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La force du nombre

Lorsque Honda est votre plus gros client, vous mettez tout en œuvre pour répondre à ses besoins. Et si vous êtes déterminé à réaliser des opérations de classe mondiale, vous prenez des mesures pour affiner continuellement le processus d'amélioration de vos méthodes, même si cela signifie commencer à la base même de la planification et de l'exécution traditionnelles.

C'est le cas de CME LLC, une entreprise américaine de Mitsuba, située à Mt. Pleasant, MI. Ce fournisseur automobile existe depuis près de 20 ans, et Honda représente la majorité de son volume de ventes. Aussi, lorsque la production du moteur de démarrage de l'Accord 2008 de Honda a nécessité l'installation d'une nouvelle ligne de production, les dirigeants de l'entreprise ont décidé d'adopter une nouvelle approche, en intégrant une technique complète de gestion de projet à la base même du processus. Le résultat ? Non seulement CME a répondu de manière adéquate au besoin de Honda d'installer la ligne, mais CME a pu emporter la confiance dans une méthode qu'elle serait en mesure d'appliquer aux projets futurs.

Jour de l'indépendance

La base de la nouvelle approche de CME est un effort de collaboration entre Honda et Kepner-Tregoe (KT), une organisation de conseil et de formation dont le siège est à Princeton, NJ. En associant CME et KT, Honda a tenté d'aider la société à respecter le délai de livraison du démarreur dans le cadre d'un calendrier serré pour le nouveau modèle.

Du point de vue de CME, il s'agissait d'adopter une nouvelle approche, non seulement pour cette installation, mais aussi pour aborder systématiquement certains de ses principaux problèmes. Selon Tom Perreault, gestionnaire de programme du GMC, ces problèmes concernaient la communication, la planification avancée, la programmation des ressources et le suivi. Plus important encore, CME espérait gagner en autonomie, afin de ne plus avoir à dépendre autant de sa société mère, Mitsuba, pour ce type de projets.

Comme l'explique M. Perreault, "l'une des raisons de notre partenariat avec Honda et KT était de nous aider à développer cette indépendance". "En apprenant les techniques de formation que KT et Honda avaient à disposition, cela nous aiderait dans le cadre du développement de cette indépendance."

Dans un premier temps, MEC a rassemblé un noyau de personnes issues de différents départements et désireuses de devenir des experts en gestion de projet.

La méthode KT

Plus précisément, la gestion de projet de KT s'articule autour de trois principes : la définition du projet, sa planification et sa mise en œuvre. Selon le consultant senior de KT, Joe Bennett, membre clé de l'équipe du projet Honda/CME, le processus est conçu pour gérer la structure d'un projet, notamment en identifiant les étapes et les ressources nécessaires afin de rendre le flux plus organisé et plus rapide.

"Si vous regardez la gestion de projet, vous devez comprendre quel est votre objectif en termes de temps, de coût et de performance, puis vous devez identifier tout le travail nécessaire pour atteindre cet objectif."

Bien que cela puisse sembler intuitif, la méthode ne doit pas être sous-estimée. M. Perreault est le premier à s'inquiéter de l'approche précédente de MEC, qu'il qualifie de " tableau blanc à tableau blanc ", où l'équipe de MEC abordait les problèmes en se rendant sur un tableau blanc et en " griffonnant ce qui doit se passer ", explique-t-il. Il s'agissait davantage d'une méthode de dépannage que d'une approche proactive bien ancrée comme celle de l'AC. "Même s'il y avait des actions à entreprendre et des choses à faire, personne ne contrôlait ce processus. J'avais beau essayer, c'était impossible à contrôler.

"C'était beaucoup le client qui dictait le rythme de l'activité, qui est très réactive au client", ajoute-t-il. "Nous avons dû prendre ce virage et devenir nous-mêmes proactifs".

Gestion de projets

Une entreprise comme CME, qui compte 20 ans d'existence, n'est pas étrangère aux programmes de formation. Comment la direction pouvait-elle obtenir l'adhésion des employés, si essentielle au succès de toute initiative de formation ? Selon l'équipe de CME, la méthode spécifique de KT, qui consiste à suivre la formation jusqu'à la phase d'application, y est pour beaucoup.

" Toute l'approche était différente ", explique Fred Braun, responsable des achats en Amérique du Nord, soutien aux fournisseurs, chez Honda. "L'élément clé était l'application des outils comme résultat final - et pas seulement l'apprentissage de l'outil, ce qui est la formation typique."

Dans le cadre du programme, KT et Honda se sont rendus dans les locaux de CME pour trois séries de formations, toutes espacées de six semaines. Ces ateliers de deux jours comprenaient une journée de formation en classe sur une approche de gestion de projet, et une autre journée de coaching d'application, où l'accent était mis spécifiquement sur le projet en cours de CME - l'installation de la ligne d'armature de la SM.

" Ce n'était pas trois jours assis sur une chaise ", explique Pat Rohn, superviseur de l'amélioration continue de la chaîne de valeur chez CME SM. "Ils sont venus et nous ont enseigné les bases, et le deuxième jour, nous avons apporté notre projet et commencé à travailler dessus. Ils étaient là pour nous encadrer et nous aider dans les moments difficiles, suffisamment pour que nous puissions le faire nous-mêmes pendant le reste des six semaines."

