De Brain Drain vermijden: Wat u kunt doen om uw talent vast te houden
Personeelsverloop is duur. Toen Kepner-Tregoe een aantal bedrijven in verschillende bedrijfstakken vroeg om de vervangingskosten van verschillende functies te berekenen, waren de resultaten verbluffend:
Elke keer dat een keuken- of toonbankmedewerker ontslag neemt, kost dat een fastfoodketen $1.520, en het jaarlijkse verloop onder deze groep ligt tussen de 150 en 200 procent. Het vervangen van een filiaalmanager kost 1 21.931 peseta's.
Een hoogtechnologisch softwarebedrijf verliest $32.215 telkens wanneer een technisch projectleider naar de concurrentie overstapt, terwijl de vervanging van een systeemingenieur $34.397 kost.
$85,556 gaat van de winst af wanneer een verzekeringsmaatschappij een administratief medewerker moet vervangen.
In een machinefabriek kost het verlies van een uurloonwerknemer $58.732; de vervangingskosten voor zijn meer ervaren collega in loondienst bedragen bijna het dubbele: $102.796.
In het hogere management kan een autofabrikant $133.803 verwachten telkens wanneer een human resources manager op zoek gaat naar een andere baan.
En deze directe vervangingskosten zijn slechts het topje van de ijsberg. Ze omvatten niet de vele indirecte kosten: verloren klanten; gemiste kansen, met name bij de ontwikkeling van nieuwe technologieën en producten; een afname van de "bank strength" die nodig is voor opvolgingsplanning; het voordeel dat concurrenten krijgen als baanverlaters bij hen komen werken; een verminderd moreel en meer stress bij de overblijvende werknemers; het negatieve effect op de reputatie van een bedrijf; en, misschien wel het schadelijkst van alles, het verlies van de "brainpower" waarop de organisatie draait.
Nu het werkloosheidscijfer sterk is gedaald en er steeds nieuwe banen bijkomen, is het afremmen van het personeelsverloop - vooral onder topmensen - een bedrijfskritische kwestie geworden. Maar ondanks een echte "activiteitsbuzz" van de kant van het topmanagement - waarbij van alles wordt geprobeerd, van het verhogen van salarissen tot het instellen van flexibele werkroosters en het toelaten van huisdieren op het werk - blijkt uit het onderzoek van Kepner-Tregoe dat het verloop een hardnekkig probleem blijft.
Bijna tweederde van de 1.290 managers en uurloners die reageerden op een Kepner-Tregoe-enquête over personeelsverloop, zei dat, ondanks alle inspanningen van het management, het verloop in hun organisatie de laatste drie jaar is toegenomen. Meer dan de helft van elke groep zei dat het vertrek van hun goed presterende collega's had geleid tot een verlies van concurrentievoordeel, een daling van de kwaliteit en een daling van de klantenservice.
Waarom werken retentieprogramma's niet?
Uit de antwoorden op onze enquête blijkt dat veel organisaties personeelsbehoud benaderen als een ad hoc programma of initiatief. Meer dan tweederde van onze respondenten gaf bijvoorbeeld aan dat hun organisatie had geprobeerd een monetaire oplossing te vinden voor het verloopprobleem. Hoewel niemand zo gek zou zijn om te beweren dat geld er niet toe doet, blijkt uit veel van het recente onderzoek - inclusief ons eigen onderzoek - dat als het gaat om het behouden van werknemers, geld niet noodzakelijkerwijs de doorslaggevende factor is.
Aan het andere uiteinde meldde 38 procent van onze respondenten dat hun bedrijf gadgets heeft uitgeprobeerd zoals massages aan de balie, was- of conciërgeservice, hondenoppas, en dergelijke. Toch zei meer dan 53 procent dat deze extra's niet effectief zijn geweest in het verminderen van het verloop.
Ons onderzoek en de ervaring van onze klanten vertellen ons dat het echte probleem het gebrek aan aandacht van het topmanagement is voor de elementaire blokkering en aanpak van goed prestatiebeheer. Een aanzienlijk aantal respondenten van de enquête zei bijvoorbeeld dat hun organisatie niet voorziet in het volgende:
- Eerlijke, uniforme prestatienormen
- Voldoende middelen (uitrusting, tijd, werknemers, enz.) om de werknemers in staat te stellen hun werk te doen
- De informatie die werknemers nodig hebben om hun werk te doen
- Passende opleiding/coaching voor nieuwe personeelsleden
- Voortdurende loopbaanontwikkeling
- Nuttige, tijdige feedback over werkprestaties
- Erkenning voor goed verricht werk
- Financiële beloningen gekoppeld aan goede prestaties
De les: Met alle franje en pleisters win je geen loyaliteit van sterartiesten als de werkomgeving fundamenteel fout is.
