バランスのとれた意思決定スキルで組織を前進させるリーダーとは

どんな組織でも、決断して行動しなければなりません。 通常、意思決定の領域は、企業のリーダーの責任である。リーダーは、行動を選択し、それをどのように実行するかを決定し、その決定の実行とその後の結果に対して責任を負わなければならない。

日々の意思決定は、直感や長年の経験で十分かもしれませんが、企業を前進させる重大な意思決定には、実際にはリスクが伴います。リーダーは、十分な情報に基づいた分析と主要なステークホルダーの参加を得て、全員が支持できるバランスの取れた決定を下すための構造的なプロセスを必要としています。

現代のリーダーが直面している課題

かつては、会社のパソコンや電話からインターネットにアクセスすることなど、考えられなかった時代がありました。従業員は隣り合ったキュービクルに座り、デスクホンで顧客と連絡を取り、ウォータークーラーで週末の話をしていた。スタッフミーティングでは、社員がボードルームに集まり、プロジェクトについて議論したり、決定事項について意見を述べたりしていました。

今日、デジタルデバイスからいつでも誰でもアクセスできる情報の津波は、意思決定の基盤を劇的に変化させ、さらには揺るがしています。世界がより競争的になるにつれ、データの重要性は指数関数的に増大しています。直感や経験は貴重なものですが、それらに重みを持たせるためには、アナリティクスによる裏付けが必要です。

さらに、デジタルトランスフォーメーションにより、新しいアイデアに対するコミュニケーションや反応を期待するスピードが加速しています。このような変化のスピードは、人間が内部的に持っている変化を処理する仕組みとは一致しません。

スタッフはもはや同居していません。毎週のミーティングは、ホームオフィスや地球の反対側で働く社員と音声やビデオ会議で行われます。さらに、今日の多様な従業員は、様々な文化的視点を持ち合わせており、意思決定の複雑さを増しています。

今まで以上に、意思決定には、その目的や選択の背景にある理由を明確にしたプロセスが必要になっています。バランスのとれた意思決定は、たとえその結果が不評であっても、客観的な推論を経てデータに裏付けられたものであれば、より高い評価を得ることができます。

優れたリーダーは優れた意思決定者である

エグゼクティブの仕事は、明確に考え抜かれた意思決定によって組織の未来を形作ることです。情報交換、データの検討、アイデアの創出、代替案の評価など、1日のうちのどの時点においても、何らかの意思決定を行うことが求められます。

すべてのエグゼクティブは意思決定を行う必要がありますが、優れたリーダーを定義する意思決定の資質と行動があります。

1.関係者全員で統一されたスタート地点を確立する。 企業の多様な従業員は、意思決定の過程において、異なる参照枠、前提、期待をもたらします。例えば、以下のような場合です。あるサービス組織では、問題をどのように効果的にエスカレーションすべきかを決定することが課題となっています。すべてのビジネスユニットのリーダーは、「サービス停止」が最優先事項であることに同意していますが、「サービス停止」の定義は全員が異なっています。その結果、様々な前提条件を持ったエグゼクティブが部屋中に溢れかえり、合意に達することができないのです。リーダーは、チームを率いて組織に影響を与える意思決定を行う際に、期待値を平準化し、用語を明確に定義し、共通言語を確立する能力が必要です。

2.予測不可能な未来は、最良の決断を狂わせる可能性があることを認識する。 適切な意思決定には、経験と最善の判断に加えて、選択肢やリスクに関する確かな事実とデータが必要です。しかし、未来を予測することは誰にもできないため、すべての意思決定には不確実性が伴います。さらに、ほとんどの決定は、過去の決定に続く一連の制約の上に成り立っています。後から見ると、バランスの取れた良い選択であったかどうかが明確になります。意思決定者は、過去の制約条件をどのように文書化し、将来についてどのような仮定を立て、どのように代替案を評価するかによって、次の2つのことが可能になります。