Bennett, de KT, ajoute : " Avant de partir, le GMC a eu le temps de mettre en pratique ce qu'il avait appris, avec des entraîneurs disponibles pour l'aider. Cela a permis au GMC, dans le temps disponible entre les instructions, de sortir et d'appliquer ces choses avec un niveau de confiance plus élevé, sachant que cela fonctionne et qu'ils savaient comment le faire."

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Une réelle différence

La précédente installation d'une nouvelle ligne à CME contraste fortement avec la ligne d'armature SM. Les ingénieurs de Mitsuba Japan étaient venus sur place pour assembler la ligne pour l'armature WR il y a environ six mois et, en l'absence d'une méthode cohérente derrière le processus à l'usine de CME, les choses ont pris du retard. Rocky Dowell, superviseur des installations de CME, déclare : "La communication entre les différentes parties n'existait pas dans l'installation de WR, et nous avions probablement environ deux semaines de retard sur le calendrier en ce qui concerne le moment où la ligne était réellement opérationnelle."

Il a donc fallu garder les membres de la mission japonaise dans le Michigan au-delà de leur séjour prévu. "Leur vie a été bouleversée par cette opération et nous avons dû leur demander de rester deux fois", explique M. Perreault. "Ce n'était pas bon".

L'état de préparation que l'approche de la gestion de projet a permis à CME d'obtenir a fait que le processus d'installation de l'armature de la SM "s'est déroulé beaucoup plus facilement", déclare M. Dowell. "La relation s'est beaucoup améliorée." Les mêmes membres de l'équipe japonaise sont venus dans le Michigan pour l'installation, mais "ils ont apprécié d'être ici cette fois", dit-il. "Le moral était bien meilleur."

Autonomie

Cette fois, l'installation de la ligne d'armature de la SM s'est terminée avec trois jours d'avance sur le calendrier, et pour les membres japonais de la mission, c'était un avantage suffisant. Pour les associés de CME, être impliqué dans le processus de construction signifiait beaucoup plus.

" La communication a été améliorée, le timing, la mise en place des choses, le fait d'avoir des personnes responsables d'être là et de savoir ce qui devait être fait ", explique Tim Neyer, superviseur de l'amélioration continue, flux de valeur PM, MEC. "Nos associés, au lieu de sauter en avant et d'essayer de résoudre les problèmes que nous aurions, ont aidé les membres de la tâche, de sorte qu'ils ont réellement appris à mettre en place la ligne avec les membres de la tâche présents."

Rohn, de CME, ajoute : "Avec notre machine à fusion, le calendrier initial prévoyait que les membres de l'équipe terminent une machine, puis reviennent quelques mois plus tard pour terminer l'autre machine avec le reste de la ligne. Mais nos associés sont intervenus et ont imité exactement ce que les membres de l'équipe faisaient sur la première machine, et ils ont pu terminer les deux machines bien avant la date prévue", explique-t-elle. "En faisant cela, les associés en ont appris davantage sur ces machines et peuvent les dépanner beaucoup plus facilement maintenant, car ils savent comment les entretenir."

D'autres avantages de ce processus pour CME ont été la capacité d'acquérir les types d'outils qui pourraient être transférés à des projets ultérieurs. Neyer, de CME, a déjà été en mesure d'appliquer les méthodes d'AC à d'autres projets dans d'autres flux de valeur de l'entreprise. "Ce que nous avons décidé lorsque nous avons suivi cette formation, c'est de mettre en place des modèles, afin de pouvoir revenir sur différents projets, et de choisir les éléments qui pourraient être transférés dans le projet suivant."

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Efforts de collaboration

L'implication antérieure de CME dans les activités de soutien aux fournisseurs de Honda a conduit à sa décision d'appliquer la formation à la gestion de projet au démarrage de sa ligne de moteurs de démarrage, explique Doug Chamberlain, administrateur du personnel, équipe de soutien aux fournisseurs de Honda. "Dans le cadre de notre travail avec nos fournisseurs nord-américains, nous mettons l'accent sur l'application de ces outils de gestion de projet chaque fois que possible, ainsi que sur la formation", a-t-il déclaré. "CME l'a reconnu et a voulu travailler avec nous pour développer ces compétences importantes".

En fin de compte, un projet réussi est seulement aussi bon que les personnes qui le soutiennent, et cela a commencé avec l'implication de la direction du CME, conclut Roy Fraker, coordinateur administratif des affaires de Honda, qui a travaillé avec Chamberlain sur le projet du CME. "En travaillant avec KT et le GMC dans le cadre d'un partenariat tripartite, nous avons fourni ensemble ce nouveau niveau de formation à la gestion de projet", ajoute M. Fraker.

M. Braun ajoute : "Je pense que la véritable clé du succès n'était pas tant les outils que les personnes impliquées. Cette approche collaborative a permis d'aller jusqu'au bout de l'application de cet outil, et le résultat final a été une amélioration considérable du démarrage de leur nouvelle ligne d'assemblage pour le moteur de démarrage de l'Accord 2008".

Sam Bernstine, associé et vice-président de la pratique pour KT, se fait l'écho de l'effet positif du travail d'équipe unique entre toutes les parties. Très franchement, le mot "collaboration" est assez rafraîchissant dans l'environnement automobile. Honda en tant que client principal était vraiment unique parce qu'il a créé la collaboration", dit-il. "À la décharge de Honda et de CME, nous avions en fait trois groupes qui fonctionnaient ensemble d'une manière finalement assez efficace et efficiente. Pour moi, c'est tout à l'honneur de la culture de Honda et de celle de CME."

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