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Les projets : Le chaînon manquant de la gouvernance d'entreprise

Hewlett-Packard n'a pas hésité à se séparer de son PDG de longue date, Carly Fiorina. L'échec catastrophique de la mise en œuvre du progiciel de gestion intégré (PGI) de HP au printemps 2004 a certainement été un facteur défavorable à son mandat.

Le projet ERP de Hewlett-Packard a mal tourné et l'entreprise a attribué des pertes de $400 millions à des défaillances de livraison et de logistique. Les coûts supplémentaires - en termes de baisse du cours des actions, de distraction de la direction et d'atteinte à la marque et à la réputation - doivent être incalculablement plus élevés.

HP n'est pas seul. Même lorsque les projets n'aboutissent pas à une catastrophe, une entreprise type consacre 30 % de son budget informatique à des projets stratégiques, et pourtant 40 % des projets informatiques ne donnent pas les résultats escomptés. Nous pensons que ces chiffres sont en deçà de la réalité. Le problème ne se limite pas non plus au monde de l'informatique ; de récents scandales dans l'industrie pharmaceutique, par exemple, mettent en évidence des défaillances dans la gouvernance des projets de développement de nouveaux produits. Ces échecs ont des répercussions qui se chiffrent en milliards de dollars.

D'après notre expérience, à tout moment, les entreprises consacrent entre 20 et 50 % de leurs ressources totales disponibles à des projets. Parfois même davantage - nous avons un jour aidé un client à déterminer que ses engagements en matière de projets nécessitaient 1 200 années-personnes d'efforts - ce qui était dommage, car l'entreprise n'employait que 800 personnes.

Le travail par projet a tellement explosé dans le monde des affaires au cours des 25 dernières années que les projets représentent désormais une part importante de l'activité des entreprises. Les entreprises peuvent avoir simultanément des projets en cours dans les domaines de l'informatique, de la chaîne d'approvisionnement, des opérations, des risques, de la conception organisationnelle, du développement de nouveaux produits, des ventes, du marketing, des opérations de back-office - et partout où des changements sont nécessaires dans l'entreprise. Comme nous l'avons vu, l'un des effets de cette panoplie de projets est d'exposer l'entreprise elle-même à un risque opérationnel accru.

Cette question est tout à fait du ressort du conseil d'administration, surtout si l'on considère les exigences accrues des cadres réglementaires tels que la loi Sarbanes-Oxley aux États-Unis et la loi Turnbull au Royaume-Uni. La section 409 de la loi Sarbanes-Oxley, par exemple, exige que les sociétés cotées aux États-Unis signalent "... les événements financiers importants immédiatement..." au lieu d'attendre la fin du trimestre. Comme HP l'a constaté, l'échec d'un grand projet peut certainement être considéré comme un "événement financier important". Le projet a échoué, la société a dû le signaler - et le cours de l'action a chuté de 16 %.

Au Royaume-Uni, le rapport Turnbull fait peser une responsabilité similaire sur le conseil d'administration : "Le conseil d'administration est responsable du système de contrôle interne de la société. La direction générale est responsable de la gestion des risques par le maintien d'un système de contrôle interne efficace, et le conseil d'administration dans son ensemble est chargé de rendre compte de ce système."

La plupart des entreprises répondent à cette exigence de deux manières liées. La première passe par leurs systèmes de gestion et d'information financière, la seconde par leur structure organisationnelle.

Cependant, si l'on examine la plupart des rapports d'entreprise au niveau du conseil d'administration, il est difficile de trouver des preuves de l'un ou l'autre de ces éléments en ce qui concerne les projets. Il est difficile de voir comment les membres du conseil d'administration peuvent trouver ce qu'ils ont besoin de savoir sur les projets de l'entreprise dans les rapports internes standard. Et il est rare qu'un membre de la direction soit responsable de la supervision des projets (sauf peut-être dans le cas de grands programmes, mais ceux-ci ne représentent qu'une partie de l'activité totale de l'entreprise). En pratique, tout le monde sait que des projets sont en cours, mais personne ne sait exactement combien. Le conseil d'administration n'est normalement informé d'un projet que lorsqu'il nécessite des dépenses importantes ou un engagement stratégique, ou lorsqu'il échoue.

En d'autres termes, la plupart des entreprises ne disposent pas d'un moyen systématique, cohérent et transparent de rendre compte des projets, de leur lancement, de leur avancement et de leurs risques. L'entreprise, et le conseil d'administration en particulier, sont donc exposés à plus d'un titre.

Lorsque le cours de l'action d'une société s'effondre en raison de l'échec d'un projet - combien de temps faudra-t-il attendre pour voir des administrateurs poursuivis par des actionnaires pour négligence criminelle - est-ce parce que le conseil d'administration n'avait pas les rapports ou les contrôles financiers nécessaires pour limiter et gérer l'exposition de la société à un risque raisonnable et prévisible lié au projet ? Il ne s'agit pas d'une question banale.

Le problème vient du fait que les projets sont, naturellement, différents du travail "normal" ou "à la chaîne". Le travail à la chaîne, c'est ce que font les entreprises au quotidien. Ainsi, les processus de reporting, d'organisation, de budgétisation et de planification sur lesquels le conseil d'administration s'appuie comme preuve du contrôle interne sont basés sur le travail à la chaîne. Cependant, comme nous l'avons vu, 20 à 50 % des ressources et de l'attention d'une entreprise peuvent être consacrées à des projets. Dans le cadre du modèle de gestion hiérarchique, le conseil d'administration n'a que peu de moyens de connaître cet engagement et n'est donc pas en mesure de comprendre, et encore moins de gérer, les risques auxquels ces projets peuvent exposer l'entreprise.

Comment un conseil d'administration peut-il savoir s'il maîtrise l'exposition à ses projets ? Lorsqu'il peut répondre, rapidement et de manière cohérente, aux questions suivantes :

  • Quels sont les projets en cours dans l'entreprise ?
  • Quelle valeur ces projets apporteront-ils ?
  • Quels mécanismes existent pour garantir que les ressources dont ces projets ont besoin sont définies, délimitées, approuvées et plafonnées ?
  • Sur quels critères nous basons-nous pour approuver un projet ? Le rejet d'un projet ?
  • Comment empêcher les projets de naître unilatéralement dans l'entreprise ?
  • Quels sont les risques spécifiques présentés par chaque projet ? Pour l'entreprise ? Pour sa propre réussite ? Pour la réussite d'autres projets ?
  • Quelles normes attendons-nous des personnes dans la planification de la prévention et de la gestion de ces risques ?
  • Comment saurons-nous si les engagements ou les risques liés au projet ne sont pas respectés ?

Les réponses se trouvent peut-être dans un bureau de programme. Elles peuvent impliquer la création d'un Chief Projects Officer. Elles pourraient aboutir à l'installation d'un processus standard de gestion de projet. Elles peuvent éventuellement impliquer des logiciels (mais attention, les logiciels ne peuvent être qu'une partie de la réponse ; ils ne seront jamais la solution complète). Ils devraient certainement inclure une rubrique "projets" dans tout rapport de gestion que le conseil d'administration voit.

Nous avions l'habitude de vivre dans un monde stable, mais le changement est désormais la norme. Les projets sont le moyen par lequel les entreprises planifient et exécutent ces changements. De la même manière, les projets sont aussi le moyen pour les entreprises de s'exposer à des risques qu'elles s'infligent elles-mêmes. Le conseil d'administration n'a plus aucune excuse pour ne pas relever le défi des projets : les projets sont une partie importante et potentiellement dangereuse de la vie d'une entreprise - il est temps que nous gérions nos entreprises en conséquence.

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