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Réduire la rotation des employés

Éviter la fuite des cerveaux : Ce que vous pouvez faire pour retenir vos talents

La rotation des employés est coûteuse. Lorsque Kepner-Tregoe a demandé à un certain nombre d'entreprises, dans un échantillon représentatif d'industries, de calculer le coût de remplacement de divers postes, les résultats ont été surprenants :

Chaque fois qu'un employé de cuisine ou de comptoir démissionne, cela coûte à la chaîne de restauration rapide $1,520, et le taux de rotation annuel dans ce groupe se situe entre 150 et 200 pour cent. Le remplacement d'un directeur de magasin coûte $21,931.

Une entreprise de logiciels de haute technologie perd $32,215 chaque fois qu'un chef de projet technique passe à la concurrence, tandis que le remplacement d'un ingénieur système coûte $34,397.

$85,556 est prélevé sur le résultat net lorsqu'une compagnie d'assurance doit remplacer un membre du personnel administratif.

Dans une usine de machines, la perte d'un compagnon machiniste payé à l'heure coûte $58,732 ; le coût de remplacement de son homologue salarié plus expérimenté est presque le double : $102,796.

Dans les rangs des cadres supérieurs, un constructeur automobile peut s'attendre à payer $133,803 chaque fois qu'un directeur des ressources humaines cherche des pâturages plus verts.

Et ces coûts directs de remplacement ne sont que la partie émergée de l'iceberg. Ils n'incluent pas les nombreux coûts indirects : la perte de clients ; les opportunités perdues, en particulier dans le développement de nouvelles technologies et de nouveaux produits ; la diminution de l'effectif de base nécessaire à la planification de la relève ; l'avantage que prennent les concurrents si les personnes qui quittent leur emploi les rejoignent ; la baisse du moral et l'augmentation du stress chez les employés restants ; l'effet négatif sur la réputation de l'entreprise ; et, peut-être le plus préjudiciable de tous, la perte de la matière grise sur laquelle l'organisation fonctionne.

Alors que le taux de chômage a chuté et que de nouveaux emplois ont continué à être créés, endiguer la vague de rotation du personnel - en particulier chez les employés les plus performants - est devenu un enjeu commercial crucial. Pourtant, en dépit d'une véritable "effervescence" de la part des cadres supérieurs - qui essaient tout, de l'augmentation des salaires à la mise en place d'horaires de travail flexibles en passant par l'autorisation des animaux domestiques sur le lieu de travail - les recherches de Kepner-Tregoe indiquent que le turnover reste un problème insoluble.

Près des deux tiers des 1 290 cadres et ouvriers qui ont répondu à une enquête de Kepner-Tregoe sur la rotation du personnel ont déclaré que, malgré tous les efforts de la direction, la rotation dans leur organisation a augmenté au cours des trois dernières années. Plus de la moitié de chaque groupe a déclaré que le départ de leurs collègues très performants avait entraîné une perte d'avantage concurrentiel, une baisse de la qualité et un déclin du service à la clientèle.

Pourquoi les programmes de fidélisation ne fonctionnent-ils pas ?

Les réponses à notre enquête indiquent que de nombreuses organisations abordent le maintien en poste du personnel comme un programme ou une initiative ad hoc. Par exemple, plus des deux tiers des répondants à notre enquête ont déclaré que leur organisation avait essayé de trouver une solution monétaire au problème du roulement du personnel. Bien que personne ne soit assez fou pour prétendre que l'argent n'a pas d'importance, une grande partie des recherches récentes - y compris les nôtres - montrent que lorsqu'il s'agit de fidéliser les employés, l'argent n'est pas nécessairement le facteur décisif.

À l'autre extrême, 38 % des personnes interrogées dans le cadre de notre enquête ont déclaré que leur entreprise avait essayé des services tels que les massages au bureau, les services de blanchisserie ou de conciergerie, le toilettage des chiens, etc. Pourtant, plus de 53 % d'entre eux ont déclaré que ces services supplémentaires n'avaient pas permis de réduire le taux de rotation du personnel.

