メイド・イン・アメリカ

メーカーは海外に目を向けることなく、大きなコスト削減と利益を得ることができます。

アメリカの製造業は今、岐路に立たされています。ますます多様化する製品を、これまで以上に短いリードタイムで提供しなければならないという、かつてないプレッシャーにさらされています。その一方で、中国や他の低コストメーカーとの競争力を維持するためには、継続的なコスト削減が求められています。

コスト削減のために、多くの米国企業はすでに、すべてではないにせよ、製品の一部を海外で調達することを選択しており、その結果、何十万もの雇用が失われ、製造資産の一部または全部が閉鎖されています。しかし、すべてのデータを見ず、体系的な意思決定分析を行わずに、アウトソーシングのような代替案に飛びつくことは、大きな間違いとなります。アウトソーシングは、最適化されていない資産、リードタイムの増加、単価の上昇を招き、本来の節約効果を否定することになりかねません。

何を作るか、誰のために作るか、どこで作るかを決めるのに、より良い方法を見つけた企業があります。アウトソーシングの流れに乗るのではなく、危険でコストのかかる要素である「複雑性」を排除することを念頭に置いて、ビジネスのやり方を検討したのです。

多様性と複雑性の違いとは

多様性は良いことです。多様な顧客を持つことで、一部の顧客が廃業したり取引先が変わったりしても、自社の製品やサービスを求める市場が存在することになります。また、多様な製品やサービスを提供することで、お客様に喜んでいただき、試行錯誤の末に生まれた新しい便利な製品を求めて戻ってきていただけるのです。

一方で、複雑さは殺人者です。以下の定義は、役に立つバラエティとコストのかかる複雑さの違いを明確にしています。

  • VARIETYとは、ビジネスに価値と利益をもたらす製品、サービス、顧客、およびその他の活動のポートフォリオのことです。
  • コンプレックスとは、付加価値を生まない製品、サービス、顧客などの活動の数のことです。

製品、サービス、顧客、その他の活動が、コストと現在および将来の価値に関する測定可能な基準を満たすとき、多様性が生まれます。製品、サービス、顧客、その他の活動が、価値や利益への貢献度を考慮することなく、気づかれずにビジネスに入り込んでくると、多様性は複雑性へと変化します。このようなことが頻繁に起こると、コストと価値の関係が不釣り合いな低価値の活動を過剰に行っていることに気づきます。これらの活動は、コストのかなりの部分を占めていますが、あまり利益を生み出していません。

私たちは、お客様にT型の選択レベルに戻ることを推奨しているわけではありません。21世紀の消費者は明らかに洗練されすぎているからです。今日の組織は、顧客と製品のポートフォリオを保持する必要があり、そのポートフォリオに常に新しい顧客と新製品を追加する必要がある。それをしないのは、組織の自殺行為です。したがって、目標は、多様性を提供しつつ、複雑さを最小限に抑えることである。

コンプレックスの解消

複雑さの罠」を説明するために、かつて私たちが担当したある中堅メーカーの製品と顧客の構成を見てみましょう。

  • 上位25%の顧客が総売上高の78%を占めていた
  • 25%の製品が総売上高の83%を占める
  • 保有部品の25%が在庫の89%に相当する
  • 4分の1のサプライヤーが、その企業の購買支出の91%を占めていた

図表1_Made in America

このような統計結果は、パレートの法則(80/20)のバリエーションである「50/5の法則」の有効性を裏付けている。このルールは、組織の顧客-製品チェーンの下位50%が、組織の付加価値の5%未満しか占めないというものである。

パレートの法則」では、上位20%の項目に焦点を当てて管理を行いますが、「50/5の法則」では、価値の低い活動を排除するか、少なくともより効率的に管理することに組織の努力を向けます。

50/5の法則」を例の中堅メーカーの製品・顧客構成に適用すると、総売上高に占める活動の割合が下位50%となります。

  • お客様 4.5パーセント
  • 製品 3.8パーセント
  • 在庫 4
  • 購買1.

