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Penser correctement sous pression : Quatre facteurs qui peuvent vous aider à rester au top

"Quand le service sera-t-il rétabli ? " crie à nouveau le premier vice-président, coupant court aux discussions techniques de l'appel sur le pont pour la deuxième fois en cinq minutes.

"Le redémarrage du service prendra quarante minutes", répond le responsable technique principal.

"VOUS DEVEZ LE RENDRE DANS DIX ANS !"

La gestion des services sous pression

La gestion des services est toujours sous pression. Lors d'incidents préjudiciables à l'entreprise, lorsque des systèmes critiques tombent en panne et affectent les flux de revenus minute par minute - même brièvement - les pertes financières peuvent être énormes.

Outre ces incidents majeurs, la pression s'accumule également dans d'autres domaines :

  • Complexité croissante de l'environnement
  • Interdépendance des produits qu'ils desservent
  • Une plus grande disponibilité des données, bonnes ou mauvaises
  • La pression économique, où moins est plus
  • Les attentes des clients : Un temps de fonctionnement de 100% - pourquoi pas ?
  • Motivation personnelle
  • Nécessité de cohérence et de qualité, car celles-ci confèrent à l'entreprise un avantage concurrentiel.

On a tendance à mettre en place davantage de technologie et/ou à faire en sorte que les employés suivent autant de formations techniques que possible pour rester à jour. Ce dernier point semble être le facteur clé de la certitude et de la confiance dans un emploi, et c'est souvent la première mesure que la direction prend - plus de formation technique. Malheureusement, la formation technique n'est valable que pour un certain domaine et pour une courte période de temps. Est-il possible, désormais, de suivre la vitesse des changements technologiques ? Il est absolument et clairement entendu qu'une personne occupant une fonction de support doit comprendre la technologie et être disponible en cas d'incident, mais d'autres éléments sont essentiels pour maximiser l'efficacité.

Comment répondre à ces pressions ?

Nous savons, grâce à l'analyse et à l'expérience, que la première réaction normale - sauter à la cause, récupérer des informations dans votre base de données existante et appliquer une solution - est souvent la bonne action à prendre. Les techniciens s'appuient sur leurs connaissances et leur expérience pour résoudre les problèmes simples. Toutefois, en cas d'échec, suivre la même ligne de conduite - s'en tenir à la "pensée rapide" une deuxième fois - peut coûter cher et nuire à la réputation. Il est alors temps de " réfléchir lentement ", de rassembler les preuves et de travailler calmement sur les données.

Il y a deux autres facteurs cruciaux qui interfèrent avec le bon sens et une réponse réfléchie sous pression - la biologie et la psychologie.

Quatre conducteurs qui peuvent vous aider à rester au top

Compte tenu des pressions externes, les consultants de Kepner-Tregoe ont étudié et défini quatre facteurs clés pour une performance efficace :

Quatre conducteurs

Nombreux sont ceux qui pensent que faire face à des situations d'urgence est une question de caractère inné, en quelque sorte déterminé génétiquement. Pourtant, si l'on observe les pompiers et les équipes de secours d'urgence, on constate qu'ils abordent systématiquement un incident avec une stratégie répétée et bien définie.

Les quatre aspects qui soulagent la pression biologique et assurent un théâtre et un lieu de travail calmes pour garantir un résultat de bonne qualité sont les suivants :

1. Performances prévisibles : installer le bon logiciel pour faire fonctionner le matériel cérébral.

Lorsqu'ils sont confrontés à une crise, les gens recherchent la certitude. Nous nous rabattons sur la base de données interne, stockée dans notre cerveau et sommes susceptibles de suivre notre intuition. Cela est recommandé pour les situations familières, mais pas lorsqu'on est confronté à des problèmes nouveaux ou relativement nouveaux[1]. Nous avons tendance à prendre des décisions basées sur la reconnaissance de modèles et le marquage émotionnel[2].

La reconnaissance des schémas signifie que, face à une situation nouvelle, nous faisons des suppositions fondées sur des expériences et des jugements antérieurs. En bref, nous sautons aux conclusions.

Le marquage émotionnel est le processus par lequel les informations émotionnelles s'attachent aux pensées et aux expériences stockées dans nos mémoires. Nous sommes susceptibles d'être influencés dans ce que nous faisons par notre expérience, et non par l'annualisation des faits.

La prévisibilité dépend des cadres que nous utilisons. Pour améliorer l'organisation du support et accroître la qualité et la cohérence du support fourni par les ingénieurs, les cadres individuels doivent être optimisés. Chaque personne doit utiliser le même "logiciel de fonctionnement du cerveau" ; elle doit parler le même langage de résolution de problèmes. L'utilisation du même logiciel permet un transfert rapide et une compréhension efficace de la situation actuelle. L'utilisation d'un même cadre permet également d'établir une confiance dans la qualité des données, ce qui évite aux ingénieurs de refaire le travail d'un ingénieur précédent.

Des performances prévisibles

2. Retour d'information : Mettre en place un système de mentorat pour garantir la qualité des contributions.

L'un des aspects de la performance de la gestion des incidents est le retour d'information obtenu à partir d'un examen post-mortem, également connu sous le nom de rapport d'incident majeur. Souvent, nous constatons qu'ils se concentrent sur qui appelle qui et pas assez sur le déroulement de l'incident et si des données de qualité ont été récupérées au bon moment.

