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Wie Führungskräfte mit ausgewogener Entscheidungsfindung Organisationen voranbringen

In jeder Organisation müssen Entscheidungen getroffen und Maßnahmen ergriffen werden. Normalerweise liegt der Bereich der Entscheidungsfindung in der Verantwortung der Unternehmensleitung. Sie müssen die Maßnahmen auswählen, festlegen, wie sie durchgeführt werden sollen, und für die Umsetzung der Entscheidung und die daraus resultierenden Ergebnisse verantwortlich sein.

Bauchgefühl und jahrelange Erfahrung mögen für die meisten alltäglichen Entscheidungen ausreichen, aber wichtige Entscheidungen, die ein Unternehmen voranbringen, sind mit einem echten Risiko verbunden. Führungskräfte brauchen einen strukturierten Prozess, der auf einer fundierten Analyse und der Beteiligung der wichtigsten Interessengruppen beruht, um zu einer ausgewogenen Entscheidung zu gelangen, die von allen getragen werden kann.

Die Herausforderungen für die Führungskräfte von heute

Es gab eine Zeit, in der der Internetzugang über einen Firmencomputer oder ein Telefon undenkbar war. Die Mitarbeiter saßen in ihren Kabinen nebeneinander, telefonierten mit Kunden über Tischtelefone und unterhielten sich am Wasserspender über ihre Wochenenden. Bei Betriebsversammlungen versammelten sich die Mitarbeiter in einem Sitzungssaal, um Projekte zu besprechen und sich an Entscheidungen zu beteiligen.

Die heutige Flut von Informationen, die von jedem digitalen Gerät aus und zu jeder Zeit abrufbar sind, hat die Grundlagen der Entscheidungsfindung dramatisch verändert, ja sogar erschüttert. Da die Welt immer wettbewerbsfähiger wird, hat die Bedeutung von Daten exponentiell zugenommen. Intuition und Erfahrung sind wertvoll - aber sie müssen durch Analysen unterstützt werden, wenn sie Gewicht haben sollen.

Außerdem hat die digitale Transformation die Geschwindigkeit beschleunigt, mit der wir Kommunikation und Reaktion auf eine neue Idee erwarten. Diese Geschwindigkeit des Wandels entspricht nicht der Art und Weise, wie wir als Menschen innerlich verdrahtet sind, um Veränderungen zu verarbeiten.

Die Mitarbeiter sind nicht mehr am selben Standort tätig. Wöchentliche Besprechungen werden über Audio- oder Videokonferenzen mit Mitarbeitern abgehalten, die in Heimbüros oder am anderen Ende der Welt arbeiten. Darüber hinaus bringt die vielfältige Belegschaft von heute unterschiedliche kulturelle Sichtweisen mit sich, was die Entscheidungsfindung noch komplexer macht.

Mehr denn je erfordert die Entscheidungsfindung einen klaren, detaillierten Prozess, in dem die Ziele der Entscheidung und die Gründe für die getroffene Wahl dargelegt werden. Eine ausgewogene Entscheidung genießt mehr Respekt, wenn sie objektiv begründet und durch Daten gestützt ist, auch wenn das Ergebnis unpopulär sein mag.

Große Führungspersönlichkeiten sind große Entscheidungsträger

Die Aufgabe einer Führungskraft besteht darin, die Zukunft eines Unternehmens durch klar durchdachte Entscheidungen zu gestalten. Zu jedem Zeitpunkt des Tages müssen sie in irgendeiner Form eine Entscheidung treffen: Informationen austauschen, Daten prüfen, Ideen entwickeln oder Alternativen evaluieren.

Zwar sind alle Führungskräfte mit der Entscheidungsfindung betraut, doch gibt es bestimmte Entscheidungsqualitäten und Verhaltensweisen, die eine große Führungspersönlichkeit auszeichnen.

