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Comment les leaders utilisent des compétences en matière de prise de décision équilibrée pour faire avancer les organisations

Dans toute organisation, des décisions doivent être prises et des mesures prises. En général, le domaine de la prise de décision incombe aux dirigeants de l'entreprise. Ils doivent choisir les actions, déterminer comment elles seront menées, et être responsables de la mise en œuvre de la décision et des résultats qui en découlent.

L'instinct et des années d'expérience peuvent suffire pour la plupart des décisions quotidiennes, mais les décisions majeures qui font avancer une entreprise comportent un réel élément de risque. Les dirigeants ont besoin d'un processus structuré, fondé sur une analyse éclairée et la participation des principales parties prenantes, pour parvenir à une décision équilibrée que chacun peut soutenir.

Les défis auxquels sont confrontés les dirigeants d'aujourd'hui

Il fut un temps où accéder à l'Internet à partir d'un ordinateur ou d'un téléphone de l'entreprise n'était pas envisageable. Les employés s'asseyaient les uns à côté des autres dans des box, communiquaient avec les clients avec des téléphones de bureau et parlaient de leurs week-ends autour de la fontaine à eau. Lors des réunions du personnel, les employés se rassemblaient dans une salle de réunion pour discuter des projets et donner leur avis sur les décisions à prendre.

Le tsunami d'informations d'aujourd'hui, accessible depuis n'importe quel appareil numérique par n'importe qui et à n'importe quel moment, a radicalement modifié - voire ébranlé - les fondements de la prise de décision. À mesure que le monde devient plus compétitif, l'importance des données a augmenté de façon exponentielle. L'intuition et l'expérience sont précieuses, mais elles doivent être étayées par des analyses si l'on veut qu'elles aient un quelconque poids.

En outre, la transformation numérique a accéléré la vitesse à laquelle nous attendons une communication et une réponse à une nouvelle idée. Cette vitesse de changement ne correspond pas à la façon dont nous, les humains, sommes câblés en interne pour traiter le changement.

Les membres du personnel ne sont plus logés à la même enseigne. Les réunions hebdomadaires se déroulent par audioconférence ou vidéoconférence avec des employés travaillant à domicile ou à l'autre bout du monde. En outre, la diversité de la main-d'œuvre d'aujourd'hui apporte des points de vue culturels différents, ce qui rend la prise de décision encore plus complexe.

Plus que jamais, la prise de décision nécessite un processus clair et précis autour des objectifs de la décision et du pourquoi des choix effectués. Une décision équilibrée sera plus respectée si elle a fait l'objet d'un raisonnement objectif et si elle est étayée par des données, même si le résultat peut être impopulaire.

Les grands leaders sont de grands décideurs

Le travail d'un dirigeant consiste à façonner l'avenir d'une organisation en prenant des décisions clairement réfléchies. À tout moment de la journée, ils sont amenés à prendre une décision sous une forme ou une autre : échange d'informations, examen de données, génération d'idées ou évaluation d'alternatives.

Si tous les cadres sont amenés à prendre des décisions, certaines qualités et comportements décisionnels définissent un grand leader.

1. Établir un point de départ unifié pour toutes les personnes concernées. La diversité du personnel d'une entreprise apporte des cadres de référence, des hypothèses et des attentes différents au processus de prise de décision. Par exemple : Une organisation de services est chargée de déterminer comment les problèmes doivent être transmis efficacement. Bien que tous les responsables d'unités commerciales s'accordent à dire que les cas de "pannes" sont les plus prioritaires, chacun a une définition différente de ce qu'est une "panne". Le résultat est une salle pleine de cadres avec des hypothèses différentes essayant de parvenir à un accord. Un leader doit être capable de niveler les attentes, de définir clairement les termes et d'établir un langage commun lorsqu'il dirige des équipes pour prendre des décisions ayant un impact sur l'organisation.

