Den Brain Drain vermeiden: Was Sie tun können, um Ihre Talente zu halten
Mitarbeiterfluktuation ist kostspielig. Als Kepner-Tregoe eine Reihe von Unternehmen in einem Querschnitt von Branchen bat, die Wiederbeschaffungskosten verschiedener Positionen zu berechnen, waren die Ergebnisse verblüffend:
Jede Kündigung eines Küchen- oder Thekenmitarbeiters kostet eine Fast-Food-Kette $1.520, und die jährliche Fluktuation in dieser Gruppe liegt zwischen 150 und 200 Prozent. Die Ersetzung eines Filialleiters kostet $21.931.
Ein High-Tech-Softwareunternehmen verliert jedes Mal $32.215, wenn ein technischer Projektleiter zur Konkurrenz wechselt, während die Ersetzung eines Systemingenieurs $34.397 kostet.
$85,556 werden unter dem Strich abgezogen, wenn ein Versicherungsunternehmen einen Verwaltungsangestellten ersetzen muss.
In einer Maschinenfabrik kostet der Verlust eines stundenweise beschäftigten Maschinengesellen $58.732; die Ersatzkosten für seinen erfahreneren Kollegen sind fast doppelt so hoch: $102.796.
Im höheren Management kann ein Automobilhersteller mit $133.803 rechnen, wenn ein Personalleiter eine neue Herausforderung sucht.
Und diese direkten Ersatzkosten sind nur die Spitze des Eisbergs. Sie beinhalten nicht die vielen indirekten Kosten: verlorene Kunden, verpasste Chancen, insbesondere bei der Entwicklung neuer Technologien und Produkte, ein Rückgang der für die Nachfolgeplanung erforderlichen "Bankstärke", der Vorteil, den Konkurrenten erlangen, wenn die ausscheidenden Mitarbeiter zu ihnen wechseln, eine gesunkene Arbeitsmoral und erhöhter Stress bei den verbleibenden Mitarbeitern, die negativen Auswirkungen auf den Ruf eines Unternehmens und, vielleicht am schädlichsten von allen, der Verlust der Intelligenz, von der das Unternehmen lebt.
Da die Arbeitslosenquote stark gesunken ist und weiterhin neue Arbeitsplätze geschaffen werden, ist die Eindämmung der Fluktuation - insbesondere bei den Leistungsträgern - zu einem wichtigen Thema geworden. Doch trotz eines regelrechten "Aktivitätsrausches" seitens des Top-Managements, das alles versucht - von Gehaltserhöhungen über die Einführung flexibler Arbeitszeiten bis hin zur Zulassung von Haustieren am Arbeitsplatz - zeigen die Untersuchungen von Keppner-Tregoe, dass die Fluktuation ein hartnäckiges Problem bleibt.
Fast zwei Drittel der 1.290 Manager und Angestellten, die auf eine Kepner-Tregoe-Umfrage zur Mitarbeiterfluktuation geantwortet haben, gaben an, dass die Fluktuation in ihrem Unternehmen trotz aller Bemühungen des Managements in den letzten drei Jahren gestiegen ist. Mehr als die Hälfte jeder Gruppe gab an, dass das Ausscheiden ihrer leistungsstarken Mitarbeiter zu einem Verlust von Wettbewerbsvorteilen, einem Rückgang der Qualität und einer Verschlechterung des Kundendienstes geführt hat.
Warum funktionieren die Programme zur Mitarbeiterbindung nicht?
Die Antworten auf unsere Umfrage zeigen, dass viele Unternehmen die Mitarbeiterbindung als Ad-hoc-Programm oder -Initiative angehen. Mehr als zwei Drittel der Teilnehmer an unserer Umfrage gaben beispielsweise an, dass ihr Unternehmen versucht hat, eine monetäre Lösung für das Problem der Fluktuation zu finden. Zwar wäre niemand so dumm zu behaupten, dass Geld keine Rolle spielt, aber viele der jüngsten Untersuchungen - einschließlich unserer eigenen - zeigen, dass Geld nicht unbedingt der entscheidende Faktor ist, wenn es um Mitarbeiterbindung geht.
