Hoe leiders evenwichtige besluitvormingsvaardigheden gebruiken om organisaties vooruit te helpen

In elke organisatie moeten beslissingen worden genomen en acties worden ondernomen. Gewoonlijk is de besluitvorming de verantwoordelijkheid van de bedrijfsleiders. Zij moeten de acties kiezen, bepalen hoe deze zullen worden uitgevoerd, en verantwoording afleggen voor de uitvoering van het besluit en voor de daaropvolgende resultaten.

Onderbuikgevoelens en jarenlange ervaring zijn misschien voldoende voor de meeste dagelijkse beslissingen, maar aan belangrijke beslissingen die een bedrijf vooruithelpen, is een reëel risico verbonden. Leiders hebben een gestructureerd proces nodig dat gebaseerd is op een weloverwogen analyse en participatie van de belangrijkste belanghebbenden om tot een evenwichtige beslissing te komen waar iedereen achter kan staan.

De uitdagingen voor de leiders van vandaag

Er was een tijd dat toegang tot het internet vanaf een bedrijfscomputer of een telefoon ongehoord was. Werknemers zaten in hokjes naast elkaar, hadden contact met klanten via bureautelefoons, en praatten over hun weekenden bij de waterkoeler. Personeelsvergaderingen hielden in dat werknemers bijeenkwamen in een directiekamer om projecten te bespreken en input te leveren voor te nemen beslissingen.

De huidige tsunami aan informatie, die vanaf elk digitaal apparaat door iedereen en op elk moment kan worden geraadpleegd, heeft de basis voor de besluitvorming ingrijpend veranderd en zelfs door elkaar geschud. Naarmate de wereld concurrerender wordt, is het belang van gegevens exponentieel toegenomen. Intuïtie en ervaring zijn waardevol - maar ze moeten worden ondersteund door analyses, willen ze enig gewicht in de schaal leggen.

Bovendien heeft de digitale transformatie de snelheid versneld waarmee we communicatie en reactie op een nieuw idee verwachten. Deze snelheid van verandering strookt niet met de manier waarop wij als mensen van binnen zijn ingesteld op het verwerken van verandering.

Personeelsleden zijn niet langer op dezelfde locatie gevestigd. Wekelijkse vergaderingen worden gehouden via audio- of videoconferenties met werknemers die vanuit thuiskantoren werken of zich halverwege de wereld bevinden. Bovendien brengt het diverse personeelsbestand van vandaag de dag verschillende culturele standpunten met zich mee, waardoor de besluitvorming nog complexer wordt.

Besluitvorming vergt meer dan ooit een strak omlijnd proces rond de doelstellingen van de beslissing en het waarom achter de gemaakte keuzes. Een evenwichtige beslissing zal meer respect afdwingen als ze objectief is gemotiveerd en wordt ondersteund door gegevens, zelfs als de uitkomst impopulair kan zijn.

Grote leiders zijn grote beslissers

De taak van een leidinggevende bestaat erin de toekomst van een organisatie vorm te geven door weloverwogen beslissingen te nemen. Op elk moment van de dag moeten zij een beslissing nemen in een of andere vorm: informatie uitwisselen, gegevens bekijken, ideeën genereren of alternatieven evalueren.

Hoewel alle leidinggevenden beslissingen moeten nemen, zijn er bepaalde kwaliteiten en gedragingen die een groot leider kenmerken.

1. Het vaststellen van een eenduidig uitgangspunt voor alle betrokkenen. De diversiteit van het personeel van een bedrijf brengt verschillende referentiekaders, veronderstellingen en verwachtingen mee in het besluitvormingsproces. Bijvoorbeeld: Een serviceorganisatie heeft de taak te bepalen hoe problemen effectief geëscaleerd moeten worden. Hoewel alle business unit leiders het erover eens zijn dat gevallen van "uitval" de hoogste prioriteit hebben, heeft iedereen een andere definitie van een "uitval". Het resultaat is een kamer vol leidinggevenden met verschillende aannames die proberen tot een overeenkomst te komen. Een leider moet in staat zijn de verwachtingen gelijk te stellen, termen duidelijk te definiëren en een gemeenschappelijke taal te gebruiken wanneer hij teams leidt die beslissingen nemen die van invloed zijn op de organisatie.