2. Reconnaître qu'un avenir imprévisible peut faire dérailler la meilleure décision. Une bonne prise de décision repose sur l'utilisation de l'expérience et du meilleur jugement combinés à des faits et des données solides sur les alternatives et les risques. Indépendamment de cela, toute décision s'accompagne d'un certain degré d'incertitude car personne ne peut prédire l'avenir. En outre, la plupart des décisions reposent sur un ensemble de contraintes qui découlent de décisions antérieures. Le recul permet de savoir si le choix a été bien équilibré ou non. La façon dont les contraintes antérieures sont documentées, les hypothèses faites sur l'avenir et la façon dont les alternatives sont évaluées permettent aux décideurs de faire deux choses : défendre la décision si, une fois la poussière retombée, elle n'a pas fonctionné comme prévu ; et permettre de tirer des leçons des succès et des échecs en fournissant le contexte de ces décisions pour l'analyse.

3. Comprendre que "parfait" n'est pas forcément "meilleur". Il arrive que l'on remette à plus tard la prise d'une décision par crainte qu'elle ne soit pas la bonne. Cette crainte peut conduire à la paralysie de l'analyse ou au choix de ne pas faire de choix. Lorsque la prise de décision est pleine d'alternatives, il n'y a pas de bonne réponse définitive. Les leaders font de leur mieux pour faire un choix équilibré avec les informations disponibles à ce moment-là. L'objectif peut être simplement d'éviter de faire un mauvais choix et de gérer le risque, plutôt que d'essayer de prendre la décision parfaite. Même si votre décision finale s'avère moins qu'idéale, vous pouvez faire face au résultat en toute confiance, car vous avez minimisé les risques dès le départ.

4. Avoir la capacité d'équilibrer le QI, le QE et le QR. Les individus de votre équipe sont-ils le moteur de la performance - ou le processus est-il le moteur de la performance ? Une excellente équipe peut être peu performante parce qu'elle suit le mauvais processus et vice versa. Un bon leader sait comment équilibrer le QI, l'intelligence émotionnelle (QE) et l'intelligence rationnelle (QR) d'une équipe pour obtenir les meilleurs résultats.

5. Volonté d'engager les autres. Si les décisions finales relèvent souvent de la responsabilité des grands leaders, une décision équilibrée ne se prend pas dans le vide. Les leaders doivent être prêts à faire participer les autres au processus. Les recherches montrent que plus vous demandez aux gens, plus vous obtiendrez d'eux. En fin de compte, demander l'avis des autres conduit à un plus grand soutien de votre décision.

6. Avoir la confiance de savoir ce que l'on ne sait pas. Les leaders doivent reconnaître quand ils manquent de connaissances dans un certain domaine et rassembler les informations nécessaires pour combler les lacunes. Parlez aux personnes qui ont une expertise en la matière ou une expérience pertinente pour votre décision finale. Plus vous en saurez, mieux vous serez armé, et plus vous serez sûr de faire le meilleur choix.

7. Posséder une maîtrise émotionnelle de soi. Les émotions peuvent obscurcir votre capacité à faire des choix rationnels et réfléchis. Les grands leaders savent qu'ils doivent calmer les réactions émotionnelles intenses pour ouvrir la voie à la pensée logique. L'objectif n'est pas d'éliminer les émotions du processus de décision, mais plutôt de les empêcher de prendre le dessus. Comment minimiser les répercussions Comme un fouet que l'on a fait claquer, le petit mouvement le plus proche de la poignée provoque les grandes oscillations à l'extrémité du fouet. En d'autres termes, des changements apparemment mineurs dont vous êtes proche peuvent avoir de grandes répercussions ressenties plus loin du point où la décision est prise. Les effets d'une grande décision peuvent se traduire par des changements inconfortables dans les processus, des descriptions de poste élargies, des rétrogradations et des pertes d'emploi. À la suite d'une décision impopulaire, les employés peuvent avoir l'impression de ne pas être appréciés ou respectés, ce qui entraîne une baisse de motivation, une augmentation de l'absentéisme, un mauvais rendement au travail et une rupture générale de la communication de haut en bas.