Auf der anderen Seite gaben 38 Prozent der Befragten an, dass ihre Unternehmen Zusatzleistungen wie Massagen am Arbeitsplatz, Wäsche- oder Concierge-Service, Hundepflege und ähnliches ausprobiert haben. Mehr als 53 Prozent gaben jedoch an, dass diese Zusatzleistungen die Fluktuation nicht verringern konnten.
Unsere Untersuchungen und Kundenerfahrungen zeigen, dass das eigentliche Problem darin besteht, dass die oberste Führungsebene den grundlegenden Aufgaben eines guten Leistungsmanagements nicht genügend Aufmerksamkeit schenkt. Eine beträchtliche Anzahl der Umfrageteilnehmer gab beispielsweise an, dass ihr Unternehmen Folgendes nicht bietet:
- Faire, einheitliche Leistungsstandards
- Ausreichende Ressourcen (Ausrüstung, Zeit, Mitarbeiter usw.), damit die Arbeitnehmer ihre Arbeit erledigen können
- Die Informationen, die Arbeitnehmer für ihre Arbeit benötigen
- Angemessene Schulung/Coaching für neue Mitarbeiter
- Kontinuierliche Karriereentwicklung
- Nützliches, zeitnahes Feedback zur Arbeitsleistung
- Anerkennung für gut gemachte Arbeit
- Finanzielle Belohnungen für gute Leistungen
Die Lektion: Mit allem Schnickschnack und Pflastern lässt sich die Loyalität von Leistungsträgern nicht gewinnen, wenn das Arbeitsumfeld grundlegend mangelhaft ist.
Sieben Lektionen von Führungskräften im Bereich Kundenbindung
Die Untersuchung von Kepner-Tregoe umfasste eine eingehende Studie der Bindungsstrategien von 11 "Retention Leaders": Unternehmen, deren innovative Ansätze zur Mitarbeiterbindung zu einer durchweg unterdurchschnittlichen Fluktuation geführt haben. Die von uns untersuchten Unternehmen waren: AlliedSignal; Corning Incorporated; Hallmark Cards, Inc.; Hewlett-Packard; Johnson & Johnson; Marriott International, Inc.; Motorola, Inc.; Steelcase Inc.; TRW Inc.; Xerox Corporation; und ein weltweit tätiges Einzelhandelsunternehmen, das um Anonymität bat.
Aus den Informationen, die wir bei ausführlichen Interviews in jedem dieser Unternehmen gesammelt haben, haben wir sieben Praktiken ermittelt, die allen gemeinsam sind:
1. Führungskräfte im Bereich Mitarbeiterbindung managen nicht die Mitarbeiterbindung, sondern die Menschen. Unter Personalmanagement verstehen wir das Management des gesamten Umfelds, in dem Menschen arbeiten. Sie konzentrieren sich auf das Arbeitsumfeld und fragen: "Wie können wir unser Umfeld so gestalten, dass wir unser Humankapital besser nutzen können?"
2. Führungskräfte, die für die Mitarbeiterbindung zuständig sind, haben eine Kultur der Fürsorge, die mit einer Tradition der Exzellenz einhergeht. Die Führungskräfte, mit denen wir gesprochen haben, legen keinen Wert darauf, dass die Fürsorge auf Kosten der Geschäftsergebnisse geht oder umgekehrt. Für sie ist Fürsorge ein gutes Geschäft. Sie wissen, dass Mitarbeiter, die motiviert und mit ihren Arbeitsbedingungen zufrieden sind, mit größerer Wahrscheinlichkeit auch zufriedene Kunden hervorbringen. Sie behandeln ihre Mitarbeiter gut, stellen hohe Anforderungen an sie und teilen die daraus resultierenden Vorteile mit denjenigen, die dazu beigetragen haben, sie zu erreichen.
3. Retention Leaders sorgen für Konfliktlösung. Die Beziehung zwischen einem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten ist ein häufiger "Krisenherd". Bei ungelösten Konflikten und ohne erkennbaren Ausweg aus der Sackgasse sehen viele gute Mitarbeiter, die ansonsten mit ihrer Arbeit zufrieden sind, die Kündigung als einzige Lösung an. Eine gängige Praxis unter Personalverantwortlichen ist es, legitime alternative Wege anzubieten, die es den Mitarbeitern ermöglichen, ihren unmittelbaren Vorgesetzten zu umgehen, wenn nötig, um ihre Probleme zu lösen.
