社員の離職率低下

ブレイン・ドレイン(頭脳流出)を避けるために優秀な人材を確保するためにできること

従業員の離職にはコストがかかります。Kepner-Tregoe社が、さまざまな業界の企業に、さまざまな職種の代替コストを算出するよう依頼したところ、驚くべき結果が出ました。

厨房やカウンターの担当者が辞めるたびに、ファーストフードチェーンでは$1,520のコストがかかり、このグループの1年の離職率は150~200%にもなります。店長の交代には$21,931のコストがかかります。

あるハイテク・ソフトウェア企業では、テクニカル・プロジェクト・リーダーが競合他社に移るたびに$32,215の損失が発生し、システム・エンジニアの交代には$34,397のコストがかかります。

$85,556は、保険会社が事務職員を交代させたときに、利益から差し引かれるものです。

機械工場では、時給制の職人を一人失うと$58,732円、経験豊富なサラリーマンを一人失うと$102,796円と約2倍のコストがかかります。

上層部では、自動車メーカーの場合、人事担当者が転職するたびに$133,803円を支払うことになります。

これらの直接的な代替コストは、氷山の一角に過ぎません。顧客の喪失、機会の喪失(特に新技術や新製品の開発)、後継者育成に必要な「戦力」の減少、離職者が競合他社に加わることで得られる優位性、残された従業員の士気低下とストレスの増大、企業の評判への悪影響、そしておそらく最も有害なのは、組織を動かす頭脳の喪失である。

失業率が低下し、新たな雇用が創出され続ける中、特に優秀な人材の離職を食い止めることは重要なビジネス課題となっています。しかし、ケプナートレゴ社の調査によると、給与の引き上げ、柔軟な勤務体系の導入、職場でのペットの飼育など、経営陣が実際に「活動」を行っているにもかかわらず、離職率は依然として解決しない問題であることがわかっています。

Kepner-Tregoe社が実施した従業員の離職率に関する調査に回答した1,290人の管理職と時給従業員の3分の2近くが、「経営陣があらゆる努力をしたにもかかわらず、過去3年間で組織内の離職率が上昇した」と回答しました。それぞれのグループの半数以上が、パフォーマンスの高い同僚の離職により、競争力の低下、品質の低下、顧客サービスの低下を招いたと答えている。

なぜリテンションプログラムが機能しないのか?

アンケートへの回答によると、多くの組織が従業員のリテンションをその場しのぎのプログラムや取り組みとして行っていることがわかりました。例えば、アンケートの回答者の3分の2以上が、離職率の問題を金銭的に解決しようとしたことがあると答えています。お金が重要でないと主張する愚かな人はいないでしょうが、私たちの調査を含め、最近の多くの調査では、従業員の維持に関しては、必ずしもお金が決定的な要因ではないことが示されています。

一方で、38%の回答者は、デスクでのマッサージ、ランドリーやコンシェルジュサービス、犬のグルーミングなどのサービスを試したことがあると答えています。しかし、53%以上の回答者は、これらの付加サービスが離職率の低下に効果がなかったと答えています。

私たちの調査とお客様の経験から、本当の問題は、トップマネジメントが優れたパフォーマンスマネジメントの基本的なブロックとタックルに注意を払っていないことだと考えています。例えば、かなりの数の調査回答者が、自分の組織は以下のものを提供していないと答えています。

  • 公正で均一なパフォーマンス基準
  • 労働者が仕事をするのに十分な資源(設備、時間、従業員など)があること
  • 労働者が仕事をするために必要な情報
  • 新入社員に対する適切なトレーニング/コーチング
  • 継続的なキャリア開発
  • 仕事の成果に対する有益でタイムリーなフィードバック
  • よくできた仕事に対する評価
  • 業績に応じた金銭的報酬

その教訓とは職場環境に根本的な欠陥がある場合、装飾品やバンドエイドを使っても、スターパフォーマーの忠誠心を得ることはできません。

リテンション・リーダーの7つの教訓

Kepner-Tregoe社の調査では、「リテンション・リーダー」と呼ばれる11社のリテンション・ポリシーを詳細に調査しました。リテンションに対する革新的なアプローチにより、平均よりも低い離職率を常に維持している企業です。調査対象となったのはAlliedSignal、Corning Incorporated、Hallmark Cards, Inc.、Hewlett-Packard、Johnson & Johnson、Marriott International, Inc.、Motorola, Inc.、Steelcase Inc.、TRW Inc.、Xerox Corporation、そして匿名を希望する世界的な小売業者です。

各社への綿密なインタビューから、共通する7つの習慣を見つけ出しました。

1. リテンション・リーダーはリテンションを管理するのではなく、人を管理する。 人をマネジメントするということは、人が活躍するための環境全体をマネジメントするということです。彼らは職場環境に焦点を当て、"人的資産をよりよく活用するために、どのように環境を管理することができるか?"と問いかけます。