3."完璧 "は "より良い "とは限らないことを理解する。 人は、間違った決断かもしれないという不安から、決断を先延ばしにすることがあります。その恐怖心は、分析麻痺や選択しないことにつながります。意思決定には選択肢が多く、決定的な正解はありません。リーダーは、その時点で得られる情報をもとに、バランスのとれた選択をするために最善を尽くします。目的は、完璧な決断をすることではなく、間違った選択をしないようにしてリスクを管理することかもしれません。たとえ最終的に理想的な決断ではなかったとしても、前もってリスクを最小限に抑えておけば、自信を持って結果に対処することができます。

4.IQ、EQ、RQのバランスをとる能力があること。 あなたのチームでは、個人がパフォーマンスを上げているのか、それともプロセスがパフォーマンスを上げているのか?優れたチームがパフォーマンスを落としているのは、間違ったプロセスに従っているからかもしれませんし、その逆かもしれません。優れたリーダーは、チームのIQ、EQ(感情的知性)、RQ(合理的知性)のバランスを取り、最高の結果を出す方法を知っています。

5.他人を巻き込もうとする意志があること 最終的な意思決定は、多くの場合、優れたリーダーに任されていますが、バランスの取れた意思決定は真空状態では達成できません。リーダーは、そのプロセスに他者を巻き込む準備をしなければなりません。調査によると、人に頼めば頼むほど、人から多くのことを得られるということです。最終的には、他の人に意見を求めることで、自分の決断をより多くの人に支持してもらえるようになるのです。

6.自分が知らないことを知る自信を持つ。 リーダーは、特定の分野で知識が不足していることを認識し、そのギャップを埋めるために必要な情報を収集しなければならない。最終的な決断に関連する専門知識や経験を持っている人に話を聞く。知れば知るほど武器になり、自信を持って最良の選択ができるようになります。

7.感情の自制心があること 感情は、合理的で考え抜かれた選択をする能力を曇らせます。優れたリーダーは、論理的思考を可能にするためには、激しい感情的反応を鎮める必要があることを知っています。目標は、意思決定プロセスから感情を排除することではなく、感情に支配されるのを防ぐことです。その影響を最小限に抑える方法 鞭を打ったときのように、柄の近くでの小さな動きが、鞭の先での大きな揺れを引き起こすのです。つまり、身近なところでは小さな変化でも、決断した場所から離れたところでは大きな影響が出るということです。大きな決断の結果、プロセスの不快な変更、職務内容の拡大、降格、失業などの影響が出ることがあります。不人気な決定の後、従業員は自分が大切にされていない、尊重されていないと感じ、モチベーションの低下、欠勤の増加、仕事のパフォーマンスの低下、トップダウンのコミュニケーションの崩壊を招くことがあります。

反動を最小限に抑える方法

割られた鞭のように、柄の近くでの小さな動きが、鞭の先での大きな揺れを引き起こします。言い換えれば、身近なところでは一見小さな変化でも、決定した時点から遠く離れたところでは大きな影響があるということです。大きな決断の結果、プロセスの不快な変更、職務内容の拡大、降格や失業などの影響が出ることがあります。

不人気な決定が下されると、従業員は自分が大切にされていない、尊重されていないと感じ、モチベーションの低下、欠勤の増加、仕事のパフォーマンスの低下、トップダウンのコミュニケーションの崩壊につながる可能性があります。

これらは重要な決断の結果として非常に現実的なものではありますが、決して望ましいものではなく、可能な限りその影響を最小限に抑える努力が必要です。

達成すべき目的を理解することから始めます。その目的をどのように測定し、可能な代替案と比較するかを決定します。次に、最終的な決定に伴うリスクを評価します。もしこれを実行したら、結果として何が起こるのか」と自問する。そのリスクを受け入れる覚悟があるかどうかを判断します。ビジネス戦略は通常、組織のトップが生み出すものですが、優れた戦略であっても、その影響を受けるすべての人の意見が反映されていなければ、うまく実行できません。あなたが下す決定によって直接影響を受ける人々を巻き込みましょう。関連するすべてのレベルの従業員を巻き込みましょう。もし何かを改善しなければならないとしたら、どのようにしてそれを実現するかを尋ねてみてください。

典型的な例を挙げてみましょう。

工場長は、廃棄物を削減するために組立ラインを再構成する最良の方法を決定しなければならない。工場長は、必要な改善のための具体的な目標とパラメータを与えられています。彼女は素晴らしい洞察力を持っていますが、工場長は作業を行っていないので、改善のための最良の方法を知らないかもしれません。