4. Bindung Führungskräfte ziehen erst Bilanz, dann handeln sie. Sie wissen, dass die Gesamtfluktuationszahlen selten so aussagekräftig sind wie die Zahlen für bestimmte Untergruppen. Deshalb werden die Fluktuationsdaten nach Bildungsniveau, Leistungsniveau, Stelleneinstufung, Dauer der Betriebszugehörigkeit und vielen anderen Variablen aufgeschlüsselt, die nützliche Statistiken liefern. Innerhalb jeder Gruppe, in der die Fluktuation ein Problem darstellt, suchen sie dann nach der Ursache. Indem sie nur die Maßnahmen ergreifen, von denen sie wissen, dass sie die Ursache beseitigen können, verhindern sie, dass sie sich in einem kostspieligen und ineffektiven Aktivitätenwirbel verfangen. Leiter der Abteilung Mitarbeiterbindung untersuchen auch Bereiche, in denen die Fluktuation außergewöhnlich niedrig ist, und suchen nach Ursachen, die auch in anderen Bereichen des Unternehmens zur Verringerung der Fluktuation genutzt werden können.
5. Bindung Führungskräfte haben ein Auge auf die Leistungsträger. Sie konzentrieren ihre Bemühungen um die Mitarbeiterbindung auf diese Gruppe, bei der der Nutzen am größten ist. Sie müssen nicht daran erinnert werden, dass ihre "Stars" den Ton angeben und die Last für den Rest der Belegschaft tragen. Führungskräfte, die für die Mitarbeiterbindung zuständig sind, überwachen stets den Zufriedenheitsgrad von Leistungsträgern und sorgen dafür, dass überdurchschnittliche Ergebnisse anerkannt und belohnt werden.
6. Mitarbeiterbindung Führungskräfte betrachten das Personalmanagement als eine strategische Unternehmensfrage. Führende Unternehmen im Bereich der Mitarbeiterbindung wissen, dass im heutigen Geschäftsumfeld Wissen der einzige nachhaltige Wettbewerbsvorteil ist. Sie haben den Erhalt und die Weitergabe von Mitarbeiterwissen zu einem strategischen Gebot gemacht, und bei jedem von ihnen beginnt der hohe Stellenwert, der den Mitarbeitern beigemessen wird, und die Beachtung ihrer individuellen Bedürfnisse an der Spitze.
7. Bindung Führungskräfte sind unermüdlich in ihrem Streben nach kontinuierlicher Verbesserung. Alle unsere Retention Leaders betrachten die Beziehung zu ihren Mitarbeitern als eine fortlaufende Aufgabe. Sie stellen immer wieder Fragen, holen Feedback ein und ergreifen Maßnahmen, um ein hohes Maß an Zufriedenheit bei ihren Mitarbeitern zu erreichen.
Wie können Sie eine Führungspersönlichkeit in Sachen Mitarbeiterbindung werden?
Kepner-Tregoe kann Ihnen dabei helfen, sich in die Riege der führenden Unternehmen Ihrer Branche im Bereich der Mitarbeiterbindung einzureihen. Unser einzigartiger, dreistufiger Ansatz zur Senkung der Fluktuation basiert auf 40 Jahren Erfahrung in der Unterstützung von Kunden bei der Suche nach eigenen Lösungen für Geschäftsprobleme und der Vermittlung der dafür erforderlichen Fähigkeiten.
Phase I:
Kepner-Tregoe unterstützt Sie bei der Erfassung und Analyse der Daten, die Sie benötigen, um Ihr Umsatzproblem in den Griff zu bekommen. Vor kurzem haben wir einen Hersteller durch eine detaillierte Analyse seiner Fluktuationsstatistiken geführt. Zu den in Phase I dieses Projekts durchgeführten Schritten gehörten:
Schritt eins: Ermittlung eines akzeptablen Umsatzniveaus-eine mit erträglichen finanziellen und sonstigen Auswirkungen auf die gesamte Organisation. Unter der Leitung der Experten von Kepner-Tregoe einigte sich das Top-Management-Team darauf, dass eine Fluktuationsrate von 12 Prozent akzeptabel sei.
