Fabrikanten kunnen grote kostenbesparingen en winsten vinden zonder naar het buitenland te kijken
Amerikaanse fabrikanten staan op een tweesprong, onder ongekende druk om een steeds diverser assortiment producten te leveren, met steeds kortere levertijden. Tegelijkertijd moeten zij hun kosten blijven drukken om te kunnen blijven concurreren met China en andere lagekostenproducenten.
In een poging om de kosten te beperken, hebben veel Amerikaanse bedrijven er al voor gekozen om sommige, zo niet alle producten in het buitenland te gaan produceren, met als gevolg het verlies van honderdduizenden banen en de gedeeltelijke of volledige sluiting van productievestigingen. Maar op een alternatief als outsourcing springen zonder alle gegevens te bekijken en een systematische besluitvormingsanalyse uit te voeren, kan een grote vergissing zijn. Outsourcing kan leiden tot suboptimale productiemiddelen, langere doorlooptijden en stijgende kosten per eenheid, waardoor de beoogde besparingen teniet worden gedaan.
Sommige bedrijven hebben een betere manier gevonden om te beslissen wat te maken, voor wie, en waar. In plaats van op de outsourcing-bandwagon te springen, hebben zij hun bedrijfspraktijken onderzocht met het oog op het elimineren van een gevaarlijk - en kostbaar - element: complexiteit.
Het onderscheid tussen verscheidenheid en complexiteit
Verscheidenheid is een goede zaak. Een gevarieerd klantenbestand zorgt ervoor dat er nog steeds een markt is voor uw producten en diensten als sommige klanten failliet gaan of van leverancier veranderen. En door een verscheidenheid aan producten en diensten aan te bieden, worden klanten blij en blijven ze terugkomen voor nieuwe, nuttige versies van het beproefde en ware.
Complexiteit, daarentegen, is een moordenaar. De volgende definities verduidelijken het verschil tussen nuttige variëteit en kostbare complexiteit:
- VARIËTEIT is de portefeuille van producten, diensten, klanten en andere activiteiten die waarde en winst aan een bedrijf toevoegen.
- COMPLEXITEIT is het aantal producten, diensten, klanten, en andere activiteiten die geen waarde toevoegen.
Verscheidenheid ontstaat wanneer uw producten, diensten, klanten en andere activiteiten voldoen aan meetbare normen voor kosten en huidige en toekomstige waarde. Verscheidenheid kan worden omgezet in complexiteit wanneer een product, dienst, klant of andere activiteit uw bedrijf binnensluipt onopgemerkt of zonder afweging van zijn bijdrage aan waarde en winst. Wanneer dit vaak genoeg gebeurt, merkt u dat u een buitensporig aantal activiteiten met een lage waarde uitvoert, die een onevenredige kosten-waarde verhouding hebben. Deze activiteiten zijn verantwoordelijk voor een aanzienlijk deel van uw kosten, maar ze genereren niet veel winst.
We bevelen geen terugkeer naar een Model T-keuzeniveau voor klanten aan. Het is duidelijk dat de consument van de 21ste eeuw daar veel te gesofisticeerd voor is. De organisaties van vandaag moeten een portefeuille van klanten en producten behouden, en ze moeten voortdurend nieuwe klanten en nieuwe producten aan de portefeuille toevoegen. Dit niet doen zou organisatorische zelfmoord zijn. Het doel is dus om variëteit te bieden, maar met een minimum aan complexiteit in de levering ervan.
Complexiteit in Actie
Om de complexiteitsval te illustreren, laten we eens kijken naar de product-klantenmix van een middelgrote fabrikant waarmee we ooit hebben samengewerkt:
- De top 25 procent van de klanten vertegenwoordigde 78 procent van de totale verkoop
- 25 procent van de producten was goed voor 83 procent van de totale verkoop
- 25 procent van de aangehouden onderdelen komt overeen met 89 procent van de voorraad
- Een kwart van de leveranciers was goed voor 91% van de inkoopuitgaven van het bedrijf
Statistieken zoals deze bevestigen de geldigheid van een variatie op het Pareto Principe van 80/20, de Regel van 50/5 genoemd. Deze regel stelt dat de onderste 50 procent van de klant-productketen van een organisatie minder dan 5 procent van de toegevoegde waarde van de organisatie voor zijn rekening neemt.