Comment minimiser les répercussions

Comme un fouet que l'on fait claquer, le petit mouvement le plus proche de la poignée provoque les grands mouvements à l'extrémité du fouet. En d'autres termes, des changements apparemment mineurs dont vous êtes proche peuvent avoir de grandes répercussions ressenties plus loin du point où la décision est prise. Les effets d'une grande décision peuvent se traduire par des changements inconfortables dans les processus, des descriptions de poste élargies, des rétrogradations et des pertes d'emploi.

À la suite d'une décision impopulaire, les employés peuvent avoir l'impression de ne pas être appréciés ou respectés, ce qui entraîne une baisse de la motivation, une augmentation de l'absentéisme, de mauvaises performances professionnelles et une rupture générale de la communication de haut en bas.

Bien qu'il s'agisse de conséquences très réalistes de décisions importantes, ce ne sont certainement pas des répercussions souhaitables et il faut s'efforcer de les minimiser autant que possible.

Commencez par comprendre les objectifs qui doivent être atteints. Déterminez comment vous allez mesurer ces objectifs et les mettre en balance avec les alternatives possibles. Évaluez ensuite les risques associés à la décision finale. Posez-vous la question suivante : "Si nous faisons ceci, que se passera-t-il en conséquence ?". Décidez si vous êtes prêt à accepter les risques. Bien que la stratégie d'entreprise soit généralement élaborée au sommet de l'organisation, une grande stratégie ne sera pas bien exécutée si vous n'avez pas l'avis de tous ceux qui seront affectés par elle. Faites participer ceux qui sont directement touchés par la décision que vous prenez. Faites participer les employés à tous les niveaux pertinents. Demandez-leur comment ils s'y prendraient s'ils devaient améliorer quelque chose.

Voici un exemple typique :

Un directeur d'usine doit décider de la meilleure façon de reconfigurer la chaîne de montage pour réduire les déchets. Le directeur de l'usine a reçu des objectifs et des paramètres spécifiques pour l'amélioration nécessaire. Bien qu'il soit très perspicace, le directeur d'usine n'effectue pas le travail et ne connaît donc pas forcément la meilleure façon d'apporter des améliorations.

Pour obtenir les meilleurs résultats, le directeur de l'usine réunit une équipe d'employés qui travaillent directement sur la chaîne de montage. L'équipe est informée des objectifs, qui peuvent être de minimiser les coûts de la main-d'œuvre syndiquée, de maximiser le rendement et de réduire les déchets, du budget dont elle dispose et du délai dans lequel les recommandations doivent être faites. L'équipe effectue les recherches, fait des observations sur le terrain, identifie les options, y compris les risques associés, et présente ses conclusions et ses recommandations au directeur de l'usine pour une analyse finale. Après un examen minutieux, la décision la plus équilibrée est prise.

En rapprochant la prise de décision des personnes concernées, celles-ci sont responsabilisées et engagées. En fin de compte, non seulement les employés ont joué un rôle dans la prise du meilleur choix, mais ils en acceptent mieux les conséquences.

Travailler avec une équipe de prise de décision

Les stratégies les plus solides émergent lorsqu'une équipe prend des décisions ensemble. Parfois, y parvenir peut être un défi s'il y a plusieurs points de vue divergents avec des priorités concurrentes. La personne qui a la plus grande carte de visite ou qui parle le plus fort dans la pièce peut l'emporter. D'autres membres de l'équipe peuvent se contenter d'accepter une recommandation pour éviter la confrontation ou détourner la responsabilité.

Mais lorsque les membres de l'équipe travaillent avec un processus décisionnel clair comme feuille de route, ils peuvent arriver à la meilleure solution. Ils bénéficient du partage d'informations pertinentes, les opinions divergentes sont plus facilement conciliées grâce à un processus moins biaisé, et une décision de qualité est prise sur la base de données solides. Même si tous ne sont pas d'accord avec la décision, ils peuvent la respecter en raison de la rigueur et de la diligence raisonnable avec lesquelles elle a été prise.