1. Schaffung einer einheitlichen Ausgangsbasis für alle Beteiligten. Die vielfältige Belegschaft eines Unternehmens bringt unterschiedliche Bezugsrahmen, Annahmen und Erwartungen in den Entscheidungsprozess ein. Ein Beispiel: Eine Service-Organisation hat die Aufgabe zu bestimmen, wie Probleme effektiv eskaliert werden sollen. Zwar sind sich alle Leiter der Geschäftsbereiche einig, dass "Ausfälle" höchste Priorität haben, aber jeder hat eine andere Definition von "Ausfall". Das Ergebnis ist ein Raum voller Führungskräfte mit unterschiedlichen Annahmen, die versuchen, eine Einigung zu erzielen. Eine Führungskraft muss in der Lage sein, die Erwartungen zu nivellieren, Begriffe klar zu definieren und eine gemeinsame Sprache zu finden, wenn sie Teams leitet, um organisationsrelevante Entscheidungen zu treffen.

2. Erkennen, dass eine unvorhersehbare Zukunft die beste Entscheidung zunichte machen kann. Eine gute Entscheidungsfindung beruht auf der Nutzung von Erfahrung und bestem Urteilsvermögen in Verbindung mit soliden Fakten und Daten über Alternativen und Risiken. Unabhängig davon ist jede Entscheidung mit einem gewissen Maß an Unsicherheit verbunden, da niemand die Zukunft vorhersagen kann. Außerdem beruhen die meisten Entscheidungen auf einer Reihe von Zwängen, die sich aus früheren Entscheidungen ergeben. Im Nachhinein lässt sich feststellen, ob es sich um eine gute und ausgewogene Entscheidung handelte oder nicht. Die Art und Weise, wie frühere Einschränkungen dokumentiert, Annahmen über die Zukunft getroffen und Alternativen bewertet werden, ermöglicht es den Entscheidungsträgern, zwei Dinge zu tun: die Entscheidung zu verteidigen, wenn sich im Nachhinein herausstellt, dass sie nicht so ausgefallen ist, wie beabsichtigt; und Lehren aus Erfolgen und Misserfolgen zu ziehen, indem der Kontext dieser Entscheidungen für die Analyse bereitgestellt wird.

3. Verstehen, dass "perfekt" nicht unbedingt "besser" ist. Manchmal schieben Menschen eine Entscheidung vor sich her, weil sie befürchten, dass es die falsche sein könnte. Diese Angst kann zu einer Analyse-Lähmung führen oder dazu, keine Entscheidung zu treffen. Wenn es bei der Entscheidungsfindung viele Alternativen gibt, gibt es keine endgültige richtige Antwort. Führungskräfte tun ihr Bestes, um auf der Grundlage der verfügbaren Informationen eine ausgewogene Entscheidung zu treffen. Das Ziel kann nur darin bestehen, eine falsche Entscheidung zu vermeiden und das Risiko zu beherrschen, anstatt zu versuchen, die perfekte Entscheidung zu treffen. Selbst wenn sich Ihre endgültige Entscheidung als nicht ideal herausstellt, können Sie mit dem Ergebnis zuversichtlich umgehen, weil Sie die Risiken im Vorfeld minimiert haben.

4. Die Fähigkeit, IQ, EQ und RQ in Einklang zu bringen. Treiben die einzelnen Mitglieder Ihres Teams die Leistung an - oder ist es der Prozess, der die Leistung antreibt? Ein exzellentes Team kann eine schlechte Leistung erbringen, weil es den falschen Prozess verfolgt und umgekehrt. Eine gute Führungskraft weiß, wie sie den IQ, die emotionale Intelligenz (EQ) und die rationale Intelligenz (RQ) eines Teams in Einklang bringen kann, um die besten Ergebnisse zu erzielen.

5. Bereitschaft, andere zu engagieren. Auch wenn die endgültigen Entscheidungen oft in der Verantwortung großer Führungspersönlichkeiten liegen, kann eine ausgewogene Entscheidung nicht in einem Vakuum getroffen werden. Führungspersönlichkeiten müssen bereit sein, andere in den Prozess einzubeziehen. Die Forschung zeigt, dass je mehr man von den Menschen verlangt, desto mehr wird man von ihnen bekommen. Letztendlich führt das Einholen von Beiträgen anderer zu einer größeren Unterstützung für die eigene Entscheidung.

