"WANN WIRD DER SERVICE WIEDERHERGESTELLT?", schreit der Senior Vice President erneut und unterbricht damit zum zweiten Mal innerhalb von fünf Minuten die technischen Diskussionen auf der Brücke.
"Der Neustart des Dienstes wird vierzig Minuten dauern", antwortet der Senior Technical Lead.
"DU MUSST ES IN ZEHN MINUTEN ZURÜCKBRINGEN!"
Dienstleistungsmanagement unter Druck
Das Servicemanagement steht immer unter Druck. Bei geschäftsschädigenden Vorfällen, wenn kritische Systeme ausfallen und die Umsatzströme im Minutentakt beeinträchtigen - und sei es nur kurz -, können die finanziellen Verluste enorm sein.
Neben solchen großen Ereignissen wird auch von anderen Bereichen Druck aufgebaut:
- Zunehmende Komplexität der Umwelt
- Interdependenz der Produkte, die sie bedienen
- Erhöhte Verfügbarkeit von guten und schlechten Daten
- Wirtschaftlicher Druck, wo weniger mehr ist
- Erwartungen der Kunden: 100% Betriebszeit - warum nicht?
- Persönliche Motivation
- Notwendigkeit von Beständigkeit und Qualität, da diese dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen
Es besteht die Tendenz, mehr Technologie einzusetzen und/oder die Mitarbeiter so viele technische Produktschulungen wie möglich besuchen zu lassen, um auf dem neuesten Stand zu bleiben. Letzteres scheint der wichtigste Faktor für Sicherheit und Vertrauen in einen Arbeitsplatz zu sein und ist oft die erste Maßnahme, zu der das Management greift - mehr technische Schulungen. Leider ist die technische Ausbildung nur für einen bestimmten Bereich und für einen kurzen Zeitraum gültig. Ist es überhaupt noch möglich, mit der Geschwindigkeit des technologischen Wandels Schritt zu halten? Es ist absolut klar, dass jemand in einer Supportfunktion die Technologie verstehen und bei einem Vorfall zur Stelle sein muss, aber es gibt noch andere Dinge, die für eine maximale Effizienz unerlässlich sind.
Wie kann man auf diesen Druck reagieren?
Aus Analysen und Erfahrungen wissen wir, dass die normale erste Reaktion - zur Ursache zu springen, Informationen aus der vorhandenen Datenbank abzurufen und eine Lösung zu finden - oft die richtige Maßnahme ist. Technische Mitarbeiter verlassen sich auf ihr Wissen und ihre Erfahrung, um einfache Probleme zu lösen. Wenn dies jedoch nicht gelingt, kann die gleiche Vorgehensweise - das Festhalten am "schnellen Denken" beim zweiten Mal - Geld und Ansehen kosten. Dann ist es an der Zeit, langsam zu denken, Beweise zu sammeln und die Daten in Ruhe durchzugehen.
Es gibt zwei weitere entscheidende Faktoren, die den gesunden Menschenverstand und eine überlegte Reaktion unter Druck beeinträchtigen: Biologie und Psychologie.
Vier Faktoren, die Ihnen helfen können, an der Spitze zu bleiben
In Anbetracht des externen Drucks gibt es vier Schlüsselfaktoren für eine effektive Leistung, die die Berater von Kepner-Tregoe untersucht und definiert haben:
Viele Menschen glauben, dass die Bewältigung von Notsituationen eine Frage des angeborenen Charakters ist, irgendwie genetisch bedingt. Aber wenn wir uns Feuerwehrleute und Rettungskräfte ansehen, gehen sie stets mit einer einstudierten und genau definierten Strategie an einen Vorfall heran.
Die vier Aspekte, die den biologischen Druck abbauen und für ein ruhiges Theater und einen ruhigen Arbeitsplatz sorgen, um eine gute Qualität zu gewährleisten, sind:
1. Vorhersagbare Leistung: Installieren Sie die richtige Software für den Betrieb der Gehirn-Hardware
Wenn wir mit einer Krise konfrontiert werden, suchen wir nach Gewissheit. Wir greifen auf die interne Datenbank zurück, die in unserem Gehirn gespeichert ist, und folgen wahrscheinlich unserer Intuition. Dies ist für vertraute Situationen empfehlenswert, aber nicht, wenn wir mit neuen oder relativ neuen Problemen konfrontiert werden1. Wir neigen dazu, Entscheidungen auf der Grundlage von Mustererkennung und emotionaler Markierung zu treffen2.
