美国制造

制造商可以找到巨大的成本节约和利润,而不需要看向海外

美国制造商正处在一个十字路口,面临着前所未有的压力,要提供越来越多样化的产品,而且交货时间越来越短。同时,他们必须继续降低成本,以保持对中国和其他低成本生产商的竞争力。

为了控制成本,许多美国公司已经选择将部分(如果不是全部)产品采购到海外,导致数十万个工作岗位流失,部分或全部关闭制造资产。但是,在没有看清所有数据和进行系统的决策分析的情况下,贸然采用外包等替代方案,可能是一个大错误。外包可能会导致资产的不优化,交货时间的延长,以及单位成本的上升,有效地否定了其预期的节约。

一些公司已经找到了一种更好的方式来决定做什么、为谁做、在哪里做。他们没有跳上外包的行列,而是审视了他们的业务实践,以消除一个危险和昂贵的因素:复杂性。

多样性和复杂性之间的区别

多样性是一件好事。拥有各种各样的客户可以确保,如果有些客户倒闭或更换供应商,你的产品和服务仍然有市场。而且,提供各种产品和服务会使客户感到高兴,并使他们不断地回来购买新的、有用的、久经考验的产品。

另一方面,复杂性则是一个杀手。下面的定义澄清了有益的多样性和昂贵的复杂性之间的区别。

  • 变化是产品、服务、客户和其他活动的组合,为企业增加价值和利润。
  • 复杂性是指产品、服务、客户和其他不增加价值的活动的数量。

当你的产品、服务、客户和其他活动符合可衡量的成本和当前及未来价值标准时,就会产生多样性。当一种产品、服务、客户或其他活动在不知不觉中进入你的企业,或者没有考虑到它对价值和利润的贡献时,多样性就会转化为复杂性。当这种情况经常发生时,你就会发现自己在进行过多的低价值活动,这些活动的成本与价值的关系不成比例。这些活动占了你成本的很大一部分,但它们并没有产生多少利润。

我们不建议客户回到T型车的选择水平。显然,21世纪的消费者对这一点太过复杂。今天的组织需要保留一个客户和产品的组合,他们需要不断增加新客户和新产品的组合。不这样做将是组织的自杀。因此,我们的目标是提供多样化的产品,但在提供产品时要尽量减少复杂性。

行动中的复杂性

为了说明复杂性陷阱,让我们看看我们曾经合作过的一家中等规模制造商的产品-客户组合。

  • 前25%的客户占总销售额的78%。
  • 25%的产品占到总销售额的83%。
  • 25%的零件持有量相当于89%的库存量
  • 四分之一的供应商达到了企业采购支出的91%。

图表1_美国制造

诸如此类的统计数字证明了80/20的帕累托原则的一个变种的有效性,即50/5规则。该规则指出,一个组织的客户-产品链中较低的50%将占该组织附加值的5%以下。

帕累托原则的应用将管理重点放在前20%的项目上,而50/5法则将组织的努力引向消除或至少更有效地管理低价值的活动。

将50/5规则应用于我们例子中的中型制造商的产品-客户组合,较低的50%的活动占总销售额的百分比转化为。

  • 客户4.5%。
  • 产品 3.8
  • 库存4%
  • 购买1.1%。

低价值的活动消耗了宝贵的资源。低产量的产品占用了生产线;流动缓慢的库存增加了存储成本;所有的客户--包括那些不怎么购买的客户--都对销售和服务代表提出了要求。这种低价值的存在是组织成本效率低下的主要原因之一。

当第一次看到关于组织复杂性的详细分析时,领导团队往往会想,鉴于集成的ERP系统提供了大量关于客户和运营绩效的数据,怎么会出现这种情况呢?但是,所有的数据都是不平等的,我们的研究表明,组织领导者往往没有考虑到与三个常见的复杂性来源有关的数据。

1.标准成本体系

标准成本系统有一个主要缺陷:低产量项目或活动的标准成本过低,而高产量活动的标准成本则被夸大。这是因为标准成本系统以一个标准费率在所有活动中平均分配间接费用。另一方面,基于活动的成本计算(ABC)根据每项活动的实际成本来分配间接费用,因此,为管理者提供了更准确的数据,说明每项活动对公司利润的贡献有多大。

我们的研究表明,由于标准成本系统的不准确性,分配给大批量项目的成本多报了7%至10%,而低批量项目则少报了300%至800%,这种情况并不罕见。因此,为了削减成本和保持竞争力,管理层继续针对错误的领域,使事情变得更糟而不是更好。

当他们最终掌握了其运营的真实成本时,领导团队往往会震惊地发现,他们花了多少时间和金钱将无利可图的产品卖给他们本不应该打交道的客户,以及他们有多少人力资源被占用在对他们本不应该制造的产品进行改进。

2.绩效和奖励制度

组织面临的最大的人力资源挑战之一是如何建立一个奖励制度,公平地认可来自所有职能部门、所有级别的个人对组织的贡献。如果不能做到这一点,就会造成复杂性的第二个促成因素:绩效和奖励制度。