2. リテンション・リーダーは、卓越した伝統とバランスのとれた思いやりのある文化を持っています。 私たちが話を聞いたリテンション・リーダーたちは、ビジネスの成果を犠牲にしてまで気遣いを強調したり、その逆を行ったりしません。彼らにとって、心遣いは良いビジネスなのです。彼らは、モチベーションが高く、職場環境に満足している従業員が、満足した顧客を生み出す可能性が高いことを理解しています。彼らは人を大切にし、高い基準を保ち、その結果得られた報酬を達成に貢献した人たちと分かち合う。

3.リテンション・リーダーは、コンフリクトを解決するための手段を提供する。 従業員と上司との関係は、よくある「火種」です。対立が解消されず、行き詰まりを解決する方法が見当たらない場合、仕事に満足している優秀な社員の多くは、辞めることが唯一の解決策だと考えます。リテンション・リーダーに共通しているのは、問題を解決するために、必要に応じて直属の上司を回避することができる正当な代替手段を提供することです。

4.リテンション・リーダーは、まず現状を把握し、次に行動を起こします。 彼らは、全体的な離職率の数値は、特定のサブ集団の数値ほど有用ではないことを知っているので、離職率のデータを、教育レベル、パフォーマンスレベル、職種、勤続年数など、有用な統計が取れる限りの変数で区分している。そして、離職率が問題となっているグループの中で、その原因を探ります。原因を取り除くことができるとわかっている行動だけをとることで、コストがかかり、効果のない活動に巻き込まれることを防ぎます。また、リテンション・リーダーは、離職率が例外的に低いエリアを調査し、組織の他の部分で離職率を下げるために再現できそうな原因を探します。

5.リテンション・リーダーは、ハイパフォーマーに目を光らせている。 彼らは、見返りが最も大きいこのグループにリテンションの努力を集中させます。彼らは、自分たちの「スター」が他の従業員の調子を整え、負担をかけていることを思い出す必要はありません。リテンション・リーダーは、ハイパフォーマーの満足度を常に監視し、優れた成果が認められ、報われるようにしている。

6.リテンション リーダーは、人材管理を戦略的なビジネス課題として捉えています。 リテンション・リーダーたちは、今日のビジネス環境では、知識こそが持続可能な唯一の競争力であることを知っています。彼らは、従業員の知識の保存と普及を戦略上の必須事項としており、それぞれの企業では、従業員を高く評価し、個々のニーズに注意を払うことをトップが行っています。

7.リテンション・リーダーは、継続的な改善を追求することに余念がない。 当社のリテンション・リーダーは全員、社員との関係を「進行中」のものとして取り組んでいます。従業員の満足度を高く保つために、常に質問し、フィードバックを求め、行動を起こしています。

どうすればリテンション・リーダーになれるのか?

ケプナー・トリゴーは、お客様が業界のリテンション・リーダーの仲間入りをするお手伝いをいたします。ケプナー・トリゴー独自の離職率低下のための3段階のアプローチは、お客様がビジネス上の課題を解決するために自ら解決策を見出し、そのために必要なスキルをお客様に伝授してきた40年の経験に基づいています。

フェーズI。

Kepner-Tregoe社では、離職率の問題を解決するために必要なデータの収集と分析をサポートしています。最近では、あるメーカーの離職率の統計を詳細に分析しました。このプロジェクトのフェーズIで行われたステップは以下の通りです。

ステップ1:許容できる離職率のレベルを確認する-それは、財務面でもその他の面でも、組織全体に許容できる影響を与えるものです。Kepner-Tregoe社の専門ファシリテーターの指導のもと、トップマネジメントチームは12%の離職率を許容範囲とすることに合意した。

ステップ2: 偏差値を探す この会社の正社員の離職率は、過去6カ月間、12%の制限内に収まっていました。しかし、派遣社員の離職率を分析すると、まったく違う結果が出た。同時期の派遣社員の離職率は、週あたり16.4%にまで上昇していたのです。

ステップ3考えられる原因を探す チームはすぐに、適性検査のスコア、シフト、職務など、さまざまな変数を要因として排除することができた。また、会社が期待していること、サポートや報酬のシステムを詳細に評価することで、いくつかの原因を取り除くことができた。離職者の多くは、研修や賃金、肉体的・精神的な仕事の内容、同僚の態度などに不満を持っていなかった。しかし、多くの人が「長時間労働」「時間や仕事の割り当てなどに柔軟性がない」「長期雇用の機会がない」などの不満を訴えていた。チームは、これらの原因を検証し、対策を立てていった。

フェーズⅡです。

Kepner-Tregoeコンサルティングの第2段階では、第1段階で特定された問題に対する最適な解決策を見出すための支援に重点を置いています。 特定された原因が、自社のパフォーマンスシステム、組織の文化、または競合他社の慣行のいずれに関連するものであっても、経営陣はKepner-Tregoeの実証済みの代替案生成および意思決定プロセスを使用して、十分な根拠に基づいた適切な提案を行うことができます。