Mustererkennung bedeutet, dass wir, wenn wir mit einer neuen Situation konfrontiert werden, Annahmen treffen, die auf früheren Erfahrungen und Urteilen beruhen. Kurz gesagt, wir ziehen voreilige Schlüsse.
Emotionales Markieren ist der Prozess, durch den sich emotionale Informationen mit den in unserem Gedächtnis gespeicherten Gedanken und Erfahrungen verbinden. Wir werden wahrscheinlich durch unsere Erfahrungen in unserem Handeln beeinflusst, nicht durch die Bewertung von Fakten.
Die Vorhersagbarkeit hängt von den verwendeten Rahmenwerken ab. Um eine Support-Organisation zu verbessern und die Qualität und Konsistenz des von den Ingenieuren geleisteten Supports zu erhöhen, müssen die einzelnen Rahmenbedingungen optimiert werden. Jeder Einzelne muss dieselbe "Gehirn-Betriebssoftware" verwenden; sie müssen die gleiche Sprache zur Problemlösung sprechen. Die Verwendung der gleichen Software ermöglicht eine schnelle Übergabe und ein effizientes Verständnis der aktuellen Situation. Die Verwendung desselben Frameworks schafft auch Vertrauen in die Datenqualität, was verhindert, dass Ingenieure die Arbeit eines vorherigen Ingenieurs wiederholen.
2. Rückmeldung: Einrichtung eines Mentorensystems zur Gewährleistung der Qualität der Beiträge
Ein Aspekt der Leistung des Notfallmanagements ist das Feedback, das aus einer Post-Mortem-Überprüfung, auch bekannt als Major Incident Report, gewonnen wird. Oft konzentrieren sie sich darauf, wer wen angerufen hat, und gehen nicht ausreichend darauf ein, wie der Vorfall verlaufen ist und ob Qualitätsdaten zum richtigen Zeitpunkt abgerufen wurden.
Jeder Vorfall hat einen natürlichen Verlauf, und es darf nicht nach dem Motto "Versuch und Irrtum" verfahren werden, was zu noch gefährlicheren Auswirkungen führen kann. Der erste Schritt sollte immer darin bestehen, eine für alle sichtbare Aufzeichnung der Probleme und ihrer Auswirkungen und Folgen sowie der Untersuchungs- und Lösungsmaßnahmen zu führen. Echtzeit-Coaching bietet Live-Coaching für die Ingenieure an den Übergangspunkten (Pfeile im obigen Diagramm) im Lebenszyklus eines Vorfalls. Sofortige Überprüfungen der Datenqualität stellen sicher, dass die Qualität in jedem Schritt gewährleistet ist, wobei weniger auf die Zeit oder die Geschwindigkeit geachtet wird. Dadurch wird sichergestellt, dass die nächste Phase der Bearbeitung des Vorfalls Daten von guter Qualität erhält und das Team zu den richtigen Schlussfolgerungen führt.
Nach einem Misserfolg mit dem Finger auf die Schuldigen zu zeigen, wird manchmal als "Feedback" bezeichnet, ist aber in Wirklichkeit ein demütigender Demotivationsfaktor. Durch die Bereitstellung von Echtzeit-Feedback festigen die Ingenieure das "Betriebssystem" für die Arbeit, so dass sie das neue Verhalten jedes Mal effektiver umsetzen können. Wenn sie jeden Schritt des Prozesses verstehen, haben sie das nötige Vertrauen, um schnell zu handeln: "Ich habe einen Plan und kenne den nächsten logischen Schritt im Problemlösungsprozess und weiß, wie ich ihn tun muss!"