职能绩效的衡量标准经常鼓励复杂性。例如,在采购部,单价仍然是衡量成功的关键;质量和交付是考虑因素,但在购买或不购买的最终决定中,它们很少比价格更重要。在寻求报价时,新的价格与当前的成本进行比较,但节约分析很少量化供应商增加的所有额外间接成本:资格、工程批准、规格、维护、库存隔离等。

销售人员的业绩往往以新客户数量和销售量来衡量。为了获得销售,向客户提供更多的产品/服务变化,而没有考虑到对制造和库存的真正成本影响。

在与我们合作的一家农业设备供应商中,一位工程师发现,通过创造一个轻型和一个重型版本,一个特定的组件有可能减少8%的成本。他的创新得到了表扬,但额外的模具和对产品目录和备用部件手册进行修改的成本却从未被完全衡量。而且,不仅高端应用的价格没有提高,而且轻型组件的价格也较低--进一步削减了预计的节约。

这些绩效系统错位的净影响是不断增加低价值的活动,因为个人被奖励的活动最终是花费而不是节约。

3.管理控制系统

管理控制系统--或者说,它们的缺乏--是复杂性的第三个常见来源。为了防止复杂性进入组织,管理层必须建立起挑战和批准增加产品和服务的系统,以确保它们提供多样性,而不是复杂性。这只能通过使用及时、真实成本数据的结构化、正式的决策过程来实现。对产品和服务的每一个拟议的改变都必须根据客观标准进行评估。那些不能创造价值的必须被拒绝。

这不是一个简单的挑战。它往往意味着销售组织必须挑战他们的客户和产品线基础。它远远超出了定期从目录中删除进展缓慢的项目,许多组织将此等同于 "消除复杂性"。事实上,只有当整个组织的个人和资产被重新定向到更高价值的活动时,复杂性才能被消除。

管理复杂性

复杂性管理的基本规则之一是,它必须在公司战略的范围内发生。根据我们的经验,那些能最有效地减少和管理复杂性的组织是通过关注组织的战略愿景和核心价值来实现的。减少复杂性的责任也不在于企业的某个职能领域。一个成功的降低复杂性的努力需要所有职能部门的密切协作。销售、财务、制造和IT。

以下是我们向希望实现降低复杂性的组织推荐的一个分步骤过程。

第一步:对业务活动的真实成本有一个更真实的了解。

正如我们已经讨论过的,当更精确的成本计算信息,如从ABC系统中获得的信息,取代了标准成本系统的信息时,好的产品看起来更好,坏的产品看起来更坏,并且确定了边缘活动的临界质量,必须在此基础上做出决定并采取行动。不幸的是,鉴于目前信息系统的结构和人力资源的限制,大多数组织没有也可能永远不会进行ABC方法所要求的复杂成本分析。而且,由于标准成本系统影响着制造业的每一个主要组成部分--库存评估、定价、利润率和资本论证--大多数企业对这项艰巨的任务望而却步,而只是满足于 "调整 "年度标准。

那么,你如何才能获得及时、准确的成本计算信息,使管理层能够用来做出关键的产品/服务决策?我们知道,实现这一目标的最佳方法是VernLuepker和George Elliott提出的 "真实成本 "概念,它建议采取以下行动。

  • 构建企业的总体成本结构模型
  • 将现有活动的产品、服务和客户分层为十等分组
  • 对应用与实际开销的现实测试
  • 为每个小组制定一个调整系数
  • 基于系数的调整,以相应地和适当地重新分配间接费用。

第二步:制定职能行动计划。

正如我们前面所讨论的,降低复杂性是所有业务职能部门的责任;因此,降低复杂性的第二步是将你的 "数量调整 "活动组织成一个基于矩阵的结构。这将使你能够确定必须进行项目的主要职能领域,以及需要完成的跨职能项目。

第三步。制定改进的项目计划。

在这个阶段,必须开展一系列广泛的活动:从直接消除明显的问题活动到复杂的退出战略、供应外包或产品替代。下面的矩阵说明了通常开展的活动范围。

图表1_美国制造

一旦低价值的活动被清除,仍有许多工作要做。许多艰难的决定需要做出。时间、金钱和人员需要重新集中于高价值的活动。组织结构可能需要重新考虑,以确保有足够的资源,并确保这些资源都被用于高价值的活动。那些没有被引导的资源必须被重新引导或被放弃。

第四步。修订管理制度

经验向我们证明,除非在消除复杂性的同时改变核心管理系统,如绩效和控制,否则复杂性会在两年内重新爬上一个组织。这意味着,许多现有的 "绩效记分卡 "必须被重新思考,并且必须制定新的、与绩效改进相一致的指标。

在改变业绩指标的同时,必须建立 "把关人 "制度和审查,以确保所有拟议的新活动在成为系统的一部分之前符合规定的数量和盈利能力标准。同样,必须对现有活动进行例行审查,以确定那些低于绩效标准的活动。一旦发现这些偏差,就必须为每项活动决定纠正措施。

结束语

减少复杂性无疑是一个主要的盈利机会。除了直接的财务利益外,消除复杂性还能释放时间,使其专注于新的机会。它还可以使公司不采取激烈的行动,如将生产转移到海外。如果有一个全面的减少复杂性的计划,有多少这些产品和与之相关的工作可能留在美国?

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