Chaque incident a un processus naturel, et il ne doit pas s'agir d'essais et d'erreurs, qui peuvent conduire à des effets encore plus dangereux. La première étape doit toujours consister à conserver un registre des problèmes, de leur impact et de leurs conséquences, visible par tous, ainsi que des actions d'enquête et de résolution. L'encadrement en temps réel permet d'encadrer en direct et à chaque instant les ingénieurs aux points de transition (flèches dans le diagramme ci-dessus) du cycle de vie d'un incident. Des examens instantanés de la qualité des données permettent de s'assurer de la qualité de chaque étape, en accordant moins d'attention au temps ou à la vitesse. Cela permet de s'assurer que l'étape suivante dans le traitement de l'incident obtient des données de bonne qualité et guide l'équipe vers la bonne conclusion.

Montrer du doigt les coupables après un échec est parfois appelé "retour d'information", mais il s'agit en réalité d'un facteur de démotivation humiliant. En fournissant un retour d'information en temps réel, les ingénieurs consolideront le "système d'exploitation" sur le lieu de travail, ce qui leur permettra de mettre en place le nouveau comportement plus efficacement à chaque fois. Le fait de comprendre chaque étape du processus leur donne la confiance dont ils ont besoin pour agir rapidement : "J'ai un plan et je connais l'étape logique suivante dans le processus de résolution des problèmes et je sais comment la faire !".

Commentaires

3. L'infrastructure : S'assurer que les informations stockées peuvent être récupérées instantanément.

Vous pourriez penser aux systèmes de billetterie courants comme solution. Toutefois, nombre d'entre eux ne tiennent pas compte des points essentiels et se concentrent sur l'endroit où stocker les cas documentés ou sur la question de savoir si le client est sous contrat de service, par opposition à la visualisation des incidents et des problèmes. Par exemple, la plupart des solutions logicielles de help desk ne contiennent pas de case "heure exacte" : "quand a-t-on su pour la dernière fois que l'équipement ou le service fonctionnait bien ?". La date actuelle qui figure dans le système est la date de création du ticket. Quel impact cela aura-t-il si nous mettons dans le système l'heure exacte (quand on a su pour la première fois que le problème fonctionnait bien) ?

La plupart des systèmes actuels présentent une cascade chronologique de données, ce qui ne permet pas de comprendre immédiatement ce qui se passe et quelles informations manquent. En mettant en place un processus et en utilisant des modèles de bonne qualité pour la collecte d'informations, l'équipe d'ingénierie améliorera la visibilité sur l'incident [3]. Ils ne travaillent plus dans les profondeurs brumeuses d'un nuage (bien qu'ils puissent travailler en utilisant des logiciels compatibles avec le nuage).

4. Canaux : Montrer la certitude de la stratégie

La personne qui crie pour son système a besoin d'obtenir une réponse. Mais que cherche-t-il réellement ? Les messages standard, répétés toutes les heures avec le même texte, ne donnent pas confiance à l'entreprise quant aux actions entreprises. Si l'organisation de support peut fournir aux principales parties prenantes des informations de qualité sur l'endroit où elles se trouvent dans le processus de dépannage, leurs états émotionnels seront beaucoup plus détendus et une réflexion claire pourra être facilitée. L'ingénieur peut s'appuyer sur le cadre convenu et il dispose d'une stratégie à partir de laquelle il peut travailler. "Je comprends votre préoccupation, et si je connaissais la solution, je la mettrais immédiatement en place. Ce que je dois d'abord faire, c'est rassembler quelques informations, vérifier les symptômes et les observations faites par l'équipe, et parvenir à une compréhension factuelle."

C'est la visibilité d'un incident bien géré dans ce nuage de messages texte que la direction attend. Quelle est la progression vers la description du problème ? Combien de causes possibles ont été évaluées ? Là encore, nous pouvons rendre compte de l'activité en cours simplement parce que nous disposons du cadre et des portes d'étapes.

KT était sur place lorsqu'un incident P1 s'est déclenché dans les opérations réseau d'une société de téléphonie mobile. Le gestionnaire d'incidents a pris le contrôle, mais après seulement quinze minutes d'appel, il s'est retrouvé sans rien à faire. "Que se passe-t-il ?" "Fred travaille sur le P1 ; il est à la maison." "Que se passe-t-il réellement ?" "Aucune idée - il nous fera savoir quand il aura terminé." Vingt-cinq minutes plus tard, Fred nous appelle : "J'ai jeté un coup d'œil et ça n'a absolument rien à voir avec le matériel que je soutiens." Contrôle ? Perdu. Confiance ? Aucune.

Les quatre moteurs permettent à l'organisation de créer un théâtre calme dans lequel résoudre les problèmes de façon permanente. C'est un théâtre où les attentes sont fixées, où des cadres sont en place pour guider une pensée claire et où le soutien est prêt en cas de besoin.

Les bonnes actions décisives sont toujours précédées d'une réflexion claire.

Références :

[1[ Kahneman, D. 2011 "Thinking fast and slow". Groupe Penguin

[2] Campbell, A. Whitehead, J., Finkelstein, S. 2009. "Pourquoi les bons leaders prennent de mauvaises décisions". Harvard Business Review. Février

[3] Gawane, A. 2009, "The Checklist Manifesto, How To Get Things Right". Metropolitan Books

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