Zeven lessen van leiders in retentie
Het onderzoek van Kepner-Tregoe omvatte een diepgaande studie van het retentiebeleid van 11 "Retention Leaders": bedrijven die door hun innovatieve aanpak van retentie een consistent lager dan gemiddeld verloop hebben. De bedrijven die we bestudeerden waren: AlliedSignal; Corning Incorporated; Hallmark Cards, Inc.; Hewlett-Packard; Johnson & Johnson; Marriott International, Inc.; Motorola, Inc.; Steelcase Inc.; TRW Inc.; Xerox Corporation; en een wereldwijde retailer die om anonimiteit heeft gevraagd.
Uit de informatie die wij tijdens diepgaande interviews bij elk van deze bedrijven hebben verzameld, hebben wij zeven praktijken gedistilleerd die al deze bedrijven gemeen hebben:
1. Retentie Leiders managen geen retentie, zij managen mensen. Met het managen van mensen bedoelen we het managen van de hele context waarin mensen presteren. Zij richten zich op de werkomgeving en vragen zich af: "Hoe kunnen we onze omgeving beheren om onze menselijke activa beter te benutten?"
2. Retentie leiders hebben een cultuur van zorgzaamheid, in evenwicht met een traditie van uitmuntendheid. De retentieleiders met wie we spraken benadrukken zorgzaamheid niet ten koste van bedrijfsresultaten of vice versa. Voor hen is zorg dragen een goede zaak. Zij realiseren zich dat werknemers die gemotiveerd zijn en tevreden zijn met hun werkomstandigheden, eerder tevreden klanten zullen produceren. Ze behandelen mensen goed, houden hen aan hoge normen en delen de daaruit voortvloeiende beloningen met degenen die hebben geholpen deze te bereiken.
3. Retentieleiders zorgen voor conflictoplossing. De relatie tussen een werknemer en zijn of haar supervisor is een veel voorkomend "brandhaard". Wanneer er een onopgelost conflict is en er geen duidelijke manier is om de impasse op te lossen, zien veel goede werknemers, die verder tevreden zijn met hun baan, ontslag nemen als de enige oplossing. Een veel voorkomende praktijk onder retentieleiders is het aanbieden van legitieme alternatieve wegen die werknemers in staat stellen hun directe supervisor te omzeilen, indien nodig, om hun problemen opgelost te krijgen.
4. Retentie Leiders maken eerst de balans op en ondernemen dan actie. Zij weten dat algemene verloopcijfers zelden zo bruikbaar zijn als die voor specifieke subpopulaties, dus segmenteren zij verloopgegevens naar opleidingsniveau, prestatieniveau, functieclassificatie, anciënniteit, en zoveel andere variabelen als bruikbare statistieken opleveren. Vervolgens gaan zij binnen elke groep waar het verloop een probleem is, op zoek naar de oorzaak. Door alleen die acties te ondernemen waarvan ze weten dat ze de oorzaak zullen wegnemen, voorkomen ze dat ze verstrikt raken in het kostbare en ineffectieve activiteitengezoem. Retentie leiders onderzoeken ook gebieden waar het verloop uitzonderlijk laag is, op zoek naar oorzakelijke factoren die zouden kunnen worden gerepliceerd om het verloop in andere delen van de organisatie te verminderen.
5. Retentie Leiders houden hun oog op de high performers. Zij richten hun retentie-inspanningen op deze groep, waar de terugverdientijd het grootst is. Ze hoeven er niet aan herinnerd te worden dat hun "sterren" de toon zetten en de last dragen voor de rest van het personeel. Retentie leiders zijn altijd waakzaam in het monitoren van het tevredenheidsniveau van hoog presterende medewerkers en zorgen ervoor dat superieure resultaten worden erkend en beloond.
6. Retentie Leiders zien people management als een strategische bedrijfskwestie. Retentie Leiders weten dat in het huidige bedrijfsklimaat kennis het enige duurzame concurrentievoordeel is. Zij hebben van het behoud en de verspreiding van werknemerskennis een strategische noodzaak gemaakt, en bij elk van hen begint de hoge waarde die aan werknemers wordt gehecht en de aandacht die aan hun individuele behoeften wordt besteed, aan de top.
