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Six façons de renforcer le lien

Entre la formation et la performance de l'entreprise

Lorsque les objectifs de formation sont liés aux performances des employés, le saut vers l'amélioration des performances de l'entreprise semble évident. Pourtant, trop souvent, les progrès stagnent et les nouvelles compétences sont sous-utilisées ou ignorées lorsque les employés reprennent le travail. Après plus de quatre décennies passées à aider les organisations à améliorer leurs performances par la formation, nous avons identifié six actions clés qui encourageront les employés à changer et à utiliser de nouvelles compétences. La mise en œuvre de ces actions peut contribuer à garantir le succès de tout bon programme de formation en ouvrant la voie de la formation à l'amélioration des performances de l'entreprise.

1. Définissez les attentes avant le début de la formation

Les gens sont inscrits à un atelier et connaissent la date et l'heure à laquelle il commence. Mais savent-ils à quoi s'attendre, comment se préparer, ou en quoi l'apprentissage est pertinent pour leur travail ?

Un fabricant de produits pharmaceutiques a constaté une relation directe entre la définition des attentes en matière de formation et l'obtention de résultats. L'entreprise avait reçu une lettre d'avertissement de la FDA citant l'arriéré d'enquêtes en cours et l'incapacité à trouver systématiquement la cause profonde. Un groupe d'employés sélectionnés a suivi notre programme de formation des formateurs pour devenir des chefs de programme, certifiés pour animer nos ateliers et faciliter les programmes d'action corrective et préventive. Au départ, les chefs de programme ont organisé des ateliers pour tous les employés participant à la rédaction d'enquêtes. Ils ont ensuite animé des programmes d'actions correctives et préventives en utilisant les compétences de dépannage acquises lors des ateliers.

Dans un établissement, les responsables de programme ont également organisé des réunions d'une heure avant l'atelier pour définir les attentes des participants. Cet établissement a obtenu de meilleurs résultats que tous les autres en ce qui concerne la réduction des retards et la recherche des causes profondes. En outre, les départements de cet établissement très performant dont les responsables participaient aux réunions pré-atelier ont obtenu de meilleurs résultats que les départements dont les responsables ne participaient pas aux réunions pré-atelier.

Prendre le temps de définir les attentes et de fournir le soutien de la direction avant le début de la formation aide les apprenants à comprendre ce que l'on attend d'eux et comment la formation est liée à leur travail. L'implication de la direction démontre que l'organisation est engagée dans la formation et la considère comme une priorité élevée.

2. Fournir un encadrement pour favoriser la réussite

De nombreuses organisations reconnaissent que l'application de nouvelles compétences dans un environnement de travail quotidien au rythme rapide peut être décourageante. Un bon coach ou facilitateur peut faciliter cette transition. Après notre formation de dépannage, nos clients se tournent souvent vers nous ou vers leurs formateurs internes pour assurer cette fonction. Les coachs peuvent guider les employés lorsqu'ils appliquent leurs compétences au travail et s'assurer qu'elles sont utilisées correctement. Pour la résolution de problèmes, les animateurs doivent structurer une animation avant qu'elle ne commence, gérer les participants lorsqu'ils se débattent avec des questions importantes, puis assurer le suivi jusqu'à ce que le problème soit résolu. Une formation complémentaire peut aider les formateurs à développer des compétences avancées en matière de coaching et de facilitation.

Une compagnie d'assurance médicale a renforcé la formation par un accompagnement pour soutenir les objectifs de performance. Après avoir étendu son infrastructure informatique, la société a commencé à solliciter des contrats de gestion de données pour tirer parti de cette nouvelle capacité. La croissance de l'entreprise a nécessité l'amélioration des compétences en matière de résolution de problèmes, de prise de décision et de gestion de projet. Les employés ont été formés comme chefs de programme, certifiés pour enseigner nos ateliers de développement des compétences. Au cours de la formation, les chefs de programme ont aidé les participants à l'atelier à appliquer leurs nouvelles compétences à des problèmes et des projets liés aux TI, puis ont assuré le suivi après la formation.

Au sein du groupe informatique, les chefs de programme ont acquis la réputation d'aider à résoudre les problèmes et à planifier efficacement les projets, réputation qui s'est répandue dans toute l'organisation. Lorsque d'autres groupes ont commencé à demander leur aide en matière de coaching, de nombreux chefs de programme ont été redéployés pour consacrer plus de 50% de leur temps à coacher et à aider les autres à être plus performants. Des employés ont été formés pour remplacer les coachs qui sont promus à d'autres postes ou qui quittent l'entreprise. Pour les coachs et les employés qu'ils aident, il est gratifiant de travailler plus efficacement et d'être plus performant. Pour l'entreprise, le programme de coaching permet de concentrer les ressources sur les questions et projets clés qui produisent les résultats les plus significatifs.