価値の低い活動は貴重な資源を浪費します。生産量の少ない製品は生産ラインを圧迫し、動きの遅い在庫は保管コストを上昇させ、あまり買わないお客様を含むすべてのお客様が販売員やサービス員に要求します。このような低価値の存在が、組織のコスト非効率の主な要因の一つとなっているのです。

組織の複雑性に関する詳細な分析結果を初めて提示されたリーダーシップチームは、統合されたERPシステムが顧客や業務パフォーマンスに関する膨大なデータを提供しているにもかかわらず、どうしてこのような事態が発生したのかと考えることが多いでしょう。しかし、すべてのデータが同じではありません。当社の調査によると、組織のリーダーは、複雑さの原因となる一般的な3つの要素に関連するデータを考慮に入れていないことが多いようです。

1.標準コストシステム

標準原価計算システムには、大きな欠点があります。それは、生産量の少ない品目や活動の標準原価が低すぎる一方で、生産量の多い活動の標準原価が過大評価されてしまうことです。これは、標準原価計算システムが、標準的なレートですべてのアクティビティに均等に間接費を配分するためです。一方、活動基準原価計算(ABC)では、各活動に実際のコストに応じて間接費を割り当てるため、各活動が会社の利益にどれだけ貢献しているかについて、より正確なデータを管理者に提供することができる。

私たちの調査によると、標準原価計算システムの不正確さのために、大量生産品に割り当てられたコストが7〜10%過大評価され、少量生産品が300〜800%過小評価されることが珍しくありませんでした。このように、コストを削減して競争力を維持しようとするあまり、経営陣は間違った分野に狙いを定め、問題を改善するどころか悪化させ続けているのだ。

自社のオペレーションの真のコストをようやく把握できたとき、リーダーシップチームは、どれだけの時間とコストを費やして、本来は相手にしないはずの顧客に不採算の製品を販売していたか、また、どれだけの人的資源を、そもそも作るべきではなかった製品の改良に費やしていたかを知り、ショックを受けることが多い。

2.パフォーマンスと報酬のシステム

組織が直面する人事上の最大の課題の 1 つは、すべての機能、すべてのレベルの個人の組織への貢献を公平に評価する報酬制度をどのように構築するかである。これに失敗すると、複雑性の第二の要因である業績・報酬制度が生まれてしまう。

機能的なパフォーマンスの測定は、しばしば複雑さを助長します。例えば、購買部門では、単価が成功の鍵を握っています。品質や納期も考慮されますが、購入するかしないかの最終決定において、価格よりも重視されることはほとんどありません。見積もりを依頼する際には、新しい価格と現在のコストを比較しますが、節約効果の分析では、サプライヤーを追加することで発生するすべての追加的な間接コスト(資格認定、エンジニアリング承認、仕様、メンテナンス、在庫の分別など)を定量化することはほとんどありません。

営業担当者の業績は、新規顧客数や販売量で評価されることが多い。売上を上げるために、製品やサービスのバリエーションを増やしても、製造や在庫にかかるコストを考慮せずに顧客に提供してしまう。

私たちが関わったある農業機械メーカーでは、技術者がある部品について、ライトデューティーとヘビーデューティーのバージョンを作ることで、8%のコスト削減が可能であることを発見しました。彼の革新性は高く評価されましたが、工具の追加、製品カタログやスペア部品のマニュアルの変更にかかるコストは完全には計測されませんでした。また、ハイエンド製品の価格が上がらなかっただけでなく、ライトデューティー製品は低価格で販売されたため、予想されていた節約額はさらに減りました。

このようなパフォーマンスシステムの不整合がもたらす正味の効果は、価値の低い活動が常に追加されることであり、個人は結果的に節約するのではなくコストをかける活動に対して報われることになります。

3.マネジメント・コントロール・システム

経営管理システム(というよりもその欠如)は、複雑さの3番目の共通の原因である。組織に複雑さが入り込まないようにするには、経営陣が製品やサービスの追加に異議を唱え、承認するシステムを導入して、複雑さではなく多様性を提供するようにしなければならない。これは、タイムリーで真のコストデータを用いた、構造化された正式な意思決定プロセスによってのみ達成される。提案された製品やサービスの変更は、それぞれ客観的な基準で評価されなければなりません。価値を生まないものは却下しなければならない。

これは簡単なことではありません。これはしばしば、販売組織が顧客や製品ラインの基盤に挑戦しなければならないことを意味します。これは、多くの組織が「複雑さの除去」と同じように、動きの遅い商品を定期的にカタログから削除することをはるかに超えるものです。実際には、組織内の個人や資産をより価値の高い活動に振り向けてこそ、複雑さは解消されるのです。