最良の結果を得るために、工場長は組立ラインで直接働く従業員からなるチームを編成する。チームには、組合員の人件費を最小限に抑えること、スループットを最大化すること、廃棄物を削減することなどの目的、作業に必要な予算、提案を行うべき期間などが伝えられる。チームは調査を行い、現場を観察し、関連するリスクを含めた選択肢を特定し、最終的な分析のために工場長に提言とともに調査結果を提示する。慎重に検討した後、バランスのとれた最良の決定を下す。

意思決定の場を、影響を受ける人々の近くに移すことで、彼らは力を得て積極的に行動するようになります。最終的には、従業員は最良の選択をするために役割を果たしただけでなく、結果を受け入れることができるようになります。

意思決定チームとの連携

最も強固な戦略は、チームが一緒に意思決定を行うことで生まれます。しかし、優先順位の異なる複数の視点が混在している場合には、意思決定が困難になることもあります。部屋の中で一番大きな名刺を持っている人や、一番大きな声を出している人が優先されるかもしれません。チームの他のメンバーは、対立を避けたり、責任を回避するために、提案を受け入れてしまうかもしれません。

しかし、チームメンバーが明確な意思決定プロセスを道しるべにして仕事をすれば、最適なソリューションを得ることができます。関連情報を共有することで利益を得て、偏りのないプロセスにより異なる意見の調整が容易になり、健全なデータに基づいて質の高い決定がなされます。誰もがその決定に同意しないかもしれませんが、その決定がなされた厳密さとデューデリジェンスのために、その決定を尊重することができます。

意思決定のレベル、バランスのとれた意思決定を行うために必要な情報、そしてその意思決定によって予想される長期的な影響に基づいて、適宜チームを編成することになります。

もし、あなたの決断が、長期的には重要ではない小さな問題であれば、洞察力のある1人か2人の人物から意見を集め、自分自身で迅速かつ確固とした決断を下すことを選ぶかもしれません。

しかし、その決定が他のビジネスユニットと重なり、他のイニシアチブに影響を与える可能性がある場合や、将来的にアクションが必要になる可能性がある場合には、社内のステークホルダーだけでなく、社外のアドバイザーをチームに加えた統合的または協議的なアプローチが必要になります。

あなたの意思決定チームは次のようになるでしょう。

リーダーであるあなたには、決断を下す権限があり、その責任を負い、リスクを引き受けることができます。

情報格差があると認識している場合は、対象分野の専門家やコンサルタントの協力を得て、戦略的な代替案を調査・提案してもらい、不足している可能性のある知識を提供してもらう。

チームを構成するのは、その選択によって影響を受けるステークホルダーグループの尊敬すべきメンバーです。彼らはあなたの組織がどのように機能しているかを知っており、異なる選択肢が彼らのチームにどのような影響を与えるかについて、直接の見解を提供することができます。

重要な決定を下す必要がある場合には、結果に利害関係のない第三者のファシリテーターを加えることができます。ファシリテーターは、プロセスを通じてチームを導き、必要に応じて議論を鎮める役割を果たします。特に、多様なリーダーが集まっている場合には、ファシリテーターが必要になります。

良い選択をするためには、満たさなければならない具体的な要素の定義の質、利用可能な選択肢の評価の質、それらの選択肢に関連するリスクの評価の質、という3つの要素が重要である-新合理的経営者

バランスのとれた意思決定を行うために

戦略的な決定は、優先順位の高い代替案を選択するために行った思考が不明瞭な、恣意的な方法で行われるべきではありません。

最良の意思決定は、意思決定基準を明確にし、検討すべき代替案の範囲を合意し、各代替案の性能を基準に照らして体系的に評価し、リスクを考慮した上で、バランスのとれた最良の意思決定を行うという、目に見える合理的なプロセスによってなされます。

このように意思決定を「解きほぐす」プロセスを用いることで、意思決定の構造をよりよく理解し、関係するリーダーシップチームやその結果に対処しなければならない組織に受け入れてもらうことができます。