Terwijl de toepassing van het Paretoprincipe het management richt op de top 20 procent van de items, richt de Regel van 50/5 de inspanningen van de organisatie op het elimineren - of op zijn minst efficiënter beheren - van activiteiten met een lage waarde.
Wanneer de regel van 50/5 wordt toegepast op de product-klantenmix van de middelgrote fabrikant in ons voorbeeld, komt de lagere 50 procent van de activiteiten als percentage van de totale verkoop neer op:
- Klanten 4,5 procent
- Producten 3,8 procent
- Inventaris 4 procent
- Aankoop 1,1 procent.
Activiteiten met een lage waarde slorpen kostbare middelen op. Producten met een laag volume leggen beslag op de productielijnen; traag bewegende voorraden drijven de opslagkosten op; en alle klanten - ook zij die niet veel kopen - doen een beroep op verkoop- en servicevertegenwoordigers. De aanwezigheid van deze lage waarde is een van de belangrijkste drijfveren van de kosteninefficiëntie van de organisatie.
Wanneer voor de eerste keer een gedetailleerde analyse van de complexiteit van de organisatie wordt gepresenteerd, zal een leiderschapsteam zich vaak afvragen hoe een dergelijke situatie zich heeft kunnen voordoen, gezien de enorme hoeveelheid gegevens die geïntegreerde ERP-systemen leveren over klanten en operationele prestaties. Maar niet alle gegevens zijn gelijk, en ons onderzoek heeft aangetoond dat organisatieleiders vaak geen rekening houden met gegevens die betrekking hebben op drie veel voorkomende bronnen van complexiteit:
1. Standaard kostensystemen
Standaardkostensystemen hebben één grote tekortkoming: de standaardkosten voor artikelen of activiteiten met een laag volume zijn te laag, terwijl de standaardkosten voor activiteiten met een hoog volume te hoog worden opgegeven. Dit komt omdat standaardkostensystemen de overhead gelijkmatig verdelen over alle activiteiten tegen een standaardtarief. Activity-Based Costing (ABC), daarentegen, wijst overhead toe aan elke activiteit volgens de werkelijke kosten en geeft managers daarom veel nauwkeurigere gegevens over hoeveel elke activiteit bijdraagt aan de winst van het bedrijf.
Uit ons onderzoek is gebleken dat, als gevolg van de onnauwkeurigheid van de standaardkostensystemen, het niet ongebruikelijk is dat de kosten voor grote volumes 7 tot 10% te hoog worden opgegeven, terwijl die voor kleine volumes 300 tot 800% te laag worden opgegeven. In een poging om de kosten te drukken en concurrerend te blijven, blijft het management zich dus richten op de verkeerde gebieden, waardoor de zaken eerder slechter dan beter worden.
Wanneer zij eindelijk greep krijgen op de werkelijke kosten van hun activiteiten, zijn leiderschapsteams vaak geschokt wanneer zij ontdekken hoeveel tijd en geld zij hebben besteed aan het verkopen van onrendabele producten aan klanten waarmee zij geen zaken hadden moeten doen, en hoeveel van hun personele middelen zijn besteed aan het aanbrengen van verbeteringen aan producten die zij in de eerste plaats niet hadden moeten maken.
2. Prestatie- en beloningssystemen
Een van de grootste uitdagingen waarmee organisaties op het gebied van human resources worden geconfronteerd, is het creëren van een beloningssysteem dat mensen uit alle functies, op alle niveaus, op billijke wijze erkent voor hun bijdrage aan de organisatie. Als dat niet lukt, ontstaat de tweede enabler van complexiteit: het prestatie- en beloningssysteem.
Metingen van functionele prestaties werken vaak complexiteit in de hand. Bij de inkoop bijvoorbeeld is de prijs per eenheid nog steeds de belangrijkste maatstaf voor succes; kwaliteit en levering zijn overwegingen, maar zij krijgen zelden meer gewicht dan de prijs bij de uiteindelijke beslissing om al dan niet te kopen. Wanneer offertes worden gevraagd, wordt de nieuwe prijs vergeleken met de huidige kostprijs, maar besparingsanalyses kwantificeren zelden alle bijkomende indirecte kosten van toevoegingen aan de leveranciers: kwalificatie, technische goedkeuring, specificatie, onderhoud, voorraadscheiding, enz.