Schritt Zwei: Suchen Sie nach Abweichungen. Die Fluktuation unter den Festangestellten des Unternehmens lag in den letzten sechs Monaten deutlich unter der 12-Prozent-Grenze. Die Analyse der Fluktuation bei den Zeitarbeitern ergab jedoch ein ganz anderes Bild: Die Rate für diese Gruppe war im selben Zeitraum auf bis zu 16,4 Prozent pro Woche angestiegen.
Dritter Schritt: Suchen Sie nach möglichen Ursachen. Das Team war schnell in der Lage, die Ergebnisse von Eignungstests, die Schicht, die Arbeitsfunktion und eine Reihe anderer Variablen als beitragende Faktoren auszuschließen. Eine detaillierte Bewertung der Erwartungen des Unternehmens und der Unterstützungs-/Belohnungssysteme schloss ebenfalls mehrere mögliche Ursachen aus: Die meisten der Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen hatten, waren nicht unzufrieden mit ihrer Ausbildung, ihrem Gehalt, den körperlichen und geistigen Anforderungen der Arbeit oder der Einstellung ihrer Kollegen. Eine große Zahl beklagte sich jedoch über die langen Arbeitszeiten, die mangelnde Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeiten, Arbeitsaufgaben usw. und die fehlende Möglichkeit einer langfristigen Beschäftigung. Das Team begann, diese möglichen Ursachen zu prüfen und Maßnahmen zu ergreifen.
Phase II:
In der zweiten Phase eines Kepner-Tregoe-Beratungseinsatzes konzentrieren wir uns darauf, Sie bei der Suche nach den besten Lösungen für die in Phase I identifizierten Probleme zu unterstützen. Unabhängig davon, ob sich die von Ihnen identifizierten Ursachen auf Ihr Leistungssystem, die Kultur Ihres Unternehmens oder die Praktiken Ihrer Konkurrenten beziehen, wird Ihr Managementteam in der Lage sein, unser bewährtes Verfahren zur Generierung von Alternativen und zur Entscheidungsfindung anzuwenden, um zu fundierten, gut begründeten Empfehlungen zu gelangen.
Und da die Fachleute von Kepner-Tregoe als beratende Moderatoren fungieren, entwickeln Sie Ihre eigenen Lösungen auf der Grundlage der Ziele und Beschränkungen Ihres Unternehmens. Bevor wir mit Phase II beginnen, bitten wir Ihr Managementteam, alle Informationsquellen und Interessengruppen, deren Beteiligung für den Erfolg des Projekts entscheidend ist, zu den Sitzungen zur Lösungsentwicklung einzuladen. Ein Kepner-Tregoe-Moderator leitet die Sitzungen, aber Ihre Mitarbeiter entwickeln die Lösungen. Das Ergebnis ist, dass die Mitglieder Ihrer Organisation für die Entscheidungen verantwortlich sind und sich stark für deren erfolgreiche Umsetzung engagieren.
Phase III:
Im Gegensatz zu vielen großen Beratungsunternehmen bietet Kepner-Tregoe keine vorgefertigten Lösungen von der Stange an. Wenn die dritte Phase unseres Engagements die Entwicklung eines Projektplans umfasst, helfen wir Ihnen, einen Plan zu erstellen, der auf Ihre spezifischen Bedürfnisse zugeschnitten ist und Ihre Ressourcenbeschränkungen berücksichtigt. Die Analysen, die wir mit unseren Kunden in den ersten beiden Phasen durchführen, zeigen in der Regel einen Handlungsbedarf in den folgenden Bereichen auf:
- Entwicklung von Instrumenten zur Messung des Umsatzes
- Entwicklung von Metriken für die Mitarbeiterzufriedenheit
- Formulierung der Strategie
- Einstellungspraktiken
- Erwartungssysteme (Leistungsindikatoren für Einheiten und Einzelpersonen)
- Vergütungspakete
- Systeme mit nichtfinanziellen Folgen
- Rückkopplungssysteme
- Karriereentwicklung oder Nachfolgeplanung
- Mentoring und Coaching
- Befähigung der Mitarbeiter
- Entwicklung von Kernkompetenzen/Fähigkeiten
Kein Unternehmen kann Initiativen in all diesen Bereichen ergreifen - und muss es auch nicht. Retention Leaders arbeiten nach diesem Prinzip, und das gilt auch für Kepner-Tregoe. Unser Schwerpunkt liegt auf der Zerlegung von Umsatzproblemen in überschaubare Komponenten, so dass unsere Kunden wertvolle Ressourcen in den Bereichen einsetzen können, in denen der Ertrag am größten ist.