7. Retentie Leiders zijn meedogenloos in hun streven naar voortdurende verbetering. Al onze Retention Leaders benaderen hun relatie met hun werknemers als een werk in uitvoering. Zij blijven vragen stellen, vragen om feedback en ondernemen acties om een hoog niveau van tevredenheid onder hun medewerkers te handhaven.
Hoe kunt u een Retentie Leider worden?
Kepner-Tregoe kan u helpen u aan te sluiten bij de rangen van de Retention Leaders van uw bedrijfstak. Onze unieke driefasenaanpak voor het verlagen van het verloop is gebaseerd op 40 jaar ervaring in het helpen van klanten bij het vinden van hun eigen oplossingen voor bedrijfsproblemen en het aan hen overdragen van de vaardigheden die ze daarvoor nodig hebben.
Fase I:
Kepner-Tregoe helpt u bij het verzamelen en analyseren van de gegevens die u nodig hebt om greep te krijgen op uw verloopprobleem. Onlangs hebben we een fabrikant door een gedetailleerde analyse van zijn omzetstatistieken geleid. De stappen die tijdens fase I van dit project zijn genomen, omvatten:
Stap één: Bepaal een aanvaardbaar omzetniveau-een met een aanvaardbare impact, financieel en anderszins, op de totale organisatie. Onder leiding van de deskundige begeleiders van Kepner-Tregoe werd het topmanagementteam het erover eens dat 12 procent een aanvaardbaar verlooppercentage was.
Stap twee: kijk of er afwijkingen zijn. Het verloop onder het vaste personeel van het bedrijf was de afgelopen zes maanden ruim binnen de 12-procentgrens gebleven. Maar de analyse van het verloop onder tijdelijke werknemers vertelde een heel ander verhaal: Het percentage voor deze groep was in dezelfde periode gestegen tot maar liefst 16,4 procent per week.
Stap drie: Zoek naar mogelijke oorzaken. Het team was snel in staat om scores op bekwaamheidstests, shift, functie, en een aantal andere variabelen als bijdragende factoren te elimineren. Een gedetailleerde evaluatie van de verwachtingen van het bedrijf en de ondersteunings-/beloningssystemen elimineerde ook verschillende mogelijke oorzaken: De meeste mensen die vertrokken waren, waren niet ontevreden over hun opleiding, hun loon, de fysieke en mentale eisen van hun job of de houding van hun collega's. Een groot aantal klaagde echter over de lange werktijden, het gebrek aan flexibiliteit wat betreft uren, werktaken, enz. en het gebrek aan kansen op een langdurig dienstverband. Het team begon deze mogelijke oorzaken na te gaan en actie te ondernemen.
Fase II:
Tijdens de tweede fase van een Kepner-Tregoe consulting interventie richten wij ons op het helpen vinden van de beste oplossingen voor de problemen die u in fase I hebt geïdentificeerd. Of de oorzaken die u hebt geïdentificeerd nu betrekking hebben op uw prestatiesysteem, de cultuur van uw organisatie of de praktijken van uw concurrenten, uw management team zal in staat zijn om ons bewezen proces voor het genereren van alternatieven en besluitvorming te gebruiken om tot gedegen, goed onderbouwde aanbevelingen te komen.
En omdat de professionals van Kepner-Tregoe optreden als consultant-facilitators, ontwikkelt u uw eigen oplossingen, gebaseerd op de doelstellingen en beperkingen van uw organisatie. Voordat we aan fase II beginnen, vragen we uw managementteam om alle informatiebronnen en belanghebbenden uit te nodigen wiens betrokkenheid cruciaal is voor het succes van het project om sessies voor het ontwikkelen van oplossingen bij te wonen. Een Kepner-Tregoe facilitator leidt de sessies, maar uw medewerkers ontwikkelen de oplossingen. Het resultaat is dat de leden van uw organisatie eigenaar zijn van de beslissingen en zeer betrokken zijn bij de succesvolle implementatie ervan.