De prestaties van verkopers worden vaak afgemeten aan het aantal nieuwe klanten en het verkoopvolume. Om de verkoop te stimuleren, wordt aan de klanten een grotere variatie in producten en diensten aangeboden, zonder rekening te houden met de werkelijke kostenimpact op productie en voorraad.
Bij een leverancier van landbouwmachines met wie we samenwerkten, identificeerde een ingenieur een potentiële kostenbesparing van acht procent op een bepaald onderdeel door een light-duty en een heavy-duty versie te maken. Hij werd geprezen voor zijn innovatie, maar de kosten van extra gereedschap en het aanbrengen van wijzigingen in de productcatalogus en de handleiding voor reserveonderdelen werden nooit volledig gemeten. En niet alleen werd de prijs van de high-end toepassing niet verhoogd, maar ook werd de light-duty component op een lager prijsniveau aangeboden, waardoor de verwachte besparingen nog verder werden gedrukt.
Het netto-effect van deze verkeerde afstemming van de prestatiesystemen is de voortdurende toevoeging van laagwaardige activiteiten, aangezien mensen worden beloond voor activiteiten die uiteindelijk eerder kosten dan besparingen opleveren.
3. Beheerscontrolesystemen
Managementcontrolesystemen - of beter gezegd, het ontbreken ervan - zijn de derde veel voorkomende bron van complexiteit. Om te voorkomen dat complexiteit de organisatie binnendringt, moet het management systemen invoeren die de toevoeging van producten en diensten ter discussie stellen en goedkeuren om ervoor te zorgen dat zij voor variëteit zorgen en niet voor complexiteit. Dit kan alleen worden bereikt door gestructureerde, formele besluitvormingsprocessen waarbij gebruik wordt gemaakt van actuele gegevens over de werkelijke kosten. Elke voorgestelde wijziging van producten en diensten moet aan de hand van objectieve criteria worden geëvalueerd. Wijzigingen die geen waarde creëren, moeten worden verworpen.
Dit is geen gemakkelijke uitdaging. Het betekent vaak dat verkooporganisaties hun klanten en productlijnen op de proef moeten stellen. Het gaat veel verder dan het periodiek verwijderen van traag lopende items uit de catalogus, wat veel organisaties gelijkstellen met "het verwijderen van complexiteit". In feite wordt complexiteit alleen verwijderd wanneer mensen en middelen in de hele organisatie worden ingezet voor activiteiten met een hogere waarde.
Beheren van complexiteit
Een van de fundamentele regels van complexiteitsmanagement is dat het moet gebeuren binnen de parameters van de bedrijfsstrategie. Onze ervaring is dat de organisaties die de complexiteit het meest effectief verminderen en beheren, dit doen door zich te richten op de strategische visie en kernwaarden van de organisatie. De verantwoordelijkheid voor het verminderen van complexiteit ligt ook niet binnen één functioneel gebied van het bedrijf. Een succesvolle inspanning om de complexiteit te verminderen vereist nauwe samenwerking tussen alle functies: Verkoop, Financiën, Productie, en IT.
Hieronder volgt een stapsgewijs proces dat wij aanbevelen aan organisaties die complexiteitsreductie willen bereiken.
Stap één: Een realistischer beeld krijgen van de werkelijke kosten van operationele activiteiten.
Zoals wij reeds hebben besproken, wanneer nauwkeuriger kosteninformatie, zoals die verkregen uit een ABC systeem, die van standaard kostensystemen vervangt, zien de goede producten er beter uit, de slechte producten slechter, en wordt een kritieke massa van marginale activiteiten geïdentificeerd, waarop besluiten moeten worden genomen en acties worden ondernomen. Jammer genoeg, gezien de structuur van de huidige informatiesystemen en de beperkingen van de menselijke middelen, voeren de meeste organisaties niet de verfijnde kostenanalyses uit die door de ABC benadering worden vereist, en zullen zij dit waarschijnlijk ook nooit doen. En omdat standaardkostensystemen elk belangrijk onderdeel van een productiebedrijf beïnvloeden - voorraadwaardering, prijsstelling, marges, en rechtvaardiging van kapitaal - schrikken de meeste bedrijven ervoor terug om deze Hercules-taak op zich te nemen, en nemen zij in plaats daarvan genoegen met het "bijstellen" van de jaarlijkse normen.