Nos recherches et l'expérience de nos clients nous indiquent que le véritable problème est le manque d'attention de la direction à l'égard du blocage et du traitement de base d'une bonne gestion des performances. Par exemple, un nombre important de répondants à l'enquête ont déclaré que leur organisation ne fournit pas les éléments suivants :

  • Des normes de performance équitables et uniformes
  • Des ressources suffisantes (équipement, temps, employés, etc.) pour permettre aux travailleurs de faire leur travail.
  • Les informations dont les travailleurs ont besoin pour faire leur travail
  • Formation/coaching approprié pour les nouveaux embauchés
  • Développement de carrière continu
  • Un retour d'information utile et opportun sur les performances professionnelles
  • Reconnaissance pour un travail bien fait
  • Des récompenses financières liées aux bonnes performances

La leçon : Toutes les fioritures et tous les pansements ne permettent pas de gagner la loyauté des meilleurs éléments lorsque l'environnement de travail est fondamentalement défectueux.

Sept leçons des leaders de la rétention

La recherche de Kepner-Tregoe comprenait une étude approfondie des politiques de maintien en poste du personnel de 11 "chefs de file en matière de maintien en poste du personnel" : des entreprises dont les approches novatrices en matière de maintien en poste du personnel ont permis d'obtenir un taux de roulement inférieur à la moyenne. Les entreprises que nous avons étudiées sont les suivantes AlliedSignal ; Corning Incorporated ; Hallmark Cards, Inc. ; Hewlett-Packard ; Johnson & Johnson ; Marriott International, Inc. ; Motorola, Inc. ; Steelcase Inc. ; TRW Inc. ; Xerox Corporation ; et un détaillant mondial qui a requis l'anonymat.

A partir des informations recueillies lors d'entretiens approfondis dans chacune de ces entreprises, nous avons identifié sept pratiques communes à toutes :

1. Les responsables de la fidélisation ne gèrent pas la fidélisation, ils gèrent les personnes. Par gestion des personnes, nous entendons la gestion de l'ensemble du contexte dans lequel les personnes travaillent. Ils se concentrent sur l'environnement de travail et se demandent : "Comment pouvons-nous gérer notre environnement pour mieux tirer parti de nos ressources humaines ?"

2. Les leaders de la rétention ont une culture de la bienveillance, équilibrée par une tradition d'excellence. Les responsables de la fidélisation avec lesquels nous nous sommes entretenus ne mettent pas l'accent sur la bienveillance au détriment des résultats commerciaux ou vice versa. Pour eux, la sollicitude est une bonne affaire. Ils se rendent compte que des employés motivés et satisfaits de leurs conditions de travail sont plus susceptibles de produire des clients satisfaits. Ils traitent bien les gens, leur imposent des normes élevées et partagent les récompenses qui en résultent avec ceux qui ont contribué à les atteindre.

3. Les responsables du maintien en poste prévoient la résolution des conflits. La relation entre un employé et son supérieur hiérarchique est un "point chaud" fréquent. Lorsque le conflit n'est pas résolu et qu'il n'existe aucun moyen apparent de sortir de l'impasse, de nombreux bons employés, par ailleurs satisfaits de leur travail, considèrent que la démission est la seule solution. Une pratique courante chez les responsables du maintien en poste du personnel consiste à proposer des solutions de rechange légitimes qui permettent aux employés de contourner leur supérieur immédiat, si nécessaire, afin de résoudre leurs problèmes.

4. Rétention Les leaders font d'abord le point, puis ils agissent. Ils savent que les chiffres globaux sur le taux de rotation sont rarement aussi utiles que ceux de sous-populations spécifiques. Ils segmentent donc les données sur le taux de rotation en fonction du niveau d'éducation, du niveau de performance, de la classification des postes, de l'ancienneté et de toutes les autres variables qui fournissent des statistiques utiles. Ensuite, dans chaque groupe où le roulement est un problème, ils cherchent la cause. En ne prenant que les mesures dont ils savent qu'elles élimineront la cause, ils évitent de se laisser entraîner dans des activités coûteuses et inefficaces. Les responsables de la fidélisation examinent également les secteurs où le taux de roulement est exceptionnellement bas, à la recherche de facteurs de causalité qui pourraient être reproduits pour réduire le taux de roulement dans d'autres secteurs de l'organisation.

5. Les responsables du maintien en poste gardent un œil sur les personnes les plus performantes. Ils concentrent leurs efforts de fidélisation sur ce groupe, où les retombées sont les plus importantes. Ils n'ont pas besoin qu'on leur rappelle que leurs "stars" donnent le ton et portent la charge pour le reste de l'effectif. Les responsables du maintien en poste du personnel surveillent en permanence le niveau de satisfaction des employés les plus performants et veillent à ce que les résultats supérieurs soient reconnus et récompensés.