Le retour d'information est un facteur essentiel de la réussite des performances que les coachs peuvent fournir. Les gens ont besoin d'un retour d'information s'ils veulent s'améliorer. La pratique rend permanent ; le retour d'information rend parfait. Les coachs peuvent utiliser le feed-back pour corriger les erreurs d'application en temps réel lorsqu'ils dirigent des individus ou un groupe. Ils peuvent également assurer un contrôle à intervalles courts s'ils révisent des documents préparés de manière indépendante. Les coachs donnent aux apprenants l'occasion de corriger leur travail et d'apprendre de leurs efforts. De plus, un retour positif sur un travail bien fait encourage les autres à fournir un effort supplémentaire et à prendre le risque d'utiliser une nouvelle compétence.

3. Exiger des preuves de l'application des nouvelles compétences

Une fois que les gens ont reçu une formation, ils sont prêts à appliquer les idées. Mais ils ne savent pas forcément qu'ils ont la possibilité de faire les choses différemment, surtout lorsqu'ils sont entourés d'autres personnes qui ne partagent pas leurs nouvelles compétences.

Les ingénieurs d'une raffinerie de pétrole hésitaient à appliquer notre processus de dépannage après avoir suivi notre atelier. Le processus leur demandait de sortir et de poser des questions aux opérateurs. Ils n'avaient pas l'habitude de poser des questions aux opérateurs car ils étaient "censés savoir ce qui se passait". Ils pensaient que les opérateurs allaient se moquer d'eux.

Les responsables ont surmonté ce problème en demandant aux participants de commencer des applications de dépannage spécifiques pendant le cours, puis de les terminer sur le lieu de travail. Les responsables ont demandé des rapports de situation, ont donné aux participants suffisamment de temps pour terminer leurs applications et leur ont demandé de présenter les résultats de leur travail.

La formation a produit des bénéfices immédiats. Un participant avait choisi de travailler sur une augmentation de l'usure des joints - les joints s'usaient plus vite que par le passé. Certains collègues pensaient que ce n'était pas très important ; le remplacement des joints est un inconvénient, mais c'est un coût pour l'entreprise. Cependant, l'analyse a révélé qu'une explosion qui s'était produite dans un passé récent avait détaché des matériaux granuleux qui se frayaient un chemin dans le système. La question suivante a été de savoir où pouvait se trouver cette matière. La réponse s'est avérée être dans une partie importante mais rarement utilisée de l'usine qui devait être mise en service sous peu. S'ils n'avaient pas appliqué de nouvelles compétences, posé des questions et trouvé la véritable cause de l'usure des joints, cette ligne aurait été arrêtée au moment où elle était le plus nécessaire.

Le fait de demander aux apprenants de surmonter les obstacles sur le lieu de travail et de démontrer leur utilisation des nouvelles compétences permet de passer rapidement de la formation à l'application, d'intégrer les compétences dans le flux de travail et d'accélérer le retour sur investissement de la formation.

4. Créer un environnement de travail qui favorise l'utilisation de nouvelles compétences

Si l'environnement de travail rend difficile l'utilisation des nouvelles compétences, l'argent de la formation est gaspillé. Les responsables de programme d'une usine de fabrication avaient formé de nombreux employés, mais personne n'utilisait systématiquement le processus de dépannage appris en formation. Le directeur de l'usine s'en est rendu compte lorsqu'il a observé un groupe d'opérateurs debout devant une machine défectueuse en train de discuter des causes possibles. Il les a convoqués dans une salle de conférence et a demandé à un responsable de programme de les guider dans le processus de résolution du problème. En une demi-heure, le problème était résolu.

Une semaine plus tard, il a observé le même groupe d'opérateurs, debout devant une machine, en train de sauter sur les causes possibles et ne faisant aucun progrès pour résoudre un autre problème qui s'était développé. Sa première réaction a été de donner un cours de recyclage, car il savait que le processus fonctionnait si les gens l'utilisaient. Après réflexion, il s'est rendu compte que ce n'était pas la bonne réponse : l'équipe avait utilisé avec succès sa formation une semaine auparavant. La différence, c'est que la semaine précédente, le manager avait clairement fait savoir qu'il souhaitait que les membres de l'équipe utilisent le nouveau processus de dépannage, qu'il avait fourni un facilitateur et qu'il leur avait offert un environnement de travail approprié.

Le directeur a pris des mesures. Il a donné aux chefs de programme une formation en facilitation afin qu'il y en ait toujours un de disponible pour chaque secteur d'activité. Il a fixé des attentes selon lesquelles le processus devrait être utilisé après un maximum de 20 minutes de temps d'arrêt. Enfin, il a fourni un espace de travail dédié avec des registres, des chevalets, des tableaux blancs et du café. En deux mois, les animateurs ont été formés, les nouvelles compétences ont été utilisées et les temps d'arrêt ont été considérablement réduits.

Un environnement de travail approprié peut être virtuel. Après avoir suivi une formation en gestion de projet, les chefs de projet de bon nombre de nos organisations clientes s'appuient sur un bureau de gestion de projet pour les soutenir. En plus d'assurer la gouvernance du projet pour l'organisation, ce bureau virtuel peut offrir un soutien au projet avec des outils de projet basés sur l'Intranet, un dépôt centralisé pour le partage de la documentation du projet, et un accès à un soutien de coaching/facilitation par e-mail et par téléphone.