3. Infrastruktur: Sicherstellen, dass gespeicherte Informationen sofort abgerufen werden können
Als Lösung könnten Sie an gängige Ticketingsysteme denken. Viele lassen jedoch wichtige Punkte außer Acht und konzentrieren sich darauf, wo dokumentierte Fälle zu speichern sind oder ob der Kunde einen Servicevertrag hat, anstatt Vorfälle und Probleme zu visualisieren. Die meisten Helpdesk-Softwarelösungen enthalten zum Beispiel kein Feld für den genauen Zeitpunkt": "Wann war das letzte Mal bekannt, dass das Gerät oder der Dienst einwandfrei lief?" Das aktuelle Datum, das im System steht, ist das Datum, an dem das Ticket erstellt wird. Welche Auswirkungen hätte es, wenn wir den genauen Zeitpunkt (wann das Problem bekanntlich zum ersten Mal auftrat) in das System eingeben würden?
Die meisten aktuellen Systeme zeigen eine chronologische Kaskade von Daten, die es uns nicht ermöglicht, sofort zu verstehen, was vor sich geht und welche Informationen fehlen. Mit einem Prozess und der Verwendung hochwertiger Vorlagen für die Informationserfassung wird das Ingenieurteam die Sichtbarkeit des Vorfalls verbessern3. Sie arbeiten nicht mehr in den nebligen Tiefen einer Wolke (auch wenn sie vielleicht mit cloudfähiger Software arbeiten).
4. Kanäle: Gewissheit über die Strategie zeigen
Derjenige, der nach seinem System schreit, muss eine Antwort bekommen. Aber wonach sucht er eigentlich? Die Standard-SMS, die jede Stunde mit demselben Text wiederholt werden, geben dem Unternehmen kein Vertrauen in die getroffenen Maßnahmen. Wenn die Support-Organisation den Hauptbeteiligten qualitativ hochwertige Informationen darüber liefern kann, wo sie sich im Fehlerbehebungsprozess befinden, ist ihr emotionaler Zustand viel entspannter und klares Denken kann gefördert werden. Der Techniker kann sich auf den vereinbarten Rahmen verlassen und hat eine Strategie, von der aus er arbeiten kann. "Ich verstehe Ihr Anliegen, und wenn ich die Lösung wüsste, würde ich sie sofort in die Tat umsetzen. Ich muss erst einmal Informationen sammeln, die Symptome und Beobachtungen des Teams überprüfen und mir ein sachliches Bild machen."
Das Management erwartet, dass ein gut gemanagter Vorfall in dieser Wolke von Textnachrichten sichtbar ist. Wie weit ist man mit der Problembeschreibung? Wie viele mögliche Ursachen wurden bewertet? Auch hier können wir über die laufenden Aktivitäten berichten, weil wir über den Rahmen und die Stage Gates verfügen.
KT war vor Ort, als im Netzbetrieb eines Mobilfunkunternehmens ein P1-Vorfall begann. Der Incident Manager übernahm die Kontrolle, wurde aber schon nach fünfzehn Minuten beobachtet, als er nichts zu tun hatte. "Was ist los?" "Fred arbeitet an der P1; er ist zu Hause." "Was ist eigentlich los?" "Keine Ahnung - er wird uns Bescheid geben, wenn er fertig ist." Fünfundzwanzig Minuten später meldete sich Fred mit den Worten: "Ich habe es mir angesehen, und es hat definitiv nichts mit dem Zeug zu tun, das ich betreue." Kontrolle? Verloren. Zuversicht? Fehlanzeige.
Die vier Triebkräfte ermöglichen es der Organisation, einen ruhigen Rahmen zu schaffen, in dem die Probleme dauerhaft gelöst werden können. Es ist ein Ort, an dem die Erwartungen festgelegt sind, an dem es einen Rahmen gibt, der klares Denken ermöglicht, und an dem bei Bedarf Unterstützung bereitsteht.
Einem guten, entschlossenen Handeln geht immer ein klares Denken voraus.
Referenzen:
[1] Kahneman, D. 2011 "Thinking fast and slow". Penguin-Gruppe
[2] Campbell, A. Whitehead, J., Finkelstein, S. 2009. "Why Good Leaders Make Bad Decisions" (Warum gute Führungskräfte schlechte Entscheidungen treffen). Harvard Business Review. Februar
[3] Gawane, A. 2009, "The Checklist Manifesto, How To Get Things Right". Metropolitan Books