领导人如何使用平衡决策技能来推动组织发展

在每个组织中,必须做出决定并采取行动。 通常情况下,决策的领域是公司领导的责任。他们必须选择行动,决定如何执行,并对决策的执行和随后的结果负责。

直觉和多年的经验可能足以应付大多数日常决策,但推动公司发展的重大决策却伴随着真正的风险因素。领导者需要一个结构化的过程,这个过程基于知情的分析和关键利益相关者的参与,以达成一个每个人都能支持的平衡决定。

今天的领导人所面临的挑战

曾几何时,从公司电脑或电话访问互联网是闻所未闻的。工人们坐在彼此相邻的隔间里,用桌面电话与客户联系,并在饮水机旁谈论他们的周末。员工会议涉及员工聚集在会议室讨论项目并为需要作出的决定提供意见。

今天的信息海啸,任何人在任何时间都可以从任何数字设备上获取,这极大地改变了--甚至动摇了决策的基础。随着世界竞争越来越激烈,数据的重要性也成倍增加。直觉和经验是有价值的--但它们必须得到分析的支持,才能发挥任何作用。

此外,数字化转型加快了我们对一个新想法的沟通和反应速度。这种变化速度与我们人类内部处理变化的方式不一致。

工作人员不再在同一地点办公。每周的会议是通过音频或视频会议进行的,员工在家里办公或在地球另一端工作。此外,今天多样化的员工队伍带来了不同的文化观点,增加了决策的复杂性。

决策比以往任何时候都更需要围绕决策的目标和所做选择背后的原因,有一个简洁明了、扣人心弦的过程。如果一个平衡的决定是经过客观推理的,并且有数据支持,即使结果可能是不受欢迎的,也会赢得更多尊重。

伟大的领导者是伟大的决策者

高管的工作是通过清晰思考的决策来塑造一个组织的未来。在一天中的任何时刻,他们都需要就某种形式的决策做出决定:交换信息、审查数据、产生想法或评估替代方案。

虽然所有的高管都承担着决策的任务,但有一些决策素质和行为可以定义一个伟大的领导者。

1.为每个参与者建立一个统一的出发点。 一个公司的多元化员工队伍会给决策过程带来不同的参考框架、假设和期望。比如说。一个服务组织的任务是决定如何有效地升级问题。虽然所有业务部门的领导都认为 "停电 "是最优先的项目,但每个人对 "停电 "都有不同的定义。其结果是一屋子的高管带着不同的假设,试图达成协议。当领导团队做出对组织有影响的决定时,领导者必须有能力平息期望,明确定义术语并建立共同语言。

2.认识到不可预知的未来可能会使最好的决定脱轨。 良好的决策依赖于使用经验和最佳判断,并结合有关替代方案和风险的可靠事实和数据。尽管如此,每个决策都有一定程度的不确定性,因为没有人可以预测未来。此外,大多数决策都是建立在先前决策的一系列限制之上的。事后看,可以清楚地知道是否是一个好的平衡选择。如何记录先前的制约因素,对未来的假设,以及评估替代方案的方式,使决策者可以做两件事:如果在尘埃落定时,决策没有按照预期的方式进行,则为其辩护;通过提供这些决策的背景进行分析,从成功和失败中吸取教训。

3.理解 "完美 "不一定是 "更好"。 有时,人们会因为担心可能是错误的决定而推迟做出决定。这种恐惧会导致分析瘫痪或选择不做选择。当决策充满备选方案时,没有明确的正确答案。领导者要尽力利用当时的信息做出平衡的选择。目标可能只是为了避免做出错误的选择和管理风险,而不是试图做出完美的决定。即使你的最终决定不那么理想,你也可以自信地处理这个结果,因为你在前期将风险降到了最低。

4.有能力平衡智商、情商和RQ。 是你的团队中的个人在推动业绩,还是流程在推动业绩?一个优秀的团队可能因为遵循错误的流程而表现不佳,反之亦然。一个好的领导者知道如何平衡团队的智商、情商(EQ)和理智(RQ),以达到最佳效果。

5.愿意与他人交往。 虽然最终决定往往是伟大领导人的责任,但平衡的决定不是在真空中实现的。领导者必须准备好让其他人参与这个过程。研究表明,你对别人的要求越多,你从他们那里得到的就越多。最终,征求他人的意见会使你的决定得到更大的支持。

6.有信心知道你不知道的事情。 领导者必须认识到他们在某一领域缺乏知识,并收集所需的信息以填补空白。与那些拥有与你的最终决定相关的主题专长或经验的人交谈。你知道的越多,你就越能武装自己,你就越有信心做出最好的选择。