6. Rétention Les leaders considèrent la gestion du personnel comme une question stratégique pour l'entreprise. Les leaders du maintien en poste du personnel savent que, dans l'environnement commercial actuel, la connaissance est le seul avantage concurrentiel durable. Ils ont fait de la préservation et de la diffusion des connaissances des employés un impératif stratégique, et dans chacun d'eux, la grande valeur accordée aux employés et l'attention portée à leurs besoins individuels commencent au sommet.

7. Rétention Les leaders ne cessent de rechercher l'amélioration continue. Tous nos responsables de la fidélisation considèrent leur relation avec leurs employés comme un travail en cours. Ils ne cessent de poser des questions, de solliciter des commentaires et de prendre des mesures pour maintenir un haut niveau de satisfaction parmi leurs employés.

Comment devenir un leader de la rétention ?

Kepner-Tregoe peut vous aider à rejoindre les rangs des leaders de la rétention dans votre secteur. Notre approche unique en trois phases pour réduire le taux de roulement est basée sur 40 ans d'expérience à aider les clients à trouver leurs propres solutions aux problèmes de l'entreprise et à leur transférer les compétences dont ils ont besoin pour le faire.

Phase I :

Kepner-Tregoe vous aide à recueillir et à analyser les données dont vous avez besoin pour maîtriser votre problème de roulement. Nous avons récemment conduit un fabricant à travers une analyse détaillée de ses statistiques de rotation. Les étapes de la phase I de ce projet ont été les suivantes :

Première étape : déterminer un niveau acceptable de rotation-un impact tolérable, financier et autre, sur l'ensemble de l'organisation. Sous la direction des facilitateurs experts de Kepner-Tregoe, l'équipe de direction a convenu que 12 % était le taux de rotation acceptable.

Deuxième étape : recherchez les déviations. Au cours des six derniers mois, le taux de rotation de la main-d'œuvre permanente de l'entreprise était bien en deçà de la limite de 12 %. Mais l'analyse du taux de rotation des travailleurs temporaires a donné une toute autre image : Le taux de ce groupe avait grimpé en flèche pour atteindre 16,4 % par semaine au cours de la même période.

Troisième étape : Recherchez les causes possibles. L'équipe a rapidement été en mesure d'éliminer les résultats des tests d'aptitude, le poste, la fonction et un certain nombre d'autres variables comme facteurs contributifs. Une évaluation détaillée des attentes de l'entreprise et des systèmes de soutien et de récompense a également permis d'éliminer plusieurs causes possibles : La plupart des personnes qui ont quitté l'entreprise n'ont exprimé aucune insatisfaction concernant leur formation, leur salaire, les exigences physiques et mentales du travail ou l'attitude de leurs collègues. En revanche, un grand nombre d'entre elles se sont plaintes des longues heures de travail, du manque de flexibilité en termes d'horaires, d'affectations, etc. et de l'absence de possibilités d'emploi à long terme. L'équipe a commencé à vérifier ces causes possibles et à prendre des mesures.

Phase II :

Au cours de la deuxième phase d'une intervention de conseil Kepner-Tregoe, nous nous attachons à vous aider à trouver les meilleures solutions aux problèmes que vous avez identifiés dans la phase I. Que les causes que vous avez identifiées soient liées à votre système de performance, à la culture de votre organisation ou aux pratiques de vos concurrents, votre équipe de direction pourra utiliser notre processus éprouvé de génération d'alternatives et de prise de décision pour parvenir à des recommandations solides et bien raisonnées.

Et, parce que les professionnels de Kepner-Tregoe servent de consultants-facilitateurs, vous développez vos propres solutions, en fonction des objectifs et des contraintes de votre organisation. Avant d'entamer la phase II, nous demandons à votre équipe de direction d'inviter toutes les sources d'information et les parties prenantes dont la participation est essentielle à la réussite du projet à assister aux séances d'élaboration de solutions. Un animateur Kepner-Tregoe dirige les sessions, mais ce sont vos employés qui élaborent les solutions. Ainsi, les membres de votre organisation s'approprient les décisions et sont fortement impliqués dans leur mise en œuvre réussie.

