロジェクトマネジメントの手法を学ぶ座学、もう1日はCMEのプロジェクトであるSMアーマチュアラインの設置に焦点を当てたアプリケーションコーチングが行われました。

「椅子に座っての3日間ではありませんでした」とCME SMバリュー・ストリーム継続的改善スーパーバイザーのパット・ローン氏は説明します。「彼らが来て基本を教えてくれて、2日目にはプロジェクトを持ち込んで作業を始めました。2日目にはプロジェクトを持ち込んで作業を開始しました。彼らは私たちにコーチングを行い、困難な状況を乗り越える手助けをしてくれたので、残りの6週間は自分たちで作業することができました」。

また、KT社のベネット氏は次のように述べています。「CMEは、コーチのサポートを受けながら、実際に応用する時間を持つことができました。そのおかげで、CMEは指導の合間の時間を利用して、より高いレベルの自信を持って、これが効果的であること、そしてその方法を知っていることを確認しながら、これらのものを適用することができました」。

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本当の違い

CMEの新ラインは、SMアーマチュアのラインとは対照的なものだった。WRアーマチュアのラインを組むために、ミツバジャパンのエンジニアが半年ほど前に現地入りしていたのだが、CMEの施設ではプロセスの裏付けとなる明確な方法がなく、作業が遅れてしまったのだ。CME施設監督のロッキー・ダウエルは、「WRアーマチュアの導入では、各関係者間のコミュニケーションが取れていなかったので、実際にラインが稼働するのが2週間ほど遅れてしまいました」と語る。

そのため、日本のタスクメンバーは予定の滞在期間を超えてミシガン州に滞在することになった。「彼らの生活はこのようなことで混乱し、2度も滞在をお願いしなければなりませんでした」とペローは言う。「それは良くないことでした」。

CMEのプロジェクトマネジメントは、このSMアーマチュアの設置作業を、「よりスムーズに進めることができた」とダウエルは言う。「関係がとても良くなりました」。日本からも同じメンバーがミシガンに来たが、「今回は彼らも楽しんでくれた」という。「士気も高まりました」。

セルフリライアンス

今回のSMアーマチュアラインの設置は、実は予定よりも3日早く終了したのだが、日本のタスクメンバーにとっては、これだけでも十分にメリットがあった。日本のタスクメンバーにとっては、それだけで十分なメリットだったが、CMEのアソシエイトにとっては、それ以上の意味があった。

CMEのPMバリューストリームの継続的改善スーパーバイザーであるティム・ネイヤーは、「コミュニケーション、タイミング、物事の配置、そこにいる責任者、そして何をしなければならないかを知ることができました」と語る。「とCMEのPMバリューストリームの継続的改善スーパーバイザーであるティム・ネイヤー氏は言います。「当社のアソシエイトは、先回りして問題を解決しようとするのではなく、タスクメンバーを支援しましたので、実際にタスクメンバーと一緒にラインを設定する方法を学びました。

CMEのRohnは次のように述べています。「定着機の場合、当初のスケジュールでは、タスクメンバーが1台の機械を完成させ、数ヵ月後に戻ってきて、残りのラインと一緒にもう1台の機械を完成させることになっていました。しかし、アソシエイトが1台の機械でタスクメンバーがやっていたことをそのまま真似して、2台の機械を予定よりも大幅に早く完成させることができたのです」。「アソシエイトたちは、機械についての知識を深め、メンテナンスの方法を知ったことで、トラブルシューティングがより簡単にできるようになりました」。

CMEにとってこのプロセスから得られた他のメリットは、後のプロジェクトに移行できるタイプのツールを獲得できたことだ。CMEのナイヤーは、すでに他の会社のバリューストリームのプロジェクトにKTの手法を適用することができた。「今回のトレーニングで決めたことは、テンプレートを設定して、異なるプロジェクトに戻って、次のプロジェクトに移行できる要素を選択できるようにすることでした」。

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協働の取り組み

ホンダサプライヤーサポートチームのスタッフアドミニストレーターであるダグ・チェンバレンは、「CMEは以前からホンダのサプライヤーサポート活動に関わっており、スターターモーターラインの立ち上げにプロジェクトマネジメント研修を適用することを決定しました。「私たちは北米のサプライヤーと仕事をする際、可能な限りこのプロジェクトマネジメントツールを適用し、トレーニングを行うことを重視しています」。「CMEはこのことを認識しており、これらの重要なスキルを開発するために私たちと協力したいと考えました。

結局、プロジェクトの成功は、その背後にいる人々の力にかかっています。このプロジェクトは、CMEのリーダーシップの関与から始まりました」と、チェンバレンと一緒にCMEのプロジェクトに携わったHonda Business Administrative Coordinatorのロイ・フレイカーは結論づけた。「KTとCMEの三者が協力して、この新しいレベルのプロジェクトマネジメント研修を提供しました」とフレイカーは言う。

この仕事を成功させるための本当の鍵は、ツールや関係者ではなかったと思います」とブラウンは言う。この共同作業は、このツールを応用することに焦点を当てており、その結果、08年型アコードのスターターモーターの新しい組立ラインの立ち上げを大きく改善することができたのです」。

KT社のパートナー兼副社長であるSam Bernstine氏は、関係者間のユニークなチームワークがもたらすポジティブな効果について、次のように述べています。率直に言って、"コラボレーション "という言葉は、自動車業界では非常に新鮮です。主な顧客であるホンダは、コラボレーションを生み出したという点で非常にユニークでした。「ホンダとCMEのおかげで、3つのグループが一緒に機能し、結果的に非常に効果的で効率的な方法をとることができました。これは、ホンダの文化とCMEの文化の賜物だと思います」。

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