2. Erkennen dat een onvoorspelbare toekomst de beste beslissing kan doen ontsporen. Goede besluitvorming berust op het gebruik van ervaring en gezond verstand in combinatie met solide feiten en gegevens over alternatieven en risico's. Desondanks gaat elke beslissing gepaard met een zekere mate van onzekerheid, omdat niemand de toekomst kan voorspellen. Bovendien berusten de meeste beslissingen op een reeks beperkingen die voortvloeien uit eerdere beslissingen. Achteraf kan worden vastgesteld of het al dan niet een goede, evenwichtige keuze was. De manier waarop de voorafgaande beperkingen worden gedocumenteerd, de veronderstellingen die over de toekomst worden gemaakt en de manier waarop alternatieven worden geëvalueerd, stelt de besluitvormers in staat twee dingen te doen: de beslissing verdedigen als, wanneer het stof is neergedaald, blijkt dat zij niet heeft gewerkt zoals de bedoeling was; en lessen trekken uit zowel successen als mislukkingen door de context van die beslissingen voor analyse aan te reiken.

3. Begrijpen dat "perfect" misschien niet "beter" is. Soms stellen mensen het nemen van een beslissing uit uit angst dat het de verkeerde zou kunnen zijn. Die angst kan leiden tot analyseverlamming of tot de keuze om geen keuze te maken. Wanneer een beslissing vol alternatieven zit, is er geen definitief goed antwoord. Leiders doen hun best om een evenwichtige keuze te maken met de informatie die op dat moment beschikbaar is. Het doel kan zijn om een verkeerde keuze te vermijden en risico's te beheersen, in plaats van te proberen de perfecte beslissing te nemen. Zelfs als uw uiteindelijke beslissing minder dan ideaal blijkt te zijn, kunt u met vertrouwen omgaan met de uitkomst omdat u de risico's op voorhand hebt geminimaliseerd.

4. Het vermogen hebben om IQ, EQ en RQ in evenwicht te brengen. Zijn het de individuen in uw team die de prestaties sturen - of is het het proces dat de prestaties stuurt? Een uitstekend team kan slecht presteren omdat ze het verkeerde proces volgen en vice versa. Een goede leider weet hoe hij het IQ, de emotionele intelligentie (EQ) en de rationele intelligentie (RQ) van een team in evenwicht moet brengen om de beste resultaten te bereiken.

5. Bereidheid om anderen erbij te betrekken. Hoewel eindbeslissingen vaak de verantwoordelijkheid zijn van grote leiders, komt een evenwichtige beslissing niet in een vacuüm tot stand. Leiders moeten bereid zijn om anderen bij het proces te betrekken. Onderzoek toont aan dat hoe meer je van mensen vraagt, hoe meer je van hen zult krijgen. Uiteindelijk leidt het vragen om input van anderen tot meer steun voor uw beslissing.

6. Het vertrouwen hebben om te weten wat je niet weet. Leiders moeten onderkennen wanneer zij op een bepaald gebied kennis ontberen en de informatie verzamelen die nodig is om de leemten op te vullen. Praat met mensen die deskundig zijn op een bepaald gebied of ervaring hebben die relevant is voor uw uiteindelijke beslissing. Hoe meer u weet, hoe beter u gewapend bent, en hoe zekerder u de beste keuze zult kunnen maken.

7. Het bezitten van emotionele zelfbeheersing. Emoties kunnen je vermogen om rationele, doordachte keuzes te maken vertroebelen. Goede leiders weten dat ze intense emotionele reacties moeten kalmeren om de weg vrij te maken voor logisch denken. Het doel is niet om emoties uit het besluitvormingsproces te halen, maar eerder om te voorkomen dat ze de overhand nemen. Hoe de gevolgen te minimaliseren Zoals een zweep die gekraakt is, veroorzaakt de kleine beweging dichtbij het handvat de grote schommelingen aan het eind van de zweep. Met andere woorden, schijnbaar kleine veranderingen waar u dichtbij staat kunnen grote gevolgen hebben verder weg van het punt waar de beslissing wordt genomen. De resulterende effecten van een grote beslissing kunnen bestaan uit ongemakkelijke veranderingen in processen, uitgebreide functieomschrijvingen, demoties en verlies van banen. Na een impopulaire beslissing kunnen werknemers het gevoel krijgen dat ze niet gewaardeerd of gerespecteerd worden, wat kan leiden tot een afname van de motivatie, meer absenteïsme, slechte werkprestaties en een algemene communicatiestoornis van bovenaf.