Phase III :

Contrairement à de nombreuses grandes sociétés de conseil, Kepner-Tregoe ne propose pas de solutions prêtes à l'emploi. Si la troisième phase de notre intervention comprend l'élaboration d'un plan de projet, nous vous aiderons à concevoir un plan qui répondra à vos besoins spécifiques et tiendra compte de vos contraintes en matière de ressources. Les analyses que nous aidons nos clients à réaliser au cours des deux premières phases indiquent généralement un besoin d'action dans les domaines suivants :

  • Développement d'instruments de mesure du chiffre d'affaires
  • Développement de mesures de la satisfaction des employés
  • Formulation de la stratégie
  • Pratiques d'embauche
  • Systèmes d'attentes (mesures de performance pour les unités et les individus)
  • Offres de rémunération
  • Systèmes de conséquences non financières
  • Systèmes de retour d'information
  • Développement de carrière ou planification de la succession
  • Mentorat et coaching
  • Autonomisation des employés
  • Développement des compétences de base/compétences

Aucune entreprise ne peut entreprendre des initiatives dans tous ces domaines - et il n'est pas nécessaire qu'elle le fasse. Les leaders de la rétention fonctionnent selon ce principe, tout comme Kepner-Tregoe. L'accent que nous mettons sur la décomposition des problèmes de roulement en éléments gérables permet à nos clients de déployer des ressources précieuses dans les domaines où le rendement sera le plus élevé.

Avant que les consultants de Kepner-Tregoe ne quittent votre organisation, ils s'assureront que vos employés possèdent les compétences de réflexion critique nécessaires pour mettre en œuvre avec succès vos plans de fidélisation, quelle que soit l'ampleur que vous avez décidé de leur donner. Et nos consultants sont disponibles pour vous aider en permanence, en fournissant des conseils pratiques et des idées fondées sur l'expérience pour aider votre équipe à surmonter les obstacles qui surgissent inévitablement pendant la mise en œuvre.

Avantages de l'approche de Kepner-Tregoe pour améliorer la rétention des employés

En facilitant plutôt qu'en dictant, Kepner-Tregoe permet à vos managers de développer leurs propres solutions, ce qui se traduit par une appropriation et un engagement accrus de leur part.

Comme toutes les parties prenantes de l'organisation participent au processus décisionnel, un consensus est atteint avant que des mesures ne soient prises.

Notre approche élimine l'action aléatoire caractéristique - et coûteuse - incluse dans la plupart des efforts de rétention.

L'approche Kepner-Tregoe nécessite une implication visible de la part de la direction.

Nous transmettons des compétences de réflexion critique à vos employés, en leur donnant des outils durables qui peuvent être appliqués à tous les projets futurs.

Un plan détaillant les étapes spécifiques, le calendrier et les responsabilités est établi avant notre départ. Ce plan permettra à l'équipe de direction de suivre les progrès réalisés en vue d'atteindre des objectifs spécifiques.

Le plan est un "document vivant" qui comprend des mesures et des jalons par rapport auxquels l'équipe de projet peut évaluer les progrès et qui peut être mis à jour si nécessaire.

Quel est le QI de rétention de votre organisation ?

Si votre équipe de direction envisage de se lancer dans un programme de fidélisation des employés, s'est-elle posée la question suivante :

Quel est le niveau de rotation "acceptable" pour notre organisation ?

Quels sont les coûts pour nous, tangibles et intangibles, d'une rotation excessive ?

Qu'est-ce qui distingue nos unités ou départements où le roulement du personnel n'est pas un problème ? Que peut-on apprendre d'eux et transférer ensuite à d'autres secteurs de notre entreprise ?

Savons-nous ce qui motive nos employés les plus performants ?

Dans quelle mesure pouvons-nous intégrer dans nos processus de gestion des performances des dispositifs d'alerte précoce pour nous avertir du départ éventuel de personnes très performantes ?

Comment saurons-nous que nous avons atteint le bon équilibre entre les motivations financières et non financières ?

Comment concilier nos obligations envers les employés de longue date et la nécessité de se débarrasser du "bois mort" ?

Comment minimiser l'effet négatif qui suit inévitablement le départ des vedettes ?

Devrions-nous adopter une approche plus intégrée et moins ponctuelle pour réduire le taux de rotation ?

Dans quelle mesure l'ajout continuel d'avantages crée-t-il une culture de l'assistanat improductive ?

Comment pouvons-nous offrir à nos employés, à chaque étape de leur carrière, un système de soutien plus efficace ?

Comment pouvons-nous ajouter à notre veille concurrentielle des informations sur la manière dont nos rivaux gèrent leur personnel et leur système de performance ?

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