7.拥有情绪上的自制力。 情绪会影响你做出理性的、经过思考的选择的能力。伟大的领导者知道,他们需要平息强烈的情绪反应,为逻辑思考扫清道路。我们的目标不是要把情绪从决策过程中剥离出来,而是要防止它们占据主导地位。如何最大限度地减少影响 就像一条被敲碎的鞭子,离鞭柄最近的小动作会导致鞭子末端的大摆动。换句话说,你身边看似很小的变化,可能会在离做出决定的地方更远的地方产生很大的影响。一个大的决定所产生的影响可能涉及令人不舒服的流程变化、扩大的工作描述、降职和失业。在一个不受欢迎的决定之后,员工可能会觉得他们不被重视或尊重,从而导致积极性下降,缺勤率增加,工作表现不佳,以及自上而下的沟通普遍中断。

如何最大限度地减少反响

就像一根被抽打过的鞭子,离手柄最近的小动作会导致鞭子末端的大摆动。换句话说,你身边看似很小的变化,可能会在离做出决定的地方更远的地方产生很大的影响。一个大的决定所产生的影响可能涉及到令人不舒服的流程变化、扩大的工作描述、降职和工作损失。

在一个不受欢迎的决定之后,员工可能会觉得他们不被重视或尊重,导致积极性下降,缺勤率增加,工作表现不佳,以及自上而下的沟通普遍中断。

虽然这些都是重要决定的非常现实的后果,但它们肯定不是理想的反响,应努力尽可能地减少它们。

首先要了解必须达到的目标。确定你将如何衡量这些目标,并将其与可能的替代方案进行权衡。然后评估与最终决定相关的风险。问问自己,"如果我们这样做,结果会怎样?"决定你是否准备接受这些风险。虽然商业战略通常是在组织的高层产生的,但如果你没有得到每个人的意见,一个伟大的战略将不能很好地执行。让那些直接受你所做决定影响的人参与进来。让所有相关层面的员工参与进来。问问他们,如果他们必须把事情做得更好,他们会如何去做?

下面是一个典型的例子。

一位工厂经理必须决定重新配置装配线的最佳方式,以减少浪费。工厂经理已经得到了必要改进的具体目标和参数。虽然她有很好的洞察力,但工厂经理并不从事这项工作,因此她可能不知道进行改进的最佳方式。

为了获得最佳效果,工厂经理组建了一个由直接在装配线上工作的员工组成的团队。该小组被告知目标,其中可能包括最大限度地减少工会劳工的费用,最大限度地提高产量和减少浪费,他们必须使用的预算以及必须提出建议的时间框架。团队进行研究,进行现场观察,确定包括相关风险在内的选项,并将他们的发现和建议提交给工厂经理进行最终分析。在仔细审查后,做出最平衡的决定。

通过把决策推给受影响的人,他们变得有能力和参与。在一天结束的时候,员工不仅在做出最佳选择方面发挥了作用,他们也更能接受后果。

与决策团队合作

当一个团队共同作出决定时,就会出现最有力的战略。有时,如果有几个不同的观点和相互竞争的优先事项,要做到这一点可能是一个挑战。拥有最大名片的人或房间里声音最大的人可能占上风。团队中的其他人可能只是接受一个建议,以避免对抗或转移责任。

但是,当团队成员以明确的决策过程作为路线图进行工作时,他们就能得出最佳的解决方案。他们从分享相关信息中受益,不同的意见由于较少的偏见而更容易调和,并在合理的数据基础上达成一个高质量的决定。虽然每个人可能不同意这个决定,但他们可以尊重这个决定,因为这个决定是在严格和尽职的情况下做出的。

你要根据要做出的决定的级别、达成平衡决定所需的信息以及该决定的预期长期影响,相应地建立你的团队。

如果你的决定是一个长期意义有限的小问题,你可以选择从一两个有见解的人那里收集意见,然后自己快速做出一个坚定的决定。

然而,如果该决定与其他业务单位重叠,并可能影响其他倡议或需要在未来采取行动,你将需要一个综合或协商的方法,让内部利益相关者以及你的团队的外部顾问参与进来。

你的决策团队可能是这样的。

作为领导者,你有权力做出决定--为其承担责任,并承担相关的风险。

如果你认识到存在信息差距,就请主题专家或顾问帮助你研究并提出战略替代方案,并为你提供你可能缺少的知识。

在你的团队中,那些受影响的利益相关者群体中受人尊敬的成员将成为你的团队的一部分。他们了解你的组织如何运作,可以为你提供第一手资料,说明不同的选择将如何影响他们的团队。