6. Das Selbstvertrauen haben, zu wissen, was man nicht weiß. Führungskräfte müssen erkennen, wenn ihnen in einem bestimmten Bereich Wissen fehlt, und die erforderlichen Informationen sammeln, um die Lücken zu schließen. Sprechen Sie mit Personen, die über Fachwissen oder Erfahrungen verfügen, die für Ihre endgültige Entscheidung von Bedeutung sind. Je mehr Sie wissen, desto besser sind Sie gewappnet und desto sicherer können Sie die beste Entscheidung treffen.

7. Emotionale Selbstbeherrschung besitzen. Emotionen können die Fähigkeit, rationale, durchdachte Entscheidungen zu treffen, beeinträchtigen. Große Führungskräfte wissen, dass sie starke emotionale Reaktionen beruhigen müssen, um den Weg für logisches Denken freizumachen. Das Ziel besteht nicht darin, die Emotionen aus dem Entscheidungsprozess auszuschalten, sondern vielmehr zu verhindern, dass sie die Oberhand gewinnen. Wie man die Auswirkungen minimiert Wie bei einer Peitsche, die geknallt wurde, verursacht die kleine Bewegung am nächsten Griff die großen Ausschläge am Ende der Peitsche. Mit anderen Worten: Scheinbar kleine Veränderungen, die Ihnen nahe liegen, können große Auswirkungen haben, die weiter entfernt von dem Punkt zu spüren sind, an dem die Entscheidung getroffen wird. Die Auswirkungen einer großen Entscheidung können unangenehme Änderungen der Verfahren, erweiterte Stellenbeschreibungen, Degradierungen und Arbeitsplatzverluste mit sich bringen. Nach einer unpopulären Entscheidung können die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie nicht geschätzt oder respektiert werden, was zu einem Rückgang der Motivation, erhöhten Fehlzeiten, schlechter Arbeitsleistung und einem allgemeinen Zusammenbruch der Kommunikation von oben nach unten führt.

Wie man die Auswirkungen minimiert

Wie bei einer Peitsche, die geknallt wurde, bewirkt die kleine Bewegung am Griff die großen Ausschläge am Ende der Peitsche. Mit anderen Worten, scheinbar kleine Veränderungen, die Ihnen nahe liegen, können große Auswirkungen haben, die weiter entfernt von dem Punkt zu spüren sind, an dem die Entscheidung getroffen wird. Die Auswirkungen einer großen Entscheidung können unangenehme Veränderungen in den Abläufen, erweiterte Stellenbeschreibungen, Degradierungen und Arbeitsplatzverluste mit sich bringen.

Nach einer unpopulären Entscheidung haben die Mitarbeiter möglicherweise das Gefühl, dass sie nicht geschätzt oder respektiert werden, was zu einem Rückgang der Motivation, vermehrten Fehlzeiten, schlechter Arbeitsleistung und einem allgemeinen Zusammenbruch der Kommunikation von oben nach unten führt

Dies sind zwar sehr realistische Folgen wichtiger Entscheidungen, aber sicherlich keine wünschenswerten Auswirkungen, und es sollte versucht werden, sie so weit wie möglich zu minimieren.

Machen Sie sich zunächst klar, welche Ziele erreicht werden müssen. Legen Sie fest, wie Sie diese Ziele messen wollen, und wägen Sie sie gegen mögliche Alternativen ab. Bewerten Sie dann die mit der endgültigen Entscheidung verbundenen Risiken. Fragen Sie sich: "Wenn wir dies tun, was wird dann passieren?" Entscheiden Sie, ob Sie bereit sind, die Risiken zu akzeptieren. Auch wenn die Geschäftsstrategie in der Regel an der Spitze eines Unternehmens entwickelt wird, kann eine großartige Strategie nicht gut umgesetzt werden, wenn nicht alle, die davon betroffen sind, ihren Beitrag leisten. Beziehen Sie diejenigen mit ein, die von der Entscheidung, die Sie treffen, direkt betroffen sind. Beziehen Sie Mitarbeiter auf allen relevanten Ebenen ein. Fragen Sie sie, wie sie vorgehen würden, wenn sie etwas besser machen müssten.

