"WANNEER WORDT DE DIENST HERSTELD?" schreeuwt de Senior Vice President opnieuw, voor de tweede keer in vijf minuten, dwars door de technische discussies op de brug heen.
"Het herstarten van de dienst zal veertig minuten duren," antwoordt de Senior Technical Lead.
"JE MOET HET TERUGBRENGEN IN TIEN!"
Servicebeheer onder druk
Service Management staat altijd onder druk. Tijdens incidenten die de zaken schaden, wanneer kritieke systemen uitvallen en de inkomstenstromen van minuut tot minuut beïnvloeden - zelfs kortstondig - kunnen de financiële verliezen enorm zijn.
Naast dergelijke grote incidenten neemt de druk ook op andere gebieden toe:
- Toenemende complexiteit van de omgeving
- Onderlinge afhankelijkheid van de producten die zij bedienen
- Grotere beschikbaarheid van zowel goede als slechte gegevens
- Economische druk, waar minder meer is
- Verwachtingen van de klant: 100% uptime - waarom niet?
- Persoonlijke motivatie
- Behoefte aan consistentie en kwaliteit, aangezien dit het bedrijf een concurrentievoordeel geeft
Er is een tendens om meer technologie in te voeren en/of mensen zoveel mogelijk technische producttrainingen te laten volgen om op de hoogte te blijven. Dit laatste lijkt de belangrijkste drijfveer te zijn voor zekerheid en vertrouwen in een baan en is vaak de eerste actie waarnaar het management grijpt - meer technische opleiding. Helaas is een technische opleiding slechts geldig voor een bepaald domein en voor een korte periode. Is het nog wel mogelijk om de snelheid van de technologische veranderingen bij te houden? Het is absoluut en duidelijk dat iemand in een ondersteunende functie de technologie moet begrijpen, en bij de hand moet zijn als er een incident is, maar er zijn andere dingen die essentieel zijn om de effectiviteit te maximaliseren.
Hoe moet op deze druk worden gereageerd?
Wij weten uit analyse en ervaring dat de normale eerste reactie - naar de oorzaak springen, informatie uit uw bestaande database halen en een oplossing toepassen - vaak de juiste actie is. Technische mensen vertrouwen op hun kennis en ervaring om eenvoudige problemen op te lossen. Als dit echter mislukt, kan het volgen van dezelfde handelwijze - vasthouden aan het "snelle denken" een tweede keer - geld en reputatie kosten. Dan is het tijd voor 'langzaam denken', het verzamelen van bewijsmateriaal en het rustig doornemen van de gegevens.
Er zijn twee andere cruciale factoren die het gezond verstand en een weloverwogen reactie onder druk in de weg staan - biologie en psychologie.
Vier drijfveren die kunnen helpen om u aan de top te houden
Gezien de externe druk zijn er vier belangrijke factoren voor effectieve prestaties die de consultants van Kepner-Tregoe hebben onderzocht en gedefinieerd:
Veel mensen denken dat het omgaan met noodsituaties een kwestie is van een aangeboren karakter, op de een of andere manier genetisch bepaald. Maar als we naar brandweerlieden en reddingsteams kijken, zien we dat zij een incident consequent benaderen met een ingestudeerde en welomschreven strategie.
De vier aspecten die de biologische druk verlichten en zorgen voor een rustig theater en een rustige werkplek om een kwalitatief goed resultaat te garanderen, zijn:
1. Voorspelbare prestaties: installeer de juiste software om de hersenhardware te bedienen
Wanneer mensen met een crisis worden geconfronteerd, zoeken zij naar zekerheid. We vallen terug op de interne databank, opgeslagen in onze hersenen en volgen waarschijnlijk onze intuïtie. Dit is aan te bevelen in vertrouwde situaties, maar niet wanneer we voor nieuwe of vrij nieuwe problemen staan1. We neigen beslissingen te nemen op basis van patroonherkenning en emotionele labeling2.
Patroonherkenning betekent dat wij, wanneer wij met een nieuwe situatie worden geconfronteerd, veronderstellingen maken op basis van eerdere ervaringen en ons oordeel. Kortom, we trekken overhaaste conclusies.
Emotionele markering is het proces waarbij emotionele informatie zich hecht aan de gedachten en ervaringen die in ons geheugen zijn opgeslagen. Wij worden waarschijnlijk bevooroordeeld in wat wij moeten doen door onze ervaring, niet door het annualiseren van de feiten.
Voorspelbaarheid hangt af van de raamwerken die we gebruiken. Om een support organisatie te verbeteren en de kwaliteit en consistentie van de support door de engineers te verhogen, moeten individuele frameworks geoptimaliseerd worden. Ieder individu moet dezelfde 'brain operating software' gebruiken; ze moeten dezelfde probleemoplossende taal spreken. Het gebruik van dezelfde software maakt een snelle overdracht en een efficiënt begrip van de huidige situatie mogelijk. Het gebruik van hetzelfde raamwerk zorgt ook voor vertrouwen in de kwaliteit van de gegevens, waardoor wordt vermeden dat ingenieurs het werk van een vorige ingenieur opnieuw moeten doen.
2. Feedback: Invoering van een mentorsysteem om de kwaliteit van de input te waarborgen
Eén aspect van de prestaties van Incident Management is de feedback die wordt verkregen uit een post-mortem review, ook wel bekend als het Major Incident Report. Vaak gaat het daarbij vooral over wie wie belt en niet genoeg over hoe het incident is verlopen en of er op het juiste moment kwaliteitsgegevens zijn opgevraagd.