複雑性の管理

複雑さの管理の基本的なルールの1つは、企業戦略の範囲内で行わなければならないということです。私たちの経験では、最も効果的に複雑さを軽減し、管理している組織は、組織の戦略的ビジョンとコア・バリューに焦点を当てています。また、複雑さを軽減する責任は、ビジネスの一機能分野にあるとは限りません。複雑さの軽減を成功させるためには、すべての機能が密接に連携する必要があります。セールス、ファイナンス、マニュファクチャリング、そしてIT。

以下は、複雑さの軽減を達成したいと考えている組織に推奨する、ステップバイステップのプロセスです。

ステップ1: オペレーション活動の真のコストを、より現実的に把握する。

すでに説明したように、ABCシステムから得られるような、より正確な原価計算情報が、標準原価計算システムのそれに取って代わると、良い製品はより良く見え、悪い製品はより悪く見え、限界的な活動のクリティカルマスが特定され、それに基づいて意思決定と行動を起こさなければならなくなります。残念ながら、現在の情報システムの構造と人的資源の制約から、ほとんどの組織はABCアプローチで必要とされる高度なコスト分析を行っておらず、おそらく今後も行うことはないだろう。また、標準原価計算システムは、在庫評価、価格設定、マージン、資本の正当化など、製造業のあらゆる主要な要素に影響を与えるため、ほとんどの企業はこの困難な作業を行うことを躊躇し、年間の標準を「微調整」するにとどめています。

では、どのようにすれば、経営陣が製品やサービスに関する重要な意思決定を行うために必要な、タイムリーで正確な原価情報を得ることができるのでしょうか。そのための最良の方法は、VernLuepkerとGeorge Elliottが開発した「True Cost」という概念であり、次のような行動を推奨しています。

  • ビジネスの概要コスト構造モデルの構築
  • 既存の活動の製品、サービス、顧客をデシルグループに分類すること
  • アプリケーションと実際のオーバーヘッド消費のリアリティテスト
  • グループごとの調整係数の策定
  • 必要に応じてオーバーヘッドコストを再配分するためのファクターベースの調整。

ステップ2:機能的なアクションプランの策定

先に述べたように、複雑さの軽減はすべてのビジネス機能の責任である。したがって、複雑さ軽減の第二段階は、「ボリューム調整」された活動をマトリックスベースの構造に整理することである。これにより、プロジェクトを実施しなければならない主な機能分野と、完了しなければならないクロスファンクショナルなプロジェクトを特定することができます。

ステップ3改善のためのプロジェクト計画の策定

この段階では、明らかに問題のある活動を単純に排除することから、複雑な撤退戦略、供給のアウトソーシング、製品の代替まで、幅広い活動を行わなければなりません。以下のマトリックスは、一般的に行われる活動の範囲を示しています。

図表1_Made in America

価値の低い活動を排除しても、やるべきことはまだたくさんあります。多くの厳しい決断をしなければなりません。時間、資金、人材を価値の高い活動に再び集中させる必要があります。十分なリソースが存在し、それらがすべて価値の高い活動に向けられているかどうかを確認するために、組織構造を見直す必要があるかもしれません。そうでないものは、方向転換するか、手放すかしなければなりません。

ステップ4マネジメントシステムの見直し

これまでの経験から、複雑さを排除しても、パフォーマンスやコントロールといった中核的なマネジメントシステムの変更を伴わなければ、2年以内に複雑さが再び組織に忍び込んでくることが証明されている。つまり、既存の多くの「パフォーマンス・スコアカード」を再考し、パフォーマンスを改善するための新たな整合性のある指標を開発しなければならない。

パフォーマンス指標の変更とともに、提案されたすべての新規活動がシステムの一部となる前に、所定のボリュームと収益性の基準を満たしていることを確認する「ゲートキーパー」システムとレビューを開発しなければなりません。同様に、既存の活動についても定期的なレビューを行い、パフォーマンス基準を下回っている活動を特定しなければなりません。これらの逸脱が確認されたら、それぞれの修正措置を決定しなければならない。

エンドノート

複雑さの軽減は、間違いなく大きな収益機会です。直接的な金銭的利益に加えて、複雑さを解消することで、新しい機会に集中するための時間を確保することができます。また、生産拠点を海外に移すような思い切った行動を取らずに済むこともあります。もし、包括的な複雑さの軽減プログラムが導入されていたら、これらの製品のうちどれだけがアメリカ国内に残り、それに伴う雇用が確保されていたでしょうか。

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