意思決定のプロセス

  • 決定文を作成する - 決定文は、選択や行動、そして意図する結果を具体的に示しています。例えば、「新しい会計ソフトを選ぶ」、「新しい品質管理担当者を採用する」などです。
  • 目標の策定 - これが判断の基準になります。あなたのニーズの具体的な内容は何ですか?例えば、あなたの決断が新しい会計ソフトを選択することであるならば、新しいソフトは何を実現する必要があるのでしょうか?
  • マストとウォンツ - このステップでは、目標を2つのカテゴリーに分けます。Mustは、必須の目標です。意思決定の成功を保証するために、必ず達成しなければなりません。Mustの目的を満たさない選択肢は、自動的に除外されます。必須ではない目的はWantsです。選択肢は、Wantsに対する相対的なパフォーマンスで判断されます。これらの目的は、代替案がお互いにどのように作用するかを示す比較画像を提供します。
  • 代替案の作成 - 設定された条件を可能な限り満たす代替案を探す。理想的な代替案は稀です。あなたが探しているのは、適合性の相対的な質です。いくつかの代替案の中から選択しなければならない場合、最小の許容リスクで目的を果たすものを選ばなければなりません。言い換えれば、バランスのとれた選択です。代替案が1つしかない場合、それは受け入れるに足るものでしょうか?現在の行動指針と提案された行動指針のどちらかを選択しなければならない場合、どちらも代替案であると考え、それぞれを目的に照らして評価しなければなりません。
  • 悪影響の特定 - これは最も困難なステップであり、また最も重要なステップでもあります。決断して実行に移すと、否定的な結果が現実の問題となります。決断を下す前に、起こりうる悪影響を調べ、評価することが重要です。将来の問題を完全に回避できるかもしれませんし、少なくとも問題を軽減する手段を講じることができるかもしれません。
  • バランスのとれたベストな選択を - それぞれの選択肢が提供できる価値とリスクを明確に認識した上で、潜在的な利益と潜在的な落とし穴を比較検討します。メリットを得るためにリスクを受け入れてもいいかどうか、自問してみてください。そうであれば、その選択にコミットします。そうでない場合は、よりリスクが少なく、よりメリットのある代替案を検討します。

構造化された意思決定アプローチが組織にもたらしたもの

BJCヘルスケアの灯りが消えた日

アライグマ、火災、変圧器などの異常事態により、セントルイスにあるBJCの13の病院といくつかのサービス機関で停電が発生し、何千人もの患者さんの治療に影響を与えました。

システム全体が発電機で動いていた。時間を追うごとにプレッシャーが高まり、早急な解決が求められていました。
BJCのファシリテーターが、意思決定の方法論を用いて、プレッシャーのかかる状況でも冷静さを保ち、組織を迅速に成功へと導いた様子をご覧ください。

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リコーの急激な買収で保険制度が混乱

わずか5年の間に5社を買収し、会社の規模を2倍に拡大したリコー株式会社。急激な成長に伴い、保険会社、ブローカー、重複する保険プランなどが増えていった。リコーは、この混沌とした状況を打破し、従業員保険の最適な選択肢を導き出す必要がありました。

構造化された意思決定により、人員削減や組織全体の大きな混乱を招くことなく、初年度に130万円のコスト削減を実現した事例をご紹介します。

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構造化された意思決定プロセスの力

エグゼクティブリーダーには、会社を前進させるための判断が求められます。これはNAの仕事の一部です。また、チームの意思決定能力を高め、ビジネス戦略に沿った意思決定を促進し、たとえ不人気な意思決定であっても、最終的な選択に納得感を与えなければなりません。

構造化された意思決定プロセスの威力は、リーダーが意思決定を明確にし、すべての関係者が範囲を明確に理解し、必要に応じて専門家に依頼し、利益とリスクを評価し、複雑で圧倒され、不明瞭な状況に対処する能力を提供することにあります。

職場は今後も進化し続け、新しいタイプの問題に対処し、経営者としての意思決定を行う必要があります。強力な意思決定の核となるのは、どのような状況であっても、構造化されたプロセスを採用してバランスのとれた最良の決定を下し、それが正しいと確信できるリーダーです。

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