Fase III:
In tegenstelling tot veel grote adviesbureaus biedt Kepner-Tregoe geen kant-en-klare, kant-en-klare oplossingen. Als de derde fase van onze betrokkenheid de ontwikkeling van een projectplan omvat, zullen wij u helpen een plan op maat te maken dat aan uw specifieke behoeften voldoet en rekening houdt met de beperkingen van uw middelen. De analyses die wij tijdens de eerste twee fasen uitvoeren, geven meestal aan dat er op de volgende gebieden actie moet worden ondernomen:
- Ontwikkeling van instrumenten om de omzet te meten
- Ontwikkeling van maatstaven voor werknemerstevredenheid
- Formulering van de strategie
- Aanwervingspraktijken
- Verwachtingssystemen (prestatiemaatstaven voor eenheden en individuen)
- Vergoedingspakketten
- Systemen met niet-financiële gevolgen
- Terugkoppelingssystemen
- Loopbaanontwikkeling of opvolgingsplanning
- Mentorschap en coaching
- Empowerment van werknemers
- Ontwikkeling van kerncompetenties/vaardigheden
Geen enkel bedrijf kan initiatieven ontplooien op al deze gebieden - en dat hoeft ook niet. Retention Leaders werken volgens dit principe en dat doet Kepner-Tregoe ook. Onze nadruk op het opsplitsen van omzetproblemen in beheersbare componenten stelt onze klanten in staat om waardevolle middelen in te zetten op gebieden waar het rendement het grootst zal zijn.
Voordat de consultants van Kepner-Tregoe uw organisatie verlaten, zorgen zij ervoor dat uw medewerkers over de kritische denkvaardigheden beschikken om uw retentieplannen met succes te implementeren, hoe uitgebreid u deze ook hebt besloten te zullen zijn. En onze consultants zijn beschikbaar om u doorlopend te helpen, met praktisch advies en op ervaring gebaseerde ideeën om uw team over de hindernissen heen te helpen die onvermijdelijk opduiken tijdens de implementatie.
Voordelen van Kepner-Tregoe's aanpak voor het verbeteren van werknemersbehoud
Door te faciliteren in plaats van te dicteren, stelt Kepner-Tregoe uw managers in staat hun eigen oplossingen te ontwikkelen, wat resulteert in een groter eigenaarschap en betrokkenheid van hun kant.
Omdat alle belanghebbenden van de organisatie deelnemen aan het besluitvormingsproces, wordt een consensus bereikt voordat acties worden ondernomen.
Onze aanpak elimineert de kenmerkende en dure willekeurige actie die in de meeste retentie-inspanningen besloten ligt.
De Kepner-Tregoe-benadering vereist zichtbare betrokkenheid op directieniveau.
Wij dragen kritische denkvaardigheden over op uw werknemers, waardoor zij blijvende instrumenten krijgen die kunnen worden toegepast op alle toekomstige projecten.
Vóór ons vertrek wordt een plan opgesteld met specifieke stappen, tijdschema's en verantwoordelijkheden. Dit plan zal het uitvoerende team in staat stellen de vooruitgang naar specifieke doelstellingen te volgen.
Het plan is een "levend document" met criteria en mijlpalen aan de hand waarvan het projectteam de voortgang kan beoordelen en dat zo nodig kan worden bijgewerkt.
Wat is het retentie IQ van uw organisatie?
Als uw management team overweegt om een werknemers retentie programma op te starten, hebben zij zichzelf dan afgevraagd:
Wat is het "aanvaardbare" niveau van verloop voor onze organisatie?
Wat zijn voor ons de materiële en immateriële kosten van een te groot personeelsverloop?
Wat is kenmerkend voor onze eenheden of afdelingen waar het verloop geen probleem is? Wat kunnen we van hen leren en vervolgens overdragen naar andere gebieden van ons bedrijf?
Weten wij wat onze goed presterende werknemers motiveert?
In hoeverre kunnen wij in onze prestatiebeheersingsprocessen waarschuwingssignalen inbouwen die ons waarschuwen voor het mogelijke vertrek van goede presteerders?
Hoe weten we wanneer we het juiste evenwicht hebben gevonden tussen financiële en niet-financiële motivatoren?
Hoe kunnen wij een evenwicht vinden tussen onze verplichtingen jegens werknemers op lange termijn en de noodzaak om "dood hout" te verwijderen?
Hoe kunnen we het negatieve effect minimaliseren dat onvermijdelijk volgt op het vertrek van sterartiesten?
Moeten we een meer geïntegreerde en minder ad hoc aanpak volgen om het verloop terug te dringen?
In hoeverre leidt de voortdurende toename van uitkeringen tot een onproductieve cultuur van aanspraak?
Hoe kunnen we onze werknemers, in elk stadium van hun loopbaan, een doeltreffender ondersteuningssysteem bieden?
Hoe kunnen wij onze concurrentiële informatie over de manier waarop onze rivalen hun mensen en hun prestatiesysteem beheren, aanvullen?