また、ケプナー・トリゴーの専門家がコンサルタント・ファシリテーターを務めるため、お客様は組織の目的や制約条件に基づいて独自のソリューションを開発することができます。フェーズIIを開始する前に、プロジェクトの成功に欠かせない情報源や関係者を、ソリューション開発セッションに招待するよう、経営陣に依頼します。ケプナー・トリゴーのファシリテーターがセッションをリードしますが、ソリューションを開発するのは貴社の社員です。その結果、組織のメンバーは決定事項を自分のものとし、その実行を成功させることに強くコミットすることになります。

フェーズ3です。

多くの大手コンサルティング会社とは異なり、Kepner-Tregoeはパッケージ化された既製のソリューションを提供しません。第3段階でプロジェクトプランの作成を行う場合は、お客様の特定のニーズに合わせて、リソースの制約を考慮したプランを作成するお手伝いをします。最初の2つのフェーズで私たちがクライアントを支援して実施した分析は、通常、以下の分野におけるアクションの必要性を示しています。

  • ターンオーバーを測定する機器の開発
  • 従業員満足度指標の開発
  • 戦略策定
  • 採用活動
  • 期待値システム(ユニットや個人のパフォーマンス評価基準)
  • 報酬パッケージ
  • 非財務的な結果のシステム
  • フィードバックシステム
  • キャリア開発や後継者育成
  • メンタリングとコーチング
  • 従業員のエンパワーメント
  • コアコンピテンシー/スキルの開発

これらの分野のすべてに取り組むことはできませんし、その必要もありません。リテンション・リーダーズはこの原則に基づいて活動しており、ケプナー・トリゴーも同様です。Kepner-Tregoeは、離職率の問題を管理可能な要素に分解することに重点を置き、お客様が貴重なリソースを最もリターンの大きい分野に投入できるようにしています。

Kepner-Tregoeのコンサルタントは、お客様の組織を去る前に、お客様の従業員がリテンションプランを成功させるためのクリティカルシンキングスキルを持っているかどうかを確認します。また、コンサルタントは継続的に支援を行い、実践的なアドバイスや経験に基づいたアイデアを提供し、実施中に避けて通れないハードルを乗り越えられるようにします。

Kepner-Tregoe社の従業員定着率向上のためのアプローチの利点

Kepner-Tregoeは、指示するのではなくファシリテートすることで、マネージャーが独自のソリューションを開発することを可能にし、その結果、マネージャーのオーナーシップとコミットメントを高めることができます。

組織のすべてのステークホルダーが意思決定プロセスに参加するため、行動を起こす前にコンセンサスが得られます。

私たちのアプローチは、一般的なリテンション活動に含まれる特徴的で高価なランダムアクションを排除します。

Kepner-Tregoeのアプローチでは、経営陣の目に見える関与が必要です。

クリティカルシンキングのスキルを従業員に伝授し、将来のすべてのプロジェクトに適用できる永続的なツールを提供します。

具体的なステップ、タイミング、責任を詳述したプランが出発前に完成します。この計画により、経営陣は具体的な目標に向けた進捗状況を把握することができます。

この計画は、プロジェクトチームが進捗を評価するための指標やマイルストーンを含み、必要に応じて更新できる「生きた文書」です。

あなたの組織のリテンションIQは何ですか?

もしあなたの経営陣が従業員維持プログラムに着手することを検討しているなら、自分自身に問いかけてみてください。

私たちの組織にとって、離職率の「許容範囲」はどの程度でしょうか?

過剰な離職率がもたらす有形無形のコストとは?

離職率が問題にならないユニットや部門には、どのような特徴があるのでしょうか?そこから何を学び、他の分野に転用できるのか?

私たちは、パフォーマンスの高い社員のモチベーションを知っていますか?

パフォーマンスマネジメントのプロセスに、ハイパフォーマーの離脱を警告する早期警告装置をどの程度組み込むことができるでしょうか。

金銭的な動機付けと非金銭的な動機付けの適切なバランスを達成したことを、どうやって知ることができるでしょうか。

長く働いてくれる従業員への義務と、"枯れ木 "を取り除く必要性のバランスを取るにはどうしたらいいでしょうか?

どうすれば、スター・パフォーマーの離脱に伴うマイナスの影響を最小限に抑えることができるか。

離職率を下げるためには、その場しのぎではなく、もっと統合的なアプローチをとるべきなのでしょうか。

福利厚生の継続的な追加は、非生産的な権利文化をどの程度生み出しているのでしょうか。

どのようにすれば、従業員のキャリアの各段階において、より効果的なサポートシステムを提供できるでしょうか?

ライバル企業がどのように人材やパフォーマンスシステムを管理しているかという情報を、どのようにして競争力のある情報に加えることができるでしょうか。

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