Hier ist ein typisches Beispiel:

Ein Werksleiter muss entscheiden, wie die Montagelinie am besten umgestaltet werden kann, um den Ausschuss zu verringern. Dem Werksleiter wurden spezifische Ziele und Parameter für die notwendigen Verbesserungen vorgegeben. Sie hat zwar einen guten Einblick, aber die Werksleiterin führt die Arbeit nicht aus und weiß daher möglicherweise nicht, wie sie die Verbesserungen am besten umsetzen kann.

Um die besten Ergebnisse zu erzielen, stellt der Werksleiter ein Team von Mitarbeitern zusammen, die direkt am Fließband arbeiten. Das Team wird über die Ziele informiert, zu denen u. a. die Minimierung der Kosten für gewerkschaftlich organisierte Arbeitskräfte, die Maximierung des Durchsatzes und die Verringerung der Verschwendung, das zur Verfügung stehende Budget und der Zeitrahmen, in dem die Empfehlungen ausgesprochen werden müssen, gehören. Das Team führt Nachforschungen durch, führt Beobachtungen am Arbeitsplatz durch, identifiziert Optionen, einschließlich der damit verbundenen Risiken, und legt dem Betriebsleiter seine Ergebnisse mit Empfehlungen zur endgültigen Analyse vor. Nach sorgfältiger Prüfung wird die am besten ausgewogene Entscheidung getroffen.

Indem man die Entscheidungsfindung näher an die Betroffenen heranrückt, werden diese befähigt und engagiert. Am Ende des Tages haben die Mitarbeiter nicht nur eine Rolle dabei gespielt, die beste Entscheidung zu treffen, sondern sie akzeptieren auch die Konsequenzen besser.

Arbeit mit einem Entscheidungsteam

Die solidesten Strategien entstehen, wenn ein Team Entscheidungen gemeinsam ausarbeitet. Manchmal kann es eine Herausforderung sein, dieses Ziel zu erreichen, wenn es mehrere abweichende Standpunkte mit konkurrierenden Prioritäten gibt. Die Person mit der größten Visitenkarte oder der lautesten Stimme im Raum kann sich durchsetzen. Andere im Team akzeptieren vielleicht einfach eine Empfehlung, um eine Konfrontation zu vermeiden oder die Verantwortung abzulenken.

Wenn die Teammitglieder jedoch mit einem klaren Entscheidungsfindungsprozess als Fahrplan arbeiten, können sie die beste Lösung finden. Sie profitieren vom Austausch relevanter Informationen, unterschiedliche Meinungen lassen sich aufgrund eines weniger voreingenommenen Prozesses leichter unter einen Hut bringen, und eine qualitativ hochwertige Entscheidung wird auf der Grundlage solider Daten getroffen. Auch wenn nicht jeder mit der Entscheidung einverstanden ist, kann er sie respektieren, da die Entscheidung mit der gebotenen Sorgfalt getroffen wurde.

Sie werden Ihr Team entsprechend der zu treffenden Entscheidung, der für eine ausgewogene Entscheidung erforderlichen Informationen und der erwarteten langfristigen Auswirkungen dieser Entscheidung zusammenstellen wollen.

Wenn es sich bei Ihrer Entscheidung um eine geringfügige Angelegenheit mit begrenzter langfristiger Bedeutung handelt, können Sie sich den Rat von ein oder zwei Personen einholen, die über entsprechende Kenntnisse verfügen, und selbst zu einer schnellen, festen Entscheidung kommen.

Wenn sich die Entscheidung jedoch mit anderen Geschäftsbereichen überschneidet und sich möglicherweise auf andere Initiativen auswirkt oder künftige Maßnahmen erforderlich macht, benötigen Sie einen integrierten oder beratenden Ansatz, der sowohl interne Stakeholder als auch externe Berater in Ihrem Team einbezieht.

Ihr Entscheidungsteam könnte folgendermaßen aussehen:

Als Führungskraft sind Sie befugt, die Entscheidung zu treffen, die Verantwortung dafür zu übernehmen und die damit verbundenen Risiken einzugehen.

Wenn Sie feststellen, dass es Informationslücken gibt, sollten Sie die Hilfe von Fachleuten oder Beratern in Anspruch nehmen, um strategische Alternativen zu recherchieren und vorzuschlagen, und um Ihnen das Wissen zu vermitteln, das Ihnen möglicherweise fehlt.