Elk incident heeft een natuurlijk proces, en het mag geen trial and error zijn, want dat kan tot nog gevaarlijker gevolgen leiden. De eerste stap moet altijd zijn om een verslag bij te houden van problemen en hun impact en gevolgen die voor iedereen zichtbaar zijn, evenals de onderzoeks- en oplossingsacties. Real-time coaching biedt live, moment per moment coaching van de ingenieurs op de overgangspunten (pijlen in het diagram hierboven) in de levenscyclus van een incident. Directe beoordelingen van de kwaliteit van de gegevens zorgen ervoor dat er kwaliteit is in elke stap, met minder aandacht voor de tijd of snelheid. Dit zorgt ervoor dat de volgende fase in de afhandeling van het incident kwalitatief goede gegevens krijgt en het team naar de juiste conclusie leidt.
Met de vinger wijzen naar de schuldigen na falen wordt soms "feedback" genoemd, maar is eigenlijk een vernederende de-motivator. Door real-time feedback te geven, zullen ingenieurs 'het besturingssysteem' op de baan verstevigen, waardoor ze het nieuwe gedrag elke keer doeltreffender kunnen invoeren. Inzicht in elke stap van het proces geeft hen het vertrouwen dat ze nodig hebben om snel te handelen: "Ik heb een plan en weet wat de volgende logische stap in het probleemoplossingsproces is en weet hoe ik het moet doen!"
3. Infrastructuur: Zorg ervoor dat opgeslagen informatie onmiddellijk kan worden opgevraagd
U zou kunnen denken aan gewone ticketing-systemen als oplossing. Veel systemen slagen er echter niet in de belangrijkste punten aan te pakken en richten zich op waar gedocumenteerde gevallen moeten worden opgeslagen of of de klant is gecontracteerd voor service, in tegenstelling tot het visualiseren van incidenten en problemen. De meeste helpdesk software oplossingen bevatten bijvoorbeeld geen "exacte tijd" box: "wanneer was het voor het laatst bekend dat de apparatuur of dienst goed draaide?" De huidige datum die in het systeem staat is de datum waarop het ticket is aangemaakt. Wat voor impact zal het hebben als we de exacte tijd (wanneer het probleem voor het eerst bekend was) in het systeem zetten?
De meeste huidige systemen tonen een chronologische cascade van gegevens, waardoor niet onmiddellijk duidelijk is wat er aan de hand is en welke informatie ontbreekt. Met een proces in plaats en het gebruik van goede sjablonen voor het verzamelen van informatie, zal het engineeringteam het zicht op het incident verbeteren3. Zij werken niet meer in de mistige diepten van een wolk (hoewel zij misschien werken met behulp van cloud-geschikte software).
4. Kanalen: Toon zekerheid over de strategie
De persoon die schreeuwt om zijn systeem moet een antwoord krijgen. Maar waar is hij eigenlijk naar op zoek? De standaard tekstberichten, elk uur herhaald met dezelfde tekst, geven geen vertrouwen aan de business over de acties die worden ondernomen. Als de supportorganisatie de belangrijkste betrokkenen kan voorzien van kwaliteitsinformatie over waar ze zich in het troubleshootingproces bevinden, zal hun emotionele toestand veel meer ontspannen zijn en kan helder denken worden bevorderd. De engineer kan vertrouwen op het overeengekomen kader en hij heeft een strategie om vanuit te werken. "Ik begrijp uw bezorgdheid, en als ik de oplossing wist, zou ik die onmiddellijk toepassen. Wat ik eerst moet doen is wat informatie verzamelen, de symptomen en waarnemingen van het team controleren en tot een feitelijk inzicht komen."
Het is de zichtbaarheid van een goed beheerd incident in deze wolk van tekstberichten die het management verwacht. Wat is de voortgang van de probleemomschrijving? Hoeveel mogelijke oorzaken zijn geëvalueerd? Ook hier kunnen we de lopende activiteit melden, eenvoudigweg omdat we het kader en de etappepoorten hebben.
KT was ter plaatse toen een P1 incident losbarstte in de netwerkoperaties van een mobiel telefoonbedrijf. De Incident Manager nam de leiding, maar werd al na een kwartier waargenomen met niets te doen. "Wat gebeurt er?" "Fred werkt aan de P1; hij is thuis." "Wat is er eigenlijk aan de hand?" "Geen idee - hij laat het ons wel weten als hij klaar is." Vijfentwintig minuten later belde Fred met: "Ik heb even gekeken en het heeft zeker niets te maken met de dingen die ik ondersteun." Controle? Verloren. Vertrouwen? Geen.
De vier drijfveren stellen de organisatie in staat een rustig theater te creëren waarin de problemen blijvend kunnen worden opgelost. Het is een theater waar verwachtingen zijn vastgesteld, kaders zijn vastgesteld om helder denken te sturen en waar ondersteuning klaarstaat wanneer dat nodig is.
Goede daadkrachtige acties worden altijd voorafgegaan door helder denken.
Referenties:
[1] Kahneman, D. 2011 "Thinking fast and slow". Penguin Groep
[2] Campbell, A. Whitehead, J., Finkelstein, S. 2009. "Why Good Leaders Make Bad Decisions." Harvard Business Review. Februari
[3] Gawane, A. 2009, "The Checklist Manifesto, How To Get Things Right". Metropolitan Boeken