Bevor die Berater von Kepner-Tregoe Ihr Unternehmen verlassen, stellen sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter über die nötigen Fähigkeiten zum kritischen Denken verfügen, um Ihre Pläne zur Mitarbeiterbindung erfolgreich umzusetzen - egal, wie umfangreich sie sein sollen. Und unsere Berater stehen Ihnen auch weiterhin mit praktischen Ratschlägen und erfahrungsbasierten Ideen zur Seite, damit Ihr Team die Hürden überwinden kann, die bei der Umsetzung unweigerlich auftauchen.
Vorteile des Ansatzes von Kepner-Tregoe zur Verbesserung der Mitarbeiterbindung
Da Kepner-Tregoe nicht diktiert, sondern unterstützt, können Ihre Manager ihre eigenen Lösungen entwickeln, was zu mehr Eigenverantwortung und Engagement auf ihrer Seite führt.
Da alle Interessengruppen der Organisation am Entscheidungsprozess beteiligt sind, wird ein Konsens erzielt, bevor Maßnahmen ergriffen werden.
Unser Ansatz eliminiert die charakteristische - und teure - Zufallsaktion, die bei den meisten Bemühungen um die Kundenbindung enthalten ist.
Der Kepner-Tregoe-Ansatz erfordert eine sichtbare Beteiligung der Führungsebene.
Wir vermitteln Ihren Mitarbeitern die Fähigkeit, kritisch zu denken, und geben ihnen so ein dauerhaftes Instrumentarium an die Hand, das sie bei allen künftigen Projekten einsetzen können.
Vor unserer Abreise wird ein Plan erstellt, der die einzelnen Schritte, den Zeitplan und die Zuständigkeiten festlegt. Anhand dieses Plans kann das Führungsteam die Fortschritte bei der Erreichung bestimmter Ziele überwachen.
Der Plan ist ein "lebendes Dokument", das Messgrößen und Meilensteine enthält, anhand derer das Projektteam den Fortschritt bewerten kann, und das bei Bedarf aktualisiert werden kann.
Wie hoch ist der Retentions-IQ Ihres Unternehmens?
Wenn Ihr Führungsteam erwägt, ein Programm zur Mitarbeiterbindung einzuführen, haben sie sich dann schon gefragt, ob sie es wirklich wollen?
Wie hoch ist die "akzeptable" Fluktuationsrate für unsere Organisation?
Was sind die materiellen und immateriellen Kosten, die uns eine übermäßige Fluktuation verursacht?
Was zeichnet unsere Einheiten oder Abteilungen aus, in denen die Fluktuation kein Problem darstellt? Was können wir von ihnen lernen und auf andere Bereiche unseres Unternehmens übertragen?
Wissen wir, was unsere leistungsstarken Mitarbeiter motiviert?
Inwieweit können wir in unsere Leistungsmanagementprozesse Frühwarnsysteme einbauen, die uns auf das mögliche Ausscheiden von Leistungsträgern aufmerksam machen?
Woher wissen wir, wann wir das richtige Gleichgewicht zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Motivatoren erreicht haben?
Wie können wir unsere Verpflichtungen gegenüber langjährigen Mitarbeitern mit der Notwendigkeit in Einklang bringen, "totes Holz" loszuwerden?
Wie können wir den negativen Effekt minimieren, der unweigerlich auf das Ausscheiden von Leistungsträgern folgt?
Sollten wir bei der Verringerung der Fluktuation einen stärker integrierten und weniger ad-hoc-Ansatz verfolgen?
Inwieweit führt die ständige Aufstockung von Leistungen zu einer unproduktiven Anspruchsdenken-Kultur?
Wie können wir unseren Mitarbeitern in jeder Phase ihrer Karriere ein effektiveres Unterstützungssystem bieten?
Wie können wir unsere Wettbewerbsinformationen um Informationen darüber ergänzen, wie unsere Konkurrenten ihre Mitarbeiter und ihr Leistungssystem verwalten?