Abgerundet wird Ihr Team durch angesehene Mitglieder von Interessengruppen, die von der Entscheidung betroffen sind. Sie wissen, wie Ihr Unternehmen funktioniert, und können Ihnen aus erster Hand berichten, wie sich die verschiedenen Alternativen auf ihr Team auswirken werden.

Wenn Sie eine wichtige Entscheidung treffen müssen, können Sie einen externen Moderator hinzuziehen, der nicht an dem Ergebnis beteiligt ist. Der Moderator führt das Team durch den Prozess und beruhigt die Diskussion, wenn dies erforderlich ist, insbesondere wenn Sie eine Gruppe von Führungskräften mit unterschiedlichen Interessen haben.

Eine gute Wahl zu treffen, hängt von drei Elementen ab: der Qualität unserer Definition der spezifischen Faktoren, die erfüllt werden müssen, der Qualität unserer Bewertung der verfügbaren Alternativen und der Qualität unserer Einschätzung der mit diesen Alternativen verbundenen Risiken - New Rational Manager

Die Kunst der ausgewogenen Entscheidungsfindung

Strategische Entscheidungen sollten niemals willkürlich getroffen werden, wenn die Überlegungen, die zur Auswahl einer bevorzugten Alternative geführt haben, unklar sind.

Die besten Entscheidungen werden mit Hilfe eines sichtbaren, rationalen Prozesses getroffen, in dem die Entscheidungskriterien geklärt, die zu prüfenden Alternativen festgelegt, die Leistung jeder Alternative systematisch anhand der Kriterien bewertet und die Risiken berücksichtigt werden, bevor die beste, ausgewogene Entscheidung getroffen wird.

Durch die Anwendung eines Prozesses, der Entscheidungen auf diese Weise "entpackt", kann die Anatomie der Entscheidung besser verstanden und daher von dem betroffenen Führungsteam und der Organisation, die mit den Ergebnissen leben muss, akzeptiert werden.

Der Entscheidungsfindungsprozess

  • Eine Entscheidungserklärung abgeben - In Ihrer Entscheidungserklärung wird ausdrücklich auf eine Wahl oder eine zu treffende Maßnahme und das beabsichtigte Ergebnis hingewiesen, z. B.: "Wählen Sie eine neue Buchhaltungssoftware" oder "Stellen Sie einen neuen Leiter für die Qualitätskontrolle ein".
  • Ziele entwickeln - Dies ist das Kriterium für Ihre Entscheidung. Was sind die Besonderheiten Ihres Bedarfs? Wenn Sie sich zum Beispiel für eine neue Buchhaltungssoftware entscheiden, was muss die neue Software leisten?
  • Notwendigkeiten und Wünsche - In diesem Schritt werden die Ziele in zwei Kategorien unterteilt. Muss-Ziele sind obligatorische Ziele. Sie müssen erreicht werden, um eine erfolgreiche Entscheidung zu gewährleisten. Alternativen, die ein Muss-Ziel nicht erfüllen, werden automatisch abgelehnt. Ziele, die nicht als obligatorisch angesehen werden, sind Wünschenswertes. Die Alternativen werden anhand ihrer relativen Leistung im Vergleich zu den Wants beurteilt. Diese Ziele liefern ein vergleichendes Bild der Alternativen und zeigen, wie sie im Vergleich zueinander abschneiden.
  • Alternativen generieren - Suchen Sie nach Alternativen, die die gestellten Bedingungen so gut wie möglich erfüllen. Ideale Alternativen sind selten. Sie suchen nach der relativen Qualität der Passung. Wenn Sie zwischen mehreren Alternativen wählen müssen, müssen Sie diejenige wählen, die Ihre Ziele mit dem geringsten akzeptablen Risiko erfüllt. Mit anderen Worten: eine ausgewogene Wahl. Wenn es nur eine Alternative gibt, ist diese gut genug, um sie zu akzeptieren? Wenn Sie zwischen einer aktuellen und einer vorgeschlagenen Vorgehensweise wählen müssen, müssen Sie beide als Alternativen betrachten und jede anhand Ihrer Ziele bewerten.
  • Identifizierung nachteiliger Folgen - Dies ist der schwierigste Schritt - und vielleicht auch der wichtigste. Sobald eine Entscheidung getroffen und umgesetzt ist, werden alle negativen Folgen zu echten Problemen. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Sie mögliche nachteilige Folgen untersuchen und bewerten, bevor Sie Ihre Entscheidung treffen. Möglicherweise lassen sich künftige Probleme ganz vermeiden oder zumindest abmildern.
  • Treffen Sie die beste und ausgewogenste Wahl - Nachdem Sie den Nutzen jeder Alternative und die damit verbundenen Risiken klar erkannt haben, können Sie die potenziellen Vorteile gegen die möglichen Fallstricke abwägen. Fragen Sie sich, ob Sie bereit sind, die Risiken einer Entscheidung in Kauf zu nehmen, um die Vorteile zu nutzen. Wenn ja, dann entscheiden Sie sich dafür. Wenn nicht, ziehen Sie risikoärmere, vorteilhaftere Alternativen in Betracht.