如果你需要达成一个重大的决定,你可能会包括一个与结果无关的第三方协调人。调解人在整个过程中引导团队,并在需要时平息讨论,特别是当你有一群不同的领导人时。

做出好的选择取决于三个因素:我们对必须满足的具体因素的定义的质量,我们对可供选择的方案的评价的质量,以及我们对与这些方案相关的风险的评估的质量。

平衡决策的艺术

在选择首选方案的过程中,不应任意做出战略决策,因为在这种情况下,选择首选方案的思路是不明确的。

最好的决定是在一个可见的、合理的过程的帮助下做出的,在这个过程中,决策标准被明确,要审查的备选方案的范围被商定,每个备选方案的性能被系统地对照标准评估,风险被考虑,然后做出最佳的、平衡的决定。

通过使用这种 "解读 "决策的过程,决策的结构可以被更好地理解,从而被相关的领导团队和必须接受结果的组织所接受。

决策过程

  • 做出决定声明 - 你的决策声明具体指出了一个选择或要采取的行动,以及预期的结果,例如。"选择一个新的会计软件程序 "或 "雇用一个新的质量控制经理"。
  • 制定目标 - 这是你决定的标准。你的需求的具体内容是什么?例如,如果你的决定是选择新的会计软件,新软件需要实现什么?
  • 必须的和想要的 - 这一步将目标分为两类。必须是强制性的目标。它们必须实现以保证决策的成功。不符合 "必须 "目标的备选方案将被自动剔除。不被认为是强制性的目标是 "需求"。判断备选方案的标准是它们与 "需求 "的相对表现。这些目标提供了一个备选方案的比较情况,显示了它们之间的表现。
  • 产生替代品 - 寻找尽可能满足条件设定的替代品。理想的替代品是很少的。你要寻找的是相对合适的质量。如果你必须在几个备选方案中进行选择,你将不得不选择一个能满足你的目标,且可接受风险最小的方案。换句话说,就是一个平衡的选择。如果只有一个备选方案,它是否足够好,可以接受?如果你必须在当前的行动方案和拟议的行动方案之间做出选择,你必须把两者都看作是替代方案,并根据你的目标对每一个方案进行评估。
  • 识别不良后果 - 这是最困难的一步--或许也是最重要的一步。一旦做出决定并付诸实施,任何负面的后果都将成为真正的问题。在做出决定之前,探索和评估可能的不利后果是至关重要的。也许有可能完全避免未来的问题,或者至少采取步骤来减轻这些问题。
  • 做出最佳的平衡选择 - 在明确了每一种选择所能带来的价值和每一种选择所带来的风险之后,你就可以权衡潜在的收益和潜在的隐患。问问自己,你是否愿意接受某种选择的风险以获得利益。如果愿意,那就致力于此。如果不愿意,那就考虑风险较小、好处较多的替代方案。

组织如何从结构化的决策方法中获益

BJC医疗集团灯光熄灭的那一天

一场突发事件(涉及一只浣熊、一场火灾和一个变压器)导致圣路易斯市13家BJC医院和一些服务机构停电,影响了对数千名病人的护理。

整个系统都是靠发电机供电。压力与日俱增--迅速找到一个解决方案是当务之急。
请看BJC的一位促进者如何使用决策方法在高压情况下保持冷静,并带领组织迅速做出成功的决定。

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理光公司的快速收购导致保险计划混乱

在短短五年内,理光公司收购了五家公司--使公司的规模翻了一番。伴随着快速增长,出现了一支由保险供应商、经纪人和重叠的保险计划组成的军队。理光需要控制这种混乱的局面,并为员工的保险提供最佳选择。

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结构化决策过程的力量

行政领导被期望做出推动公司发展的判断。这也是工作的一部分。他们还必须提高其团队的决策能力,促进与业务战略相一致的决策,并建立对最终选择的接受度--即使某个决定不受欢迎。

结构化决策过程的力量在于它为领导者提供了澄清决策的能力,确保各方对范围的清晰理解,在需要时召集主题专家,评估利益和风险,并解决复杂、压倒性和不明确的情况。

工作场所将继续发展,产生需要处理的新型问题和需要作出的执行决定。强有力的决策的核心是领导者知道如何采用结构化的程序来达成最佳的平衡决定,无论情况如何,并且非常有信心地知道这是正确的决定。

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