Vous voudrez constituer votre équipe en conséquence, en fonction du niveau de décision à prendre, des informations nécessaires pour parvenir à une décision équilibrée et de l'impact attendu à long terme de cette décision.

Si votre décision concerne une question mineure dont l'importance à long terme est limitée, vous pouvez choisir de recueillir l'avis d'une ou deux personnes bien informées et prendre une décision rapide et ferme par vous-même.

Cependant, si la décision chevauche d'autres unités commerciales et pourrait potentiellement avoir un impact sur d'autres initiatives ou nécessiter une action dans le futur, vous aurez besoin d'une approche intégrée ou consultative qui implique les parties prenantes internes ainsi que les conseillers externes de votre équipe.

Votre équipe de décision pourrait ressembler à ceci :

En tant que dirigeant, vous avez le pouvoir de prendre la décision, d'en assumer la responsabilité et d'en assumer les risques.

Si vous reconnaissez qu'il existe des lacunes en matière d'information, demandez l'aide d'experts en la matière ou de consultants pour rechercher et suggérer des alternatives stratégiques, et pour vous fournir les connaissances qui peuvent vous manquer.

Votre équipe sera complétée par des membres respectés des groupes de parties prenantes concernés par le choix. Ils connaissent le fonctionnement de votre organisation et peuvent vous donner un point de vue de première main sur la façon dont les différentes options affecteront leur équipe.

Si vous devez prendre une décision importante, vous pouvez faire appel à un facilitateur tiers qui n'a pas d'intérêt dans le résultat. L'animateur guide l'équipe tout au long du processus et calme la discussion si nécessaire, en particulier si vous avez un groupe de dirigeants diversifié.

Faire de bons choix dépend de trois éléments : la qualité de notre définition des facteurs spécifiques qui doivent être satisfaits, la qualité de notre évaluation des alternatives disponibles, et la qualité de notre évaluation des risques associés à ces alternatives.- Nouveau manager rationnel

L'art de prendre des décisions équilibrées

Les décisions stratégiques ne devraient jamais être prises de manière arbitraire, lorsque la réflexion qui a présidé au choix de l'alternative préférée n'est pas claire.

Les meilleures décisions sont prises à l'aide d'un processus visible et rationnel dans lequel les critères de décision sont clarifiés, l'éventail des alternatives à examiner est convenu, la performance de chaque alternative est systématiquement évaluée par rapport aux critères et les risques sont pris en compte avant que la meilleure décision, équilibrée, ne soit prise.

En utilisant un processus qui "décortique" les décisions de cette manière, l'anatomie de la décision peut être mieux comprise et donc acceptée par l'équipe de direction concernée et l'organisation qui doit vivre avec les résultats.