Wie Organisationen von einem strukturierten Entscheidungsfindungsansatz profitiert haben

Der Tag, an dem bei BJC Healthcare die Lichter ausgingen

Ein ungewöhnlicher Vorfall (mit einem Waschbären, einem Feuer und einem Transformator) führte zu einem Stromausfall in 13 BJC-Krankenhäusern und mehreren Dienstleistungsorganisationen in ganz St. Louis - mit Auswirkungen auf die Versorgung Tausender Patienten.

Das gesamte System lief mit Generatorstrom. Der Druck wurde von Stunde zu Stunde größer, und eine schnelle Lösung war dringend erforderlich.
Lesen Sie, wie ein BJC-Moderator eine Entscheidungsfindungsmethode anwandte, um in einer angespannten Situation die Ruhe zu bewahren und das Unternehmen zu einer schnellen, erfolgreichen Entscheidung zu führen.

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Schnelle Übernahmen bei Ricoh führen zu einem Chaos bei den Versicherungsplänen

In nur fünf Jahren erwarb die Ricoh Corporation fünf Unternehmen und verdoppelte damit die Größe des Unternehmens. Mit dem rasanten Wachstum kam ein Heer von Versicherungsanbietern, Maklern und sich überschneidenden Versicherungsplänen. Ricoh musste die chaotische Situation in den Griff bekommen und die beste Alternative für den Versicherungsschutz der Mitarbeiter finden.

Lesen Sie mehr darüber, wie eine strukturierte Entscheidungsfindung dazu führte, dass Ricoh im ersten Jahr $1,3 Millionen einsparen konnte, ohne dass es zu einem Personalabbau oder größeren Störungen im gesamten Unternehmen kam.

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Die Kraft eines strukturierten Entscheidungsprozesses

Von Führungskräften wird erwartet, dass sie Urteile fällen, die ein Unternehmen voranbringen. Das ist Teil der Aufgabe der NA. Sie müssen auch die Entscheidungsfähigkeit ihrer Teams fördern, Entscheidungen erleichtern, die mit der Geschäftsstrategie übereinstimmen, und die Akzeptanz der endgültigen Entscheidungen fördern - selbst wenn eine Entscheidung unpopulär ist.

Die Stärke eines strukturierten Entscheidungsfindungsprozesses liegt darin, dass er den Führungskräften die Möglichkeit bietet, die Entscheidungsfindung zu klären, ein klares Verständnis des Umfangs bei allen Beteiligten zu gewährleisten, bei Bedarf Fachexperten hinzuzuziehen, Nutzen und Risiken zu bewerten und komplexe, überwältigende und unklare Situationen anzugehen.

Die Arbeitswelt wird sich weiter entwickeln und neue Arten von Fragen aufwerfen, die behandelt werden müssen, und Entscheidungen der Führungskräfte erfordern. Das Herzstück einer guten Entscheidungsfindung sind Führungskräfte, die wissen, wie man einen strukturierten Prozess anwendet, um unabhängig von der Situation die beste und ausgewogenste Entscheidung zu treffen, und die sich darauf verlassen können, dass es die richtige ist.

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