5. Intégrer les nouvelles compétences dans les activités de routine

La formation est une ressource clé lorsque l'occasion est donnée aux gens d'exceller. Pour ce faire, il faut fixer des priorités claires quant à la manière et au moment d'appliquer la formation. Les compétences acquises lors de la formation doivent devenir la règle plutôt que l'exception. Une façon d'y parvenir est d'incorporer l'intention de la formation dans les opérations et les formulaires quotidiens.

Un fabricant d'acier a fourni la formation et l'opportunité nécessaires pour transformer avec succès une usine qui était un candidat potentiel à la fermeture. Après avoir formé tous les employés de l'usine à la résolution de problèmes, à la prise de décision, à l'évaluation des situations et à la gestion des risques et des opportunités, la direction a organisé des réunions de changement d'équipe pour définir les attentes des employés concernant les tâches à accomplir au cours de l'équipe suivante. Auparavant, le chef sortant griffonnait à la hâte des notes que son homologue entrant devait déchiffrer. Désormais, les chefs sortants, qui comprenaient la situation existante qu'ils laissaient derrière eux, organisaient des réunions de changement d'équipe auxquelles assistaient les opérateurs des équipes clés sortantes et entrantes et le personnel de soutien clé. Les réunions se tenaient dans une salle de travail équipée de tables et de chaises où l'on pouvait apporter et montrer des produits défectueux.

En dix-huit mois, l'usine s'est améliorée de 30% par rapport à tous les paramètres et est passée de la pire à la première place. Le chef de division a organisé la visite et l'observation d'autres directeurs d'usine. Au cours de l'une de ces visites, un directeur d'usine sceptique a demandé à l'un des coordinateurs d'équipe de l'usine ce qu'il pensait des réunions de changement d'équipe. Il a répondu : "Je les déteste, mais je ne reviendrais jamais à l'ancienne méthode." Les nouvelles compétences avaient été intégrées dans la façon de travailler, ce qui était parfois douloureux, mais les résultats étaient spectaculaires.

Un autre de nos clients du secteur pharmaceutique, répondant également aux préoccupations de la FDA concernant la manière dont ils menaient leurs enquêtes, a formé des enquêteurs et des animateurs, puis a fixé des attentes quant à l'utilisation de leurs nouvelles compétences en les intégrant aux procédures opérationnelles normalisées. Les représentants de la qualité et des opérations ont rationalisé la résolution des problèmes en intégrant l'analyse des décisions dans les procédures opérationnelles normalisées qui régissent le traitement des déviations. Ils ont réduit la durée du cycle de clôture des enquêtes en intégrant l'évaluation de la situation et l'analyse des problèmes dans les procédures opérationnelles normalisées qui régissent la rédaction des enquêtes. Le directeur de la fabrication a noté que les nouvelles procédures opérationnelles normalisées ont réduit le temps qu'il passait à examiner les enquêtes de plus d'une heure à moins de quinze minutes. En outre, le taux d'approbation des enquêtes au premier passage a augmenté de manière significative.

Si on leur donne des ressources et des opportunités, les gens vont exceller. Un bon programme de formation doit être soutenu par des opportunités appropriées d'utiliser les compétences acquises en formation. L'expérience montre que l'implication de la direction, des attentes claires, un cadre favorable et un programme bien intégré peuvent renforcer le lien entre une bonne formation et une réelle amélioration des performances de l'entreprise.

6. Contrôler l'application continue des nouvelles compétences

Vos collaborateurs ont reçu une formation et ont commencé à appliquer les idées. Mais comment les encourager à continuer à les utiliser à l'avenir ?

Un grand fabricant de produits alimentaires a lancé un programme qui a ajouté l'application des compétences nouvellement acquises aux cartes de pointage de ses associés. Les managers exigeaient une utilisation documentée des nouvelles compétences chaque trimestre. De cette manière, les managers fixaient des attentes pour les participants et leur fournissaient un retour d'information autorégulé. Des facilitateurs formés ont été fournis pour aider les employés à appliquer leur formation et à répondre aux exigences des cartes de pointage. À mesure que les gens ont commencé à utiliser leur formation, ils ont obtenu des résolutions meilleures et plus rapides. En l'espace d'un an, l'application de ces compétences était tout simplement devenue la façon de travailler.

En cas de stress, les gens reviennent à leur zone de confort, à la façon dont les choses ont "toujours" été faites. Les managers doivent encourager les gens à changer leur façon de travailler. Si les managers conservent un intérêt pour l'utilisation des nouvelles compétences, il en sera de même pour les personnes qu'ils dirigent.

La formation est souvent une composante nécessaire d'une initiative de changement. Mais la formation seule n'est pas suffisante. Les organisations peuvent améliorer leur réussite en matière de formation et d'objectifs organisationnels en définissant les attentes avant la formation, en fournissant motivation et soutien, en intégrant les nouvelles compétences dans le flux de travail et en contrôlant la formation et les résultats au fil du temps.

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