Hoe kunt u dan tijdig nauwkeurige informatie over de kostprijs verkrijgen, die het management kan gebruiken om belangrijke beslissingen over producten/diensten te nemen? De beste methode die we kennen om dit te bereiken is het "True Cost" concept, ontwikkeld door VernLuepker en George Elliott , dat de volgende acties aanbeveelt:
- Opstellen van een overzicht kostenstructuurmodel van de onderneming
- Stratificatie van bestaande activiteiten producten, diensten en klanten in decielgroepen
- Realiteitstoetsing van toegepast versus reëel overheadverbruik
- Ontwikkeling van een aanpassingsfactor voor elke groep
- Aanpassing op basis van factoren om de overheadkosten dienovereenkomstig en waar nodig opnieuw toe te wijzen.
Stap twee: functionele actieplannen ontwikkelen.
Zoals we eerder bespraken, is complexiteitsreductie de verantwoordelijkheid van alle bedrijfsfuncties; daarom is de tweede stap in complexiteitsreductie het organiseren van uw "volume-aangepaste" activiteiten in een matrix-gebaseerde structuur. Dit zal u in staat stellen de primaire functionele gebieden te identificeren waarin projecten moeten worden uitgevoerd, evenals de cross-functionele projecten die zullen moeten worden voltooid.
Stap Drie: Ontwikkel projectplannen voor verbetering.
In deze fase moet een breed spectrum van activiteiten worden ondernomen: van de eenvoudige eliminatie van voor de hand liggende problematische activiteiten tot complexe exit-strategieën, uitbesteding van leveringen of productvervangingen. De volgende matrix illustreert het scala van activiteiten dat gewoonlijk wordt ondernomen.
Wanneer activiteiten met een lage waarde eenmaal zijn geschrapt, moet er nog veel werk worden verzet. Er moeten veel moeilijke beslissingen worden genomen. Tijd, geld en mensen moeten opnieuw worden gericht op activiteiten met een hoge waarde. De structuur van de organisatie moet misschien worden herzien om te verzekeren dat er voldoende middelen zijn en dat zij alle worden gericht op activiteiten met een hoge waarde. Degenen die dat niet doen, moeten worden omgebogen of ontslagen.
Stap Vier: Herzie de beheerssystemen
De ervaring heeft ons geleerd dat, tenzij het wegnemen van de complexiteit gepaard gaat met veranderingen in de kernbeheersystemen zoals prestatie en controle, de complexiteit binnen twee jaar weer in een organisatie zal binnensluipen. Dit betekent dat veel bestaande "prestatiescorekaarten" moeten worden heroverwogen, en dat nieuwe, op elkaar afgestemde maatstaven voor prestatieverbetering moeten worden ontwikkeld.
Naast veranderingen in de prestatiemaatstaven moeten er "poortwachtersystemen" en evaluaties worden ontwikkeld om ervoor te zorgen dat alle voorgestelde nieuwe activiteiten aan de voorgeschreven volume- en rentabiliteitscriteria voldoen voordat zij in het systeem worden opgenomen. Evenzo moeten routinematige controles van bestaande activiteiten worden uitgevoerd om vast te stellen welke onder de prestatienormen vallen. Zodra deze afwijkingen zijn vastgesteld, moet voor elk ervan worden besloten tot corrigerende maatregelen.
Eindnoot
Vermindering van de complexiteit is zonder twijfel een belangrijke winstmogelijkheid. Naast de directe financiële voordelen, maakt het elimineren van complexiteit tijd vrij die kan worden gebruikt om zich te concentreren op nieuwe kansen. Het kan bedrijven er ook van weerhouden drastische maatregelen te nemen, zoals het verplaatsen van de productie naar het buitenland. Hoeveel van deze producten - en de bijbehorende banen - zouden in Amerika zijn gebleven als er in plaats daarvan een uitgebreid programma ter vermindering van de complexiteit was opgezet?