Le processus de prise de décision

  • Faire une déclaration de décision - Votre énoncé de décision indique spécifiquement un choix ou une action à entreprendre, ainsi que le résultat escompté, par exemple : "Choisir un nouveau logiciel de comptabilité" ou "Embaucher un nouveau responsable du contrôle de la qualité".
  • Développer des objectifs - C'est le critère de votre décision. Quelles sont les spécificités de votre besoin ? Par exemple, si vous décidez de choisir un nouveau logiciel de comptabilité, que doit réaliser le nouveau logiciel ?
  • Les besoins et les désirs - Cette étape divise les objectifs en deux catégories. Les "must" sont des objectifs obligatoires. Ils doivent être atteints pour garantir la réussite de la décision. Les alternatives qui ne répondent pas à un objectif obligatoire sont automatiquement écartées. Les objectifs qui ne sont pas considérés comme obligatoires sont des souhaits. Les alternatives sont jugées sur leur performance relative par rapport aux souhaits. Ces objectifs fournissent une image comparative des alternatives, montrant comment elles se comportent les unes par rapport aux autres.
  • Générer des alternatives - Recherchez des alternatives qui remplissent la condition fixée aussi étroitement que possible. Les alternatives idéales sont rares. Vous recherchez la qualité relative de l'adéquation. Si vous devez choisir entre plusieurs alternatives, vous devrez choisir celle qui remplit vos objectifs avec le plus petit risque acceptable. En d'autres termes, un choix équilibré. S'il n'y a qu'une seule alternative, est-elle suffisamment bonne pour être acceptée ? Si vous devez choisir entre un plan d'action actuel et un plan d'action proposé, vous devez considérer les deux comme des alternatives et évaluer chacune d'elles par rapport à vos objectifs.
  • Identifier les conséquences négatives - C'est l'étape la plus difficile - et peut-être aussi la plus importante. Une fois la décision prise et mise en œuvre, toute conséquence négative deviendra un véritable problème. Il est essentiel d'explorer et d'évaluer les conséquences négatives possibles avant de prendre votre décision. Il est peut-être possible d'éviter complètement les problèmes futurs ou du moins de prendre des mesures pour les atténuer.
  • Faites le choix le plus équilibré - Après avoir clairement identifié la valeur que chaque alternative peut apporter et les risques qu'elle présente, vous pouvez mettre en balance les gains potentiels et les pièges éventuels. Demandez-vous si vous êtes prêt ou non à accepter les risques d'un choix pour en retirer les avantages. Si oui, engagez-vous. Sinon, envisagez des solutions moins risquées et plus avantageuses.

Comment les organisations ont bénéficié d'une approche structurée de la prise de décision

Le jour où les lumières se sont éteintes à BJC Healthcare.

Un incident bizarre (impliquant un raton laveur, un incendie et un transformateur) a entraîné une panne d'électricité dans 13 hôpitaux BJC et plusieurs organisations de services à travers St. Louis - ce qui a eu un impact sur les soins de milliers de patients.

L'ensemble du système fonctionnait grâce à un générateur. La pression augmentait d'heure en heure et il était impératif de trouver rapidement une solution.
Lisez comment un facilitateur de BJC a utilisé une méthodologie de prise de décision pour garder son calme dans une situation de haute pression et mener l'organisation à une décision rapide et réussie.

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Les acquisitions rapides chez Ricoh entraînent un chaos dans le plan d'assurance

En cinq ans seulement, Ricoh Corporation a acquis cinq entreprises, doublant ainsi sa taille. Cette croissance rapide s'est accompagnée d'une armée de fournisseurs d'assurance, de courtiers et de plans d'assurance qui se chevauchent. Ricoh devait maîtriser cette situation chaotique et trouver la meilleure solution pour la couverture d'assurance des employés.

Découvrez comment une prise de décision structurée a abouti à un choix qui a permis à Ricoh d'économiser $1,3 million d'euros la première année, sans réduction de personnel ni perturbation majeure dans l'organisation.

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Le pouvoir d'un processus décisionnel structuré

On attend des dirigeants qu'ils prennent des décisions qui font avancer l'entreprise. Cela fait partie de l'emploi NA. Ils doivent également développer les capacités décisionnelles de leurs équipes, faciliter les décisions qui s'alignent sur la stratégie de l'entreprise et faire accepter les choix finaux - même si une décision est impopulaire.

Le pouvoir d'un processus décisionnel structuré réside dans la capacité qu'il offre aux dirigeants de clarifier la prise de décision, d'assurer une bonne compréhension du champ d'application par toutes les parties, de faire appel à des experts en la matière si nécessaire, d'évaluer les avantages et les risques, et de faire face à des situations complexes, accablantes et peu claires.

Le lieu de travail continuera d'évoluer, donnant lieu à de nouveaux types de questions à traiter et de décisions exécutives à prendre. Au cœur d'un processus décisionnel solide se trouvent des dirigeants qui savent comment employer un processus structuré pour parvenir à la décision la plus équilibrée, quelle que soit la situation, et qui savent en toute confiance que c'est la bonne.

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