Hoe de gevolgen te minimaliseren

Net als bij een zweep die is geklopt, veroorzaakt de kleine beweging die het dichtst bij het handvat is, de grote schommelingen aan het uiteinde van de zweep. Met andere woorden, schijnbaar kleine veranderingen die u van dichtbij meemaakt, kunnen grote gevolgen hebben verder weg van het punt waar de beslissing wordt genomen. De resulterende effecten van een grote beslissing kunnen ongemakkelijke veranderingen in processen, uitgebreide functieomschrijvingen, demoties en banenverlies inhouden.

Na een impopulaire beslissing kunnen werknemers het gevoel krijgen dat ze niet gewaardeerd of gerespecteerd worden, wat leidt tot een afname van de motivatie, een hoger absenteïsme, slechte werkprestaties en een algemene storing in de communicatie van boven naar beneden

Hoewel dit zeer realistische gevolgen zijn van belangrijke beslissingen, zijn het zeker geen wenselijke repercussies en er moet naar worden gestreefd deze zoveel mogelijk te beperken.

Begin met een goed begrip van de doelstellingen die moeten worden bereikt. Bepaal hoe u die doelstellingen zult meten en weeg ze af tegen mogelijke alternatieven. Beoordeel vervolgens de risico's die aan de uiteindelijke beslissing zijn verbonden. Vraag uzelf af: "Als we dit doen, wat zal er dan gebeuren?" Beslis of u bereid bent de risico's te aanvaarden. Hoewel de bedrijfsstrategie meestal aan de top van een organisatie wordt gegenereerd, zal een goede strategie niet goed worden uitgevoerd als u geen input hebt van iedereen die erdoor zal worden beïnvloed. Betrek degenen die direct worden beïnvloed door de beslissing die u neemt. Betrek werknemers op alle relevante niveaus. Vraag hen als ze iets beter zouden moeten maken, hoe ze dat zouden aanpakken?

Hier is een typisch voorbeeld:

Een fabrieksdirecteur moet beslissen wat de beste manier is om de assemblagelijn te herconfigureren om verspilling tegen te gaan. De fabrieksdirecteur heeft specifieke doelstellingen en parameters voor de noodzakelijke verbetering gekregen. Hoewel ze een goed inzicht heeft, voert de fabrieksdirecteur het werk niet uit en daarom weet ze misschien niet wat de beste manier is om verbeteringen aan te brengen.

Voor de beste resultaten stelt de fabrieksdirecteur een team samen van werknemers die rechtstreeks aan de lopende band werken. Het team wordt op de hoogte gebracht van de doelstellingen, zoals het minimaliseren van de kosten van vakbondsarbeid, het maximaliseren van de doorvoer en het verminderen van afval, het budget waarmee zij moeten werken en het tijdsbestek waarbinnen de aanbevelingen moeten worden gedaan. Het team voert het onderzoek uit, doet waarnemingen op de werkplek, identificeert opties met de bijbehorende risico's en presenteert hun bevindingen met aanbevelingen aan de fabrieksdirecteur voor een definitieve analyse. Na een zorgvuldige evaluatie wordt de best afgewogen beslissing genomen.

Door de besluitvorming dichter bij de betrokkenen te brengen, worden zij mondiger en meer betrokken. Aan het eind van de dag hebben werknemers niet alleen een rol gespeeld bij het maken van de beste keuze, maar accepteren ze ook beter de consequenties.

Werken met een besluitvormend team

De meest robuuste strategieën komen tot stand wanneer een team samen beslissingen neemt. Soms kan het een uitdaging zijn om daar te komen als er verschillende uiteenlopende standpunten zijn met concurrerende prioriteiten. De persoon met het grootste visitekaartje of de luidste stem in de kamer kan de overhand krijgen. Anderen in het team kunnen een aanbeveling gewoon aanvaarden om een confrontatie te vermijden of de verantwoordelijkheid af te wentelen.

Maar wanneer teamleden werken met een duidelijk besluitvormingsproces als hun routekaart, kunnen ze tot de beste oplossing komen. Ze profiteren van het delen van relevante informatie, verschillende meningen worden gemakkelijker verzoend dankzij een minder partijdig proces, en er wordt een beslissing van hoge kwaliteit genomen op basis van degelijke gegevens. Hoewel niet iedereen het eens is met de beslissing, kunnen ze die wel respecteren vanwege de zorgvuldigheid en zorgvuldigheid waarmee de beslissing is genomen.

U zult uw team dienovereenkomstig willen samenstellen op basis van het niveau van de te nemen beslissing, de informatie die nodig is om tot een evenwichtige beslissing te komen, en de verwachte langetermijngevolgen van die beslissing.

Als uw beslissing een kleine kwestie is met een beperkte betekenis op lange termijn, kunt u ervoor kiezen de input te verzamelen van een of twee personen die inzichten hebben en zelf tot een snelle, vastberaden beslissing te komen.

Als de beslissing echter raakvlakken heeft met andere bedrijfseenheden en mogelijk gevolgen kan hebben voor andere initiatieven of in de toekomst actie vereist, hebt u een geïntegreerde of consultatieve aanpak nodig waarbij zowel interne belanghebbenden als externe adviseurs in uw team worden betrokken.

Je besluitvormingsteam zou er zo uit kunnen zien:

Als leider hebt u het gezag om de beslissing te nemen - om er de verantwoordelijkheid voor te nemen, en voor het nemen van de risico's die ermee gepaard gaan.

Als u ziet dat er informatielacunes zijn, roep dan de hulp in van deskundigen of consultants om strategische alternatieven te onderzoeken en voor te stellen, en om u te voorzien van kennis die u misschien mist.

Uw team wordt gecompleteerd door gerespecteerde leden van de groepen belanghebbenden op wie de keuze van invloed is. Zij weten hoe uw organisatie werkt en kunnen u uit de eerste hand vertellen hoe de verschillende alternatieven hun team zullen beïnvloeden.

Als u tot een belangrijke beslissing moet komen, kunt u een derde facilitator inschakelen die geen belang heeft bij de uitkomst. De facilitator leidt het team door het proces en kalmeert de discussie indien nodig, vooral als u een diverse groep leiders hebt.

Het maken van goede keuzes hangt af van drie elementen: de kwaliteit van onze definitie van specifieke factoren waaraan moet worden voldaan, de kwaliteit van onze evaluatie van de beschikbare alternatieven, en de kwaliteit van onze beoordeling van de risico's die aan die alternatieven verbonden zijn.- New Rational Manager

De kunst van evenwichtige besluitvorming

Strategische beslissingen mogen nooit op een arbitraire manier worden genomen waarbij onduidelijk is hoe de keuze van een voorkeursalternatief tot stand is gekomen.

De beste beslissingen worden genomen met behulp van een zichtbaar, rationeel proces waarin de beslissingscriteria worden verduidelijkt, de te onderzoeken reeks alternatieven wordt overeengekomen, de prestaties van elk alternatief systematisch aan de criteria worden getoetst en de risico's in aanmerking worden genomen voordat de beste, evenwichtige beslissing wordt genomen.

Door een proces te gebruiken dat besluiten op deze manier "ontleedt", kan de anatomie van het besluit beter worden begrepen en dus aanvaard door het betrokken leiderschapsteam en de organisatie die met de resultaten moet leven.

Het besluitvormingsproces

• Maak een beslissing verklaring - Uw beslissingsverklaring geeft specifiek een keuze of een te ondernemen actie aan, en het beoogde resultaat, zoals: "Kies een nieuw boekhoudprogramma" of "Neem een nieuwe kwaliteitscontroleur aan".
• Doelstellingen ontwikkelen - Dit is het criterium voor uw beslissing. Wat zijn de specifieke kenmerken van uw behoefte? Als u bijvoorbeeld beslist om nieuwe boekhoudsoftware te kiezen, wat moet de nieuwe software dan bereiken?
• Wat moet en wat wil - Deze stap verdeelt de doelstellingen in twee categorieën. Musts zijn verplichte doelstellingen. Zij moeten worden bereikt om een succesvolle beslissing te garanderen. Alternatieven die niet aan een Must-doelstelling voldoen, worden automatisch afgewezen. Doelstellingen die niet als verplicht worden beschouwd zijn Wensen. Alternatieven worden beoordeeld op hun relatieve prestaties ten opzichte van de Wants. Deze doelstellingen geven een vergelijkend beeld van alternatieven en laten zien hoe zij ten opzichte van elkaar presteren.
• Genereer alternatieven - Zoek naar alternatieven die zo goed mogelijk aan de gestelde voorwaarde voldoen. Ideale alternatieven zijn zeldzaam. U bent op zoek naar de relatieve kwaliteit van de "fit". Als u uit verschillende alternatieven moet kiezen, zult u er een moeten kiezen die aan uw doelstellingen voldoet met het kleinst aanvaardbare risico. Met andere woorden, een evenwichtige keuze. Als er maar één alternatief is, is dat dan goed genoeg om te aanvaarden? Als u moet kiezen tussen een huidige en een voorgestelde handelwijze, moet u beide als alternatieven beschouwen, en elk alternatief evalueren in het licht van uw doelstellingen.
• Vaststellen van nadelige gevolgen - Dit is de moeilijkste stap - en misschien wel de belangrijkste. Zodra een beslissing is genomen en uitgevoerd, zullen eventuele negatieve gevolgen echte problemen worden. Het is van cruciaal belang dat u de mogelijke negatieve gevolgen onderzoekt en evalueert voordat u een beslissing neemt. Misschien is het mogelijk toekomstige problemen helemaal te vermijden of ten minste stappen te ondernemen om ze te beperken.
• Maak de meest evenwichtige keuze - Als u duidelijk hebt vastgesteld welke waarde elk alternatief kan opleveren en welke risico's elk alternatief inhoudt, kunt u de potentiële voordelen afwegen tegen de potentiële valkuilen. Vraag uzelf af of u al dan niet bereid bent de risico's van een keuze te aanvaarden om de voordelen te verkrijgen. Zo ja, ga er dan voor. Zo nee, overweeg dan minder riskante, voordeligere alternatieven.

Hoe organisaties voordeel haalden uit een gestructureerde besluitvormingsaanpak

De dag dat de lichten uitgingen bij BJC Healthcare

Een bizar incident (waarbij een wasbeer, een brand en een transformator betrokken waren) leidde tot een stroomstoring in 13 BJC ziekenhuizen en verschillende dienstverlenende organisaties in St. Louis - met gevolgen voor de verzorging van duizenden patiënten.

Het hele systeem draaide op generatorstroom. De druk nam met het uur toe - en het was van het grootste belang snel een oplossing te vinden.
Lees hoe een BJC facilitator een besluitvormingsmethodologie gebruikte om kalm te blijven in een situatie onder hoge druk en de organisatie naar een snelle, succesvolle beslissing leidde.

Lees verder

Snelle overnames bij Ricoh leiden tot chaos in verzekeringsplan

In slechts vijf jaar tijd nam Ricoh Corporation vijf bedrijven over, waardoor de omvang van het bedrijf verdubbelde. De snelle groei ging gepaard met een leger van verzekeringsaanbieders, makelaars en overlappende verzekeringsplannen. Ricoh moest de chaotische situatie in goede banen leiden en tot het beste alternatief komen voor de dekking van de werknemersverzekeringen.

Lees meer over hoe gestructureerde besluitvorming resulteerde in een keuze die Ricoh in het eerste jaar $1,3 miljoen bespaarde zonder het personeelsbestand in te krimpen of grote verstoringen in de organisatie te veroorzaken.

Lees verder

De kracht van een gestructureerd besluitvormingsproces

Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij oordelen vellen die een bedrijf vooruit helpen. Dat hoort bij het werk NA. Ze moeten ook de besluitvaardigheid van hun teams vergroten, beslissingen faciliteren die in lijn zijn met de bedrijfsstrategie, en acceptatie creëren voor de uiteindelijke keuzes - zelfs als een beslissing impopulair is.

De kracht van een gestructureerd besluitvormingsproces ligt in de mogelijkheid die het leiders biedt om de besluitvorming te verduidelijken, te zorgen voor een duidelijk begrip van de reikwijdte bij alle partijen, zo nodig een beroep te doen op deskundigen ter zake, voordelen en risico's te beoordelen, en complexe, overweldigende en onduidelijke situaties aan te pakken.

De werkplek zal zich blijven ontwikkelen, waardoor er nieuwe soorten problemen moeten worden aangepakt en leidinggevende beslissingen moeten worden genomen. De kern van een sterke besluitvorming wordt gevormd door leiders die een gestructureerd proces weten toe te passen om tot de best afgewogen beslissing te komen, ongeacht de situatie, en met het volste vertrouwen